管理学课件11-领导概论ppt.ppt

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1、1彼得原理彼得原理v管理学家彼得1969年出版了彼得原理一书，他提出人们在某一个岗位取得一定成绩后，就会趋向于被晋升到更高一级的岗位，一直晋升到自己不能胜任的岗位为止。这样，就可能导致组织里面的所有岗位都会被不胜任其职位的人所占据。2囚徒困境囚徒困境v问题：两个囚徒被隔离审讯；警方的政策是问题：两个囚徒被隔离审讯；警方的政策是“坦白从宽，抗坦白从宽，抗拒从严拒从严”，如果两个人都坦白则各判，如果两个人都坦白则各判8 8年；如果一人坦白另年；如果一人坦白另一人不坦白，坦白的放出去，不坦白的判一人不坦白，坦白的放出去，不坦白的判1010年；如果都不坦年；如果都不坦白则因证据不足各判白则因证据不足各

2、判1 1年。年。v最终二人都选择了坦白。最终二人都选择了坦白。v假定假定A A选择坦白的话，选择坦白的话，B B最好是选择坦白，因为最好是选择坦白，因为B B坦白判坦白判8 8年而年而不坦白却要判不坦白却要判 1010年；年；v假定假定A A选择不坦白的话，选择不坦白的话，B B最好还是选择坦白，因为最好还是选择坦白，因为B B坦白不坦白不被判型而抵赖却要被判被判型而抵赖却要被判1 1年。即是说，不管年。即是说，不管A A是坦白还是抵赖，是坦白还是抵赖，A A的最佳选择都是坦白。结果，两个人都选择了坦白，各被的最佳选择都是坦白。结果，两个人都选择了坦白，各被判刑判刑8 8年。年。不是每次个人的

3、理性选择都能让自我利益最大化，也许不是每次个人的理性选择都能让自我利益最大化，也许会让你陷入一个会让你陷入一个“囚徒困境囚徒困境”。3路径依赖定理路径依赖定理v一旦人们做出了某种选择，就会在惯性下不断强化它，不会轻易改变。v此原理最早是由布赖恩陈瑟对技术演变过程的自我强化机制进行研究提出的，但经济学诺贝尔奖得主道格拉斯诺斯在阐释经济制度的演进时使得这一原理声名远扬。现在，路径依赖理论被广泛用于对选择和习惯的解释。4v最终二人都选择了坦白。这是因为，v假定A选择坦白的话，B最好是选择坦白，因为B坦白判8年而不坦白却要判10年；v假定A选择不坦白的话，B最好还是选择坦白，因为B坦白不被判型而抵赖却

4、要被判1年。即是说，不管A是坦白还是抵赖，A的最佳选择都是坦白。结果，两个人都选择了坦白，各被判刑8年。不是每次个人的理性选择都能让自我利益最大化，也许会让你陷入一个“囚徒困境”。5分马的启示分马的启示v有一个财主，临终前把三个儿子叫到身边说，家里有17匹马可当遗产分，大儿子分得1/2，二儿子分得1/3，三儿子分得1/9。6v三个儿子分不了，讲来智伯帮助解决难题。智伯从自己家里牵来了一匹马凑成18匹，大儿子得9匹，二儿子得6匹，三儿子得2匹，共17匹，匹下一匹中智伯牵来的，自然又牵了回去。7v某国王喜欢马，他发现一大臣家有七匹马，便想方设法弄到手，就发布了一张告示：v第一条，拥有马匹的人家，必

5、须申报；v第二条，每一匹马必须缴纳100元的税金；v第三条，拥有五匹马以上的，要按五匹申报并缴税；v第四条，不得谎报拥有的马数。v8v看完告示后，大臣吩咐管家：“必须服从国王的命令，去按五匹马申报并缴税”。可大臣的儿子也吩咐管家说：“必须服从国王的命令，去按七匹马申报并缴税”。于是，大臣和儿子争论不休，后来请管家来评说是非。v管家先肯定了大臣和儿子各自的说法，接着又否定了大臣和儿子各自的说法，并想出了一个巧妙的方案去申报，使国王没有办法弄到大臣的马，大臣和儿子都很高兴。请问：v1、管家是如何先肯定而后又否定大臣和儿子各自的想法的？v2、管家想出的巧妙的申报方案是什么？9第十一章第十一章领导概论

6、领导概论10学习目标1.了解有关领导概念，掌握领导方式理论；了解有关领导概念，掌握领导方式理论；2.掌握权力形成机制与运用要领；掌握权力形成机制与运用要领；3.掌握指挥的形式与要领；掌握指挥的形式与要领；4.掌握激励的理论与方法；掌握激励的理论与方法；5.掌握沟通的方法与艺术掌握沟通的方法与艺术知识点11学习目标1.培养提高自身权威与有效运用权力的能力；培养提高自身权威与有效运用权力的能力；2.培养有效指挥的能力；培养有效指挥的能力；3.培养激励员工的能力；培养激励员工的能力；4.培养人际交往与沟通的能力。培养人际交往与沟通的能力。技能点12第十一章第十一章领导概论领导概论v领导的内涵和本质领

