2022年第三章培训知识点.docx

《2022年第三章培训知识点.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《2022年第三章培训知识点.docx（24页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、精选学习资料 - - - - - - - - - 第三章 培训与开发学问点汇总：1、培训需求分析就是采纳科学的方法,弄清谁最需要培训、为什么要培训、培训什 么培训需求分析具有很强的指导性,是确定培训目标、设计培训方案、有效实施培训的前提,是现代培训活动的首要环节,是进行培训评估的基础2、培训需求分析的作用： （1）有利于找出差距确立培训目标（2）有利于找出解决 问题的方法（ 3）有利于进行前瞻性猜测分析（4）有利于培训成本的预算（ 5）有利于企业各方达成共识其中：确认培训差距三个环节：（1）明确培训对象目前的学问、 技能和才能水平 （2）分析培训对象抱负的学问、技能和才能标准或模型（学问、技能

2、和才能水平进行对比分析；培训需求分析是培训方案的前提3）对培训对象的抱负和现实的3、培训需求分析的内容：从不同层次、不同方面、不同时期进行分析 按不同层次分为：战略层次、组织层次、员工个体层次 按培训需求对象分：新员工的培训需求分析、在职员工的培训需求分析 按培训需求分析的阶段分：目前培训需求分析、将来培训需求分析 其中：培训需求的层次分析：战略层次、组织层次、员工个体层次（1）战略层次：由人力资源事部发起,重视对企业将来进行培训需求分析；考虑各 种可能转变组织优先权的因素,如引进新技术、显现暂时任务、领导人更换、产品 结构调整、市场扩张、组织的分合以及财政的约束等；猜测将来的人事变动、企业

3、人才结构的进展趋势,调查员工的工作态度和中意度；（2）组织层次分析：分析企业的目标、资源、环境等因素,精确找出企业存在的问 题,并确定培训是否是解决问题的正确途径；组织层次的分析第一将企业的长期目 标和短期目标作为一个整体来考察；企业目标打算着培训目标（3）员工个人层次：对员工目前工作绩效的评估主要依据以下资料：员工业绩考核 记录、员工技能测试成果、员工填写的培训需求调查问卷 培训需求的对象分析：新员工培训需求分析、在职员工培训需求分析（1）新员工培训需求分析：从事低层次工作的新员工,通常采纳任务分析法来确定 其在工作中的各种技能（2）在职员工培训需求分析：通常采纳绩效分析法评估在职员工的培训

4、需求 培训需求的阶段分析：目前培训需求分析、将来培训需求的分析4、培训需求分析的程序（1）做好培训前期的预备工作（2）制定培训需求调查方案（ 3）实施培训需求调查工作（ 4）分析与输出培训需求结果 其中：培训需求分析的前期预备工作包括：建立员工背景档案、同各部门保持亲密 联系、向主管领导反映情形、预备培训需求分析调查 培训需求调查方案的内容：支配调查工作的行动方案、确定培训需求调查工作的目 标、选择合适的培训需求调查方法、确定培训需求调查内容 选择合适的培训需求调查方法：工作任务紧凑的企业员工不宜采纳面谈法；专业技 术较强的员工一般不用观看法；对于大型培训活动可以数种方法并施,如将问卷调 查法

5、和个别会谈法结合使用 实施培训需求调查工作步骤： （1）提出培训需求动议或愿望（2）调查、申报、汇总 需求动议（ 3）分析求（ 4）汇总培训需求,确认培训需求名师归纳总结 - - - - - - -第 1 页,共 13 页精选学习资料 - - - - - - - - - 实施培训需求调查工作时,要对各部门申报的培训需求进行分析,目的是：排除片 面需求7、撰写员工培训需求分析报告的内容（1）需求分析实施的背景（2）开展需求分析的目的及性质（3）概述需求分析实 施的方法和过程（4）阐明分析结果（ 5）说明、评论（ 6）附录（ 7）报告提要 8、各种培训需求信息的收集方法： （1）面谈法（ 2）重点

6、团队分析法（ 3）工作任务 分析法（ 4）观看法（ 5）调查问卷 其中：（1）面谈法：有个别面谈和集风光谈两种 优点：培训者与培训对象进行面对面的沟通,充分明白相关的信息；有利于双方相 互明白,建立信任关系,从而使培训工作得到员工的支持；使培训对象熟识到自己 的不足和问题,激发其学习动力和参与培训的热忱 缺点：探讨时间长,这在肯定程度上可能会影响员工的工作,占用培训者大量的时 间；对面谈者技巧要求高；（2）重点团队分析法：从培训对象中选出一批熟识问题的员工作为代表参与争论,以调查培训需求信息, 812 人组成一个小组 人员选取的条件（ 1）一是他们的看法能代表所培训对象的培训需求,一般从每个部