7、导的内涵和本质v领导者的类型领导者的类型v领导方式及其理论领导方式及其理论1311.1 11.1 领导的内涵领导的内涵 领领导是管理的一项重要职能，是影导是管理的一项重要职能，是影响群体为实现组织目标而努力的过程，响群体为实现组织目标而努力的过程，与管理工作的其他职能的区别主要体现与管理工作的其他职能的区别主要体现在与人相联系的特征上。在与人相联系的特征上。1.1.领导是指领导者利用组织所赋予的职权和个人领导是指领导者利用组织所赋予的职权和个人所具有的能力，所具有的能力，指挥、命令和引导、影响指挥、命令和引导、影响下属下属为完成组织目标而努力工作的过程。亦称为完成组织目标而努力工作的过程。亦称

8、领导领导工作工作。（。（动词属性动词属性）2.2.领导是指为实现组织目标，进行决策、计划、领导是指为实现组织目标，进行决策、计划、组织、控制和委派职责等工作而去指挥或引导组织、控制和委派职责等工作而去指挥或引导下属的人。亦称下属的人。亦称领导者领导者。（。（名词属性名词属性）14 3. 3.领导的内涵的理解领导的内涵的理解 a.a.领导者必须有下属或追随者；领导者必须有下属或追随者； b.b.领导者拥有指挥、命令或引导、影响下属的职权或能力；领导者拥有指挥、命令或引导、影响下属的职权或能力； c.c.领导的目的是通过指挥或影响下属使其努力工作从而完领导的目的是通过指挥或影响下属使其努力工作从而

9、完成组织目标。成组织目标。 4.4.领导与管理领导与管理 管理是建立在合法的、有报酬的和强制性的权力基础管理是建立在合法的、有报酬的和强制性的权力基础上的对下属命令和指挥的行为。上的对下属命令和指挥的行为。 领导则是可能建立在合法的、有报酬的和强制性权力领导则是可能建立在合法的、有报酬的和强制性权力基础上。也可能更多建立在个人影响权和专长权以及模范基础上。也可能更多建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上。作用的基础上。15领导者和管理者的关系领导者和管理者的关系区别：区别：管理者的范围大于领导者。 从本质上说，管理是建立在合法的、有报酬的和强制性权力基础上的命令行为。而领导既可以建立在合

10、法的、有报酬的和强制性的权力基础上，也可能建立在个人影响权、专长权以及模范作用的基础上。 一个人可能既是有成效的管理者，也是好的领导者； 可能只是有成效的管理者，但不是好的领导者； 可能只是好的领导者，但不是有成效的管理者。管理者：管理者：管理岗位上的工作者，包括领导者和辅助参谋人员。 共性：共性：从行为方式看，都是一种在组织内部通过影响他人的活动来实现组织目标的过程。 从权力的构成看，都是组织层级的岗位设置的结果。16 管管 理理 领领 导导确确 定定目目 标标进进 程程编制计划与预算为达成目标，制订出详细的步骤和计划进度为达到预期目标，进行资源分配指明方向、给出战略展现未来的远景与目标指出

11、达到远景与目标的战略开发实开发实现目标现目标所需的所需的人力和人力和网络结网络结构构组织和配备人员组建所需组织结构及配备人员规定权责关系制订具体政策和规程指导行动建立系统和方法监督完工状况指导人们同协作者沟通，指明方向、路线；让人们更好理解目标、战略及实现目标后的效益；指引人们据需要组建工作组、建立合作伙伴关系。执执 行行控制和解决问题通过具体详细的计划监督进程和结果 鼓动和激励动员克服改革中的障碍鼓动在初具条件的情况下，努力克服人力与资源的不足，实现改革。结结 果果具有一定程度的预见并建立良好的秩序；得出各利益所有者如用户、股东期望的关键效果取得较大进展的改革；具备进一步改革如用户期望的新产

12、品的潜力 管理与领导的管理与领导的区别区别 17领导职能与其他管理职能的区别领导职能与其他管理职能的区别领导是领导者和被领导者之间的相互作用关系和作用过程。领导职能侧重领导职能侧重于人的因素及人与人之间的相互作用。其他管理职能其他管理职能：计划、组织和控制一般都是偏重于方法、程序和结果的，它们可由管理者独自坐在办室里完成，因而不具有或者说基本上不具有与人交往的特点。 作为一个管理者管理者，如果不知道人们取得预期结果的过程是如何受到个人因素的影响，以及如何促动人们沿着组织的目标努力工作，那么管理工作就难以发挥应有的效能。因此，领导是开展有效管理工作的必不可少的一项职能，也是最充最充分体现管理工作

13、的艺术性的一项职能分体现管理工作的艺术性的一项职能。 1811.1.2领导的本质领导的本质 领导就是使组织成员的追随与服从。领导并领导就是使组织成员的追随与服从。领导并非孤立地存在，一般情况下，人们不能强逼他人非孤立地存在，一般情况下，人们不能强逼他人实行某种行为。因此，领导意味着追随者愿意接实行某种行为。因此，领导意味着追随者愿意接受引导或影响，在接受某人为领导者时，组织成受引导或影响，在接受某人为领导者时，组织成员为了实现某一目标，自愿放弃某些决策自由，员为了实现某一目标，自愿放弃某些决策自由，如果组织成员中某人不愿放弃时，他不会感到满如果组织成员中某人不愿放弃时，他不会感到满意。正是这些

14、下属的追随与服从，才使领导者在意。正是这些下属的追随与服从，才使领导者在组织中的地位得以确认，并使领导过程成为可能。组织中的地位得以确认，并使领导过程成为可能。 因此，可以说领导的本质在于影响或引导而因此，可以说领导的本质在于影响或引导而非指挥或命令。非指挥或命令。1911.1.3领导的作用领导的作用1.1.决策决策2.2.用人用人3.3.指挥：指挥：指在组织活动中，需要有头脑清醒、胸指在组织活动中，需要有头脑清醒、胸怀全局，能高瞻远瞩、运筹帷幄的领导者帮助怀全局，能高瞻远瞩、运筹帷幄的领导者帮助组织成员认清环境和形势，指明活动的目标和组织成员认清环境和形势，指明活动的目标和达到目标的路径。达

15、到目标的路径。4.4.协调：协调：指组织在内外因素的干扰下，需要领导指组织在内外因素的干扰下，需要领导者来协调部门之间和组织成员之间的关系和活者来协调部门之间和组织成员之间的关系和活动，朝着共同的目标前进。动，朝着共同的目标前进。5.5.激励：激励：指领导者为组织成员主动创造能力发展指领导者为组织成员主动创造能力发展空间和职业生涯发展的行为。空间和职业生涯发展的行为。20领导工作原理领导工作原理1.指明目标原理：指明目标原理：明确目标任务；明确目标任务；2.协调目标原理：协调目标原理：个人与组织目标协调一致，人们的行为就个人与组织目标协调一致，人们的行为就会趋于统一；会趋于统一；3.命令一致原

16、理：命令一致原理：领导发出的各种命令越是一致，则人们执领导发出的各种命令越是一致，则人们执行起来矛盾就越小；行起来矛盾就越小；4.直接管理原理：直接管理原理：领导与下级接触得越多，则了解的情况就领导与下级接触得越多，则了解的情况就越准确，领导效率就越高；越准确，领导效率就越高；5.沟通联络原理：沟通联络原理：领导和下属有准确地、有效、及时地沟通，领导和下属有准确地、有效、及时地沟通，则整个组织容易形成真正和谐的整体；则整个组织容易形成真正和谐的整体；6.有效激励原理：有效激励原理：下属的需要与愿望越是得到满足，则人们下属的需要与愿望越是得到满足，则人们的积极性就越高，就能为组织作出更大的贡献。

17、的积极性就越高，就能为组织作出更大的贡献。2111.1.4领导的权力和影响力领导的权力和影响力 所谓影响力是指一个人在与他人的交往中，所谓影响力是指一个人在与他人的交往中，影响和改变他人的心理和行为的能力。影响和改变他人的心理和行为的能力。领导影响力领导影响力职权影响力职权影响力非职权影响力非职权影响力法法定定权权强强制制权权奖奖赏赏权权专专长长权权感感召召权权221.1.职权影响力职权影响力 职权影响力实质是指社会或一个组织赋予某些职权影响力实质是指社会或一个组织赋予某些人一定的职务、地位、权力等，使之具有支配下属人一定的职务、地位、权力等，使之具有支配下属的影响力。这种影响力与特定的个人无

18、关，只与职的影响力。这种影响力与特定的个人无关，只与职务发生联系。务发生联系。 a.a.职权影响力的构成职权影响力的构成 法定权：组织授予领导者一定的职位，使其占法定权：组织授予领导者一定的职位，使其占 据权势地位或支配地位，可以对下属发号施令。据权势地位或支配地位，可以对下属发号施令。 强制权：用惩罚的措施迫使他人服从的力量。强制权：用惩罚的措施迫使他人服从的力量。 奖赏权：用激励手段鼓励下属努力完成组织目标。奖赏权：用激励手段鼓励下属努力完成组织目标。 b.b.制约职权影响力的主要因素制约职权影响力的主要因素 传统观念；传统观念；职位因素；职位因素；资历因素。资历因素。232.2.非职权影

19、响力非职权影响力 非职权影响力不是外界附加的，它产生于非职权影响力不是外界附加的，它产生于个人的自身因素，与职位没有关系。个人的自身因素，与职位没有关系。 a.a.非职权影响力构成非职权影响力构成 专长权专长权 感召权感召权 b.b.制约制约非职权影响力的因素非职权影响力的因素 品格；品格；才干；才干；知识；知识；情感。情感。24项项目目职位权力职位权力影响力影响力来来源源法定职位，由组法定职位，由组织带来规定织带来规定完全依靠由个人素质、品质、完全依靠由个人素质、品质、业绩和魅力而来业绩和魅力而来范范围围受时空限制，受受时空限制，受权限限制权限限制不受时空限制，可以超越权限，不受时空限制，可

20、以超越权限，甚至超越组织的局限甚至超越组织的局限大大小小不因人而异不因人而异因人而异，同一职位的经理，因人而异，同一职位的经理，有的有影响力，有的没有有的有影响力，有的没有方方式式以行政命令的方式以行政命令的方式实现，是一种外在实现，是一种外在的作用的作用自觉接受，是一种内在的影响自觉接受，是一种内在的影响效效果果服从、敬畏，也可服从、敬畏，也可以调职、离职的方以调职、离职的方式逃避式逃避追随、信赖、爱戴追随、信赖、爱戴性性质质强制性地影响强制性地影响自然地影响自然地影响权力与影响力的比较权力与影响力的比较 2511.2 11.2 领导者的类型领导者的类型11.2.1权力与领导权力与领导权力：

21、管理者影响别人行为的能力权力：管理者影响别人行为的能力专长权、个人影响权、管理制度专长权、个人影响权、管理制度权权领导：关于如何有效行使管理制度权力的领导：关于如何有效行使管理制度权力的过程过程专长权、个人影响权具有不稳定专长权、个人影响权具有不稳定性性2611.2.2管理制度权力集中与分散相对立的领导者管理制度权力集中与分散相对立的领导者 1.1.集权式领导：集权式领导： 把管理的制度权力相对牢固地进行控制把管理的制度权力相对牢固地进行控制 的领导者。下属受控制的力度较大。的领导者。下属受控制的力度较大。 2.2.民主式领导：民主式领导： 向被领导者授权，鼓励下属参与，并且向被领导者授权，鼓

22、励下属参与，并且 主要依赖于其个人专长权和影响权影响下属。主要依赖于其个人专长权和影响权影响下属。2711.2.3维持与创新相对立的领导者维持与创新相对立的领导者 1.1.维持型领导：维持型领导： 亦称事务型领导，通过明确角色和任务要亦称事务型领导，通过明确角色和任务要 求，激励下属努力完成组织目标，并且尽量考求，激励下属努力完成组织目标，并且尽量考 虑和满足下属的社会需求，通过协调活动提高虑和满足下属的社会需求，通过协调活动提高 组织效率。组织效率。 282.2.创新型领导创新型领导 a.a.魅力型领导者：魅力型领导者： 鼓励下属超越他们预期绩效水平的能力。鼓励下属超越他们预期绩效水平的能力

23、。 魅力型领导者的影响力来源：魅力型领导者的影响力来源： 有能力陈述未来远景（下属可识别且富有能力陈述未来远景（下属可识别且富 有想象力）有想象力） 有能力提炼出每个人都赞同的公司价值有能力提炼出每个人都赞同的公司价值 观系统观系统 信任下属并获取他们充分的信任回报信任下属并获取他们充分的信任回报 提升下属对新结果的意识，激励他们为提升下属对新结果的意识，激励他们为 了部门和组织而超越自身的利益了部门和组织而超越自身的利益29 b.b.变革型领导者：变革型领导者： 鼓励下属为了组织的利益而超越自身的利益，鼓励下属为了组织的利益而超越自身的利益，并能对下属产生深远而且不同寻常的影响并能对下属产生

24、深远而且不同寻常的影响 c.c.战略领导者战略领导者 用战略思维进行决策。用战略思维进行决策。 战略的基本特征：长期性、整体性和前瞻性战略的基本特征：长期性、整体性和前瞻性 战略的领导行为特征：预见、洞察、保持灵活战略的领导行为特征：预见、洞察、保持灵活 战略管理的重点：人力资本、产品、市场、创新战略管理的重点：人力资本、产品、市场、创新3011.3 11.3 领导理论领导理论11.3.1领导方式的基本类型领导方式的基本类型 1.1.专权型领导：领导个人决定一切，布置下属专权型领导：领导个人决定一切，布置下属 执行。执行。 2.2.民主型领导：领导者发动下属讨论，共同商民主型领导：领导者发动下

25、属讨论，共同商 量，集思广益，然后决策，要求上下融洽，量，集思广益，然后决策，要求上下融洽， 合作一致地工作。合作一致地工作。 3.3.放任型领导：领导者撒手不管，下属自行决放任型领导：领导者撒手不管，下属自行决 策，自主管理，领导者的职责仅仅是为下属策，自主管理，领导者的职责仅仅是为下属 提供信息并与企业外部进行联系，以利于下提供信息并与企业外部进行联系，以利于下 属的工作。属的工作。31323311.3.2特性理论特性理论3435363711.3.2特性理论特性理论局限性：局限性：1.1.尽管在成功的领导者身上已经找到尽管在成功的领导者身上已经找到100100种以上种以上的特性，但从未找到

26、完全一致的模式。的特性，但从未找到完全一致的模式。2.2.气质、体格、知识等因素和有效的领导有关，气质、体格、知识等因素和有效的领导有关，但这些因素中的绝大多数又与许多其他环境但这些因素中的绝大多数又与许多其他环境因素有关。因素有关。3.3.领导技巧要随着人在组织中从事的工作类型领导技巧要随着人在组织中从事的工作类型而变化。而变化。4.4.忽视了下属的能动性。忽视了下属的能动性。5.5.不清楚是领导者的自信导致了成功，还是领不清楚是领导者的自信导致了成功，还是领导者的成功建立了自信。导者的成功建立了自信。3839管理学者认为领导必备的素质可概括为管理学者认为领导必备的素质可概括为7CvConv

27、ition（可信）（可信）vCharacter(品质品质)vCare(关心人关心人)vCourage(勇气勇气)vComunication(沟通沟通)vCompreheasive(综合综合)vCompetence(能力能力)。4011.3.3领导方式行为论领导方式行为论 1.1.密执安大学的研究密执安大学的研究 19471947年李克特（年李克特（Rensis LikertRensis Likert）及其同事试图）及其同事试图比较群体效率如何随领导者的行为变化而变化。比较群体效率如何随领导者的行为变化而变化。a.a.工作导向型领导行为工作导向型领导行为：这种领导方式关心工作的过：这种领导方式关

28、心工作的过程和结果，并用密切监督和施加压力的办法来获得程和结果，并用密切监督和施加压力的办法来获得良好绩效、满意的工作期限和结果评估。群体任务良好绩效、满意的工作期限和结果评估。群体任务的完成情况是领导行为的中心。的完成情况是领导行为的中心。b.b.员工导向型领导行为：员工导向型领导行为：这种领导方式表现为关心员这种领导方式表现为关心员工，并有意识地培养与高绩效的工作群体相关的人工，并有意识地培养与高绩效的工作群体相关的人文因素，即重视人际关系。员工的需要、晋级和职文因素，即重视人际关系。员工的需要、晋级和职业生涯的发展是领导者首要考虑的问题。业生涯的发展是领导者首要考虑的问题。c.c.员工导

29、向型领导行为与高的群体生产率和高满意度员工导向型领导行为与高的群体生产率和高满意度相关，而生产导向型领导行为反之。相关，而生产导向型领导行为反之。412.2.俄亥俄州立大学的研究俄亥俄州立大学的研究 四十年代末期，俄亥俄州立大学的弗莱西四十年代末期，俄亥俄州立大学的弗莱西曼（曼（E. A. FleishmanE. A. Fleishman）及其同事的研究将领）及其同事的研究将领导方式概括为两个维度导方式概括为两个维度, ,即领导方式的关怀维即领导方式的关怀维度（度（ConsiderationConsideration）和定规维度）和定规维度（Initiation of StructureIni

30、tiation of Structure）。）。 a.a.关怀维度关怀维度代表领导者信任和尊重下属的观念代表领导者信任和尊重下属的观念 程度。程度。 b.b.定规维度定规维度代表领导者构建任务、明察群体之代表领导者构建任务、明察群体之 间的关系和明晰沟通渠道的倾向程度。间的关系和明晰沟通渠道的倾向程度。42二维构面理论二维构面理论研究结论：研究结论：领导者类型可以分成四个基本类型：高关怀高关怀高定规高定规高关怀高关怀低定规低定规低关怀低关怀高定规高定规低关怀低关怀低定规低定规一般来说，一般来说，中国企业的领导者采取的是高关怀、低定规的领导方式；而西方国家的领导者采取的是一种高关怀、高定规的领导

31、方式。43研究结论：研究结论：v高高高型的领导者高型的领导者一般更能使下属达到高绩效和高满意度，但高高型风格并不总是产生积极效果并不总是产生积极效果。在生产部门内，工作绩效评定结果往往与定规工作绩效评定结果往往与定规程度呈正相关，与关怀程度呈负相关，而在非生产程度呈正相关，与关怀程度呈负相关，而在非生产部门，则相反部门，则相反。v其他三种类型其他三种类型的领导行为普遍与较多的缺勤、事故、抱怨及离职有关系。443.3.管理方格理论管理方格理论 美国得克萨斯大学的布莱克（美国得克萨斯大学的布莱克（BlakeBlake）和穆）和穆顿（顿（MoutonMouton）提出了关于培养领导方式的管理）提出了

32、关于培养领导方式的管理方格理论。这一研究充分概括了前述两项研究方格理论。这一研究充分概括了前述两项研究关于员工导向和生产导向维度，将领导者按他关于员工导向和生产导向维度，将领导者按他们的绩效导向行为（称为对生产的关心）和维们的绩效导向行为（称为对生产的关心）和维护导向行为（称为对人员的关心）进行评估，护导向行为（称为对人员的关心）进行评估，给出等级分值，然后把分值标注在两个维度的给出等级分值，然后把分值标注在两个维度的坐标界面上，并划分成坐标界面上，并划分成9 9个等级，从而生成个等级，从而生成8181种不同的领导类型。种不同的领导类型。45管理方格理论1.19.91.99.1.5.51.1：

33、放任式管理9.1：任务式管理1.9：俱乐部式的 管理9.9：团队式的管 理5.5：中间道路式 管理 46a.a.1.91.9型领导方式型领导方式：特别关心员工，持这种方式的领：特别关心员工，持这种方式的领 导者认为，只要员工精神愉快，生产自然会好。这种导者认为，只要员工精神愉快，生产自然会好。这种 管理的结果可能很脆弱，一旦和谐的人际关系受到破管理的结果可能很脆弱，一旦和谐的人际关系受到破 坏，生产业绩会随之下降。亦称坏，生产业绩会随之下降。亦称乡村俱乐部型管理乡村俱乐部型管理。b.b. 9.19.1型领导方式型领导方式：只注重任务的完成，是一种专权：只注重任务的完成，是一种专权 式的领导，下

34、属只能奉命行事，可能会失去创造性或式的领导，下属只能奉命行事，可能会失去创造性或 进取精神。亦称进取精神。亦称任务型管理任务型管理。c.c. 5.55.5型领导方式型领导方式：既不过分重视人的因素，也不过：既不过分重视人的因素，也不过 于重视任务因素，努力保持和谐与妥协。亦称于重视任务因素，努力保持和谐与妥协。亦称中庸之中庸之 道型管理道型管理。d.d. 1.11.1型领导方式型领导方式：表示领导者付出最小的努力完成：表示领导者付出最小的努力完成 工作。亦称工作。亦称贫乏型管理贫乏型管理。e.e. 9.99.9型领导方式型领导方式：表示领导者通过协调和综合工作：表示领导者通过协调和综合工作 相

35、关活动而提高任务效率与士气。亦称相关活动而提高任务效率与士气。亦称团队型管理团队型管理。474801 2 344 5 6 7 891.11.95.59.19.912356789 对任务的关心对任务的关心低低低低高高高高对对人人员员的的关关心心1.1既不关心工作任务也不关心人员，因而是不良的贫乏式，类似于自由放任式。 9.9型的领导者对工作任务和人员的关心都有高标准的要求，通过鼓励互信、互敬及相互协作的团队精神来取得关心任务和关心人员两方面的高程度的、有效的结合，故称之为团队式。 管理方格论认为，9.9型团队式领导是一种最理想的领导风格，应该以此作为领导者检讨和改进现有领导方式的努力方向。图图5

36、 52 2 管理方格图管理方格图4911.3.4领导方式情景论领导方式情景论1.菲德勒权变理论菲德勒权变理论(1)权变理论权变理论 权变理论认为不存在一种权变理论认为不存在一种“普遍适用普遍适用”的的领导方式，领导的行为若想有效，就必须随着领导方式，领导的行为若想有效，就必须随着被领导者的特点和环境的变化而变化。被领导者的特点和环境的变化而变化。50 可以用公式来表示这一观点：可以用公式来表示这一观点：有效领导 = F(领导者，被领导者，环境)领导方式是领导者特征、追随者特征和环境的领导方式是领导者特征、追随者特征和环境的函数。函数。 领导者特征：领导者的个人品质、价值领导者特征：领导者的个人

37、品质、价值 观和工作经历。观和工作经历。 追随者特征：追随者的个人品质、工作能力、追随者特征：追随者的个人品质、工作能力、 价值观等。价值观等。 环境：工作特征、组织特征、社会状况、环境：工作特征、组织特征、社会状况、 文化影响、心理因素等。文化影响、心理因素等。51(2)(2)菲德勒模型菲德勒模型 菲德勒的领导权变理论认为任何领导方式都可能在一定菲德勒的领导权变理论认为任何领导方式都可能在一定的环境内有效，其有效性完全取决于是否与所处的环境相适的环境内有效，其有效性完全取决于是否与所处的环境相适应。应。 a.a.三种权变因素三种权变因素：职位权力的大小；职位权力的大小；任务结构是否明确；任务

38、结构是否明确；上下级关系（下属乐于追随的程度）上下级关系（下属乐于追随的程度）。 b.b.一种分析模式一种分析模式：LPCLPC（最不喜欢的同事，（最不喜欢的同事，Least preferred Least preferred coworker questionnairecoworker questionnaire）量表）量表。该量表主要内容是询问领。该量表主要内容是询问领导者对最不与自己合作的同事的评价。如果领导者对最不喜导者对最不与自己合作的同事的评价。如果领导者对最不喜欢的同事批评得一无是处，则被认为惯于命令和指挥，是只欢的同事批评得一无是处，则被认为惯于命令和指挥，是只关心生产的领导（

39、关心生产的领导（低低LPCLPC型领导方式型领导方式）；如果能对最不喜欢的）；如果能对最不喜欢的同事给以好的评价，则被认为注重人际关系和个人声望，是同事给以好的评价，则被认为注重人际关系和个人声望，是以人为主的领导。（以人为主的领导。（高高LPCLPC型领导方式型领导方式）52 根据菲德勒的研究认为：低根据菲德勒的研究认为：低LPCLPC型领导比型领导比较注重任务的完成，如果环境较差较注重任务的完成，如果环境较差, ,他将首先他将首先保证完成任务保证完成任务, ,环境改善后，任务能够较好地环境改善后，任务能够较好地完成，这时其目标将是搞好人际关系。高完成，这时其目标将是搞好人际关系。高LPCL

40、PC型领导正好相反。型领导正好相反。低低LPCLPC型领导型领导高高LPCLPC型领导型领导领导领导低目标低目标领导领导高目标高目标工作工作工作工作环境较好环境较好环境较差环境较差人际关系人际关系人际人际关系关系53工作关系工作关系好好好好好好好好差差差差差差差差工作结构工作结构简单简单简单简单复杂复杂复杂复杂简单简单简单简单复杂复杂复杂复杂职位权力职位权力强强强强弱弱弱弱强强弱弱强强弱弱环环境境好好中等中等差差领导目标领导目标高高不明确不明确低低低低LPC领导领导人际关系人际关系不明确不明确工作工作高高LPC领导领导工作工作不明确不明确人际关系人际关系最有效方式最有效方式低低LPC高高LPC

41、低低LPCc. 菲德勒模型菲德勒模型54（附）（附）八种环境状况对应的领导方式八种环境状况对应的领导方式工作工作人际关系人际关系工作工作领导首要目标领导首要目标低低LPC型型领导方式领导方式高高LPC型型领导方式领导方式不利不利一般一般有利有利环境有利性环境有利性87654321环境类型环境类型弱弱强强弱弱强强弱弱强强弱弱强强职位权力职位权力不明确不明确明确明确不明确不明确明确明确任务结构任务结构坏坏好好上下级关系上下级关系55上上下下级级关关系系任任务务结结构构职职位位权权力力情情境境类类型型有有效效的的领领导导方方式式情情境境特特征征关关系系导导向向型型（高高L LP PC C分分）任任务

42、务导导向向型型（低低L LP PC C分分）好好明明确确不不明明确确强强弱弱强强弱弱1 12 23 34 45 56 67 78 8强强弱弱强强弱弱明明确确不不明明确确差差不不利利任任务务型型中中间间状状态态关关系系型型有有利利任任务务型型菲菲德德勒勒领领导导模模型型示示意意图图56 2.2.目标目标路径理论路径理论 由由罗伯特罗伯特豪斯（豪斯（Robert J. HouseRobert J. House）发展的一发展的一 种权变理论。该理论认为：领导者的工作是帮助下种权变理论。该理论认为：领导者的工作是帮助下 属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，以属达到他们的目标，并提供必要的指导和支

43、持，以 确保各自的目标与群体或组织的总目标一致。确保各自的目标与群体或组织的总目标一致。 “ “目标目标路径路径”的概念来自于这样的观念：的概念来自于这样的观念： 有效领导者能够明确指明实现工作目标的方式来帮有效领导者能够明确指明实现工作目标的方式来帮 助下属，并为其清除各种障碍和危险，从而使下属助下属，并为其清除各种障碍和危险，从而使下属 的相关工作容易进行的相关工作容易进行。 领导者行为的激励作用表现在：领导者行为的激励作用表现在： a.a.使下属的需要得到满足取决于有效的工作绩效；使下属的需要得到满足取决于有效的工作绩效； b.b.提供有效绩效所必须的辅导、指导、支持和奖励。提供有效绩效

44、所必须的辅导、指导、支持和奖励。57指指 导导 型型支支 持持 型型参参 与与 型型成就导向型成就导向型下属的特点下属的特点环环 境境 因因 素素工工 作作 绩绩 效效工作满足度工作满足度领导者行为领导者行为情情 景景 变变 量量最最 终终 目目 标标取决于取决于导致导致58a.a.四种领导者行为四种领导者行为 指导型领导方式指导型领导方式：明确任务并给予具体指导，：明确任务并给予具体指导， 类同于定规维度；类同于定规维度； 支持型领导方式支持型领导方式：更多地表现出对下属的关：更多地表现出对下属的关 怀，类同于关怀维度；怀，类同于关怀维度； 参与型领导方式参与型领导方式：在决策时询问并评价下

45、属：在决策时询问并评价下属 的意见和建议，允许其参的意见和建议，允许其参 与决策；与决策； 成就导向型领导方式成就导向型领导方式：设定有挑战性的目标，：设定有挑战性的目标， 并期望下属发挥最佳水平。并期望下属发挥最佳水平。 豪斯豪斯认为同一领导者可以根据情景不同表认为同一领导者可以根据情景不同表 现出任一种领导方式。现出任一种领导方式。59b.b.两类情景变量两类情景变量 环境因素：任务结构、正式权力系统和工作环境因素：任务结构、正式权力系统和工作 群体群体 下属的个人特点：控制点、经验和知觉能力下属的个人特点：控制点、经验和知觉能力 控制点控制点是指个体对环境变化影响自身行为的认是指个体对环

46、境变化影响自身行为的认 识程度。分为内向控制点和外向控制点识程度。分为内向控制点和外向控制点 内向控制点内向控制点是说明个体充分相信自我行为主导是说明个体充分相信自我行为主导 未来而非环境控制未来的观念未来而非环境控制未来的观念 外向控制点外向控制点则是说明个体把自我行为的结果归则是说明个体把自我行为的结果归 于环境影响的观念。于环境影响的观念。60c.c.大量的范式大量的范式v相对于具有高度结构化和安排完好的任务来说，相对于具有高度结构化和安排完好的任务来说，当任务不明或压力过大时，指导型领导产生更当任务不明或压力过大时，指导型领导产生更高的满意度。高的满意度。v当下属执行结构化任务时，支持

47、型领导导致员当下属执行结构化任务时，支持型领导导致员工高绩效和高满意度。工高绩效和高满意度。v指导型领导不太适合于知觉能力强或经验丰富指导型领导不太适合于知觉能力强或经验丰富的下属的下属v组织中的正式权力关系越明确、越层级化，领组织中的正式权力关系越明确、越层级化，领导越应表现出支持型行为，降低指导性行为导越应表现出支持型行为，降低指导性行为v内向性控制点的下属，比较满意于指导型风格内向性控制点的下属，比较满意于指导型风格v当任务结构不清时，成就导向型领导将会提高当任务结构不清时，成就导向型领导将会提高下属的努力水平，从而达到高绩效的预期下属的努力水平，从而达到高绩效的预期61情景要素情景要素

48、 行为方式行为方式 领导有效性领导有效性 下级特性下级特性环境特点环境特点指示型领导指示型领导支持型领导支持型领导参与型领导参与型领导激励型领导激励型领导满足需要满足需要提高绩效提高绩效决定决定 导致导致 623.3.领导生命周期理论领导生命周期理论 美国管理学家美国管理学家保罗保罗何塞（何塞（Paul Paul HersheyHershey）和和肯尼斯肯尼斯布兰查德（布兰查德（Kenneth Kenneth BlanchardBlanchard）研究认为，考虑领导情景因研究认为，考虑领导情景因素时，还应该补充另外一种因素：素时，还应该补充另外一种因素：下属下属成熟度（成熟度（Maturity

49、Maturity）即领导行为在确定即领导行为在确定是任务绩效还是维持行为更重要之前应是任务绩效还是维持行为更重要之前应当充分依据下属的成熟度水平来选择正当充分依据下属的成熟度水平来选择正确的领导方式，以此发展了领导方式生确的领导方式，以此发展了领导方式生命周期理论。命周期理论。63 成熟度成熟度是个体对自己的直接行为负责任的能是个体对自己的直接行为负责任的能 力和意愿。包括力和意愿。包括工作成熟度（工作成熟度（Job MaturityJob Maturity） 和和心理成熟度（心理成熟度（Psychological MaturityPsychological Maturity）。）。 工作成熟

50、度工作成熟度是下属完成任务时具有的相关技是下属完成任务时具有的相关技 能和技术知识水平。能和技术知识水平。 心理成熟度心理成熟度是下属的自信心和自尊心。是下属的自信心和自尊心。64 a.a.两种领导维度和四种领导方式两种领导维度和四种领导方式 指导型（指导型（tellingtelling）领导：）领导：领导者定义角色，告诉下领导者定义角色，告诉下属应该做什么、怎样做以及在何时何地做；属应该做什么、怎样做以及在何时何地做； 推销型（推销型（sellingselling）领导：）领导：同时提供指导行为与支持同时提供指导行为与支持行为；行为； 参与型（参与型（participatingpartici