7、 门、每个层次中选取数个代表参与； （2）选取的成员要熟识需求调查中争论的问题 优点：花费的时间和费用比面谈法少；可以发挥头脑风暴法的作用,得到的培训需 求信息更有价值；激发小组成员对企业培训的使命感和责任感 缺点：对和谐员和争论组织者要求高；由于某些缘由导致大家不敢说出自己的真实 想法,争论会限于形式 重点团队分析的步骤： （1）培训对象分类（ 2）支配会议时间及会议争论内容（3）培训需求结果的整理 培训对象的需求在肯定程度上有共性,可以依据这种共性将其分类,要求各类培训 对象的培训需求有类似性；（3）工作任务分析法：以工作说明书、工作规范或工作任务分析记录表作为确定员 工达到要求必需把握的

8、学问、技能和态度的依据,将其和员工平常工作中的表现进 行对比,经判定员工要完成工作任务的差距所在 工作任务分析法是一种特别正规的培训需求调查方法,它通过岗位资料分析和员工 现状对比得出员工的素养差距,一般只是在特别重要的一些培训项目中才会运用优点：结论的可信度高缺点：需要的时间和费用较多（4）观看法：最原始、最基本的需求调查工具之一,比较适合于生产作业和服务性 工作人员,而对于技术人员和销售人员就不太适用 观看记录表可作为培训需求分析的依据 优点：培训者与培训对象亲自接触,对他们的工作有直接的明白 缺点：观看需很长的时间,观看成效也受到培训者对工作熟识程度的影响,观看者 的主观偏见也会对调查结

9、论有影响（5）调查问卷 优点：发放简洁,可节约培训组织者和培训对象双方的时间,同时其成本较低,可 针对很多人实施,所得资料来源广泛 缺点：调查结果是间接取得,无法肯定其真实性,而且问卷设计、分析难度较大 9、设计调查问卷时应留意的问题：（1）问题清晰明白,不会产生歧义； （2）语言简洁；（3）问卷尽量采纳匿名方式；（4）多采纳客观问题方式,易于填写； （5）主观问题要有足够空间填写看法；名师归纳总结 - - - - - - -第 2 页,共 13 页精选学习资料 - - - - - - - - - 10、实施培训需求调查应留意的问题：（1）明白受训员工的现状； （2）查找受训员工存在的问题；（

10、3）在调查中,应确定受训员工期望能够达到的培训成效；（4）调查资料收集到以后,认真分析这些调查资料,从中找出培训需求；当前要解 决的主要是普遍性需求 11、培训需求分析模型有哪些：循环评估模型、全面性任务分析模型、绩效差距分 析模型、前瞻性培训需求分析模型 其中：循环评估模型：旨在对员工培训需求供应一个连续的反馈,以用来周而复始 地估量培训的需要,每个循环中,都需要从组织整体层面、作业层面和员工个人层 面进行分析；全面性任务分析模型：指通过组织及其成员进行全面、系统的调查,以确定抱负状 况与现有状况之间的差距,从而进一步打算是否需要培训与培训内容的一种方法 其核心：通过对一项工作或一类工作所包

11、含的全部可能的任务和全部可能的学问和 技能进行分析,形成任务目录和技能目录,以此作为制定培训策略的依据；12、全面型任务分析培训需求模型的阶段（1）方案阶段（ 2）争论阶段（ 3）任务和技能目录阶段（4）任务或技能分析阶段（5）规划设计阶段（ 6）执行新的或修正的培训规划阶段；13、绩效差距分析模型 与全面性任务分析方法相像,环节如下（1）发觉问题阶段（ 2）预先分析阶段（ 3）需求分析阶段 发觉问题阶段是抱负绩效与实际绩效之间存在差距的地方,需求分析阶段是查找绩 效差距 14、简述培训规划的主要内容：培训项目的确定、培训内容的开发、实施过程的设 计、评估手段的选择、培训资源的筹备、培训成本的

12、预算 其中：培训项目的确定；按培训的优先次序,目标群体及其规模及其在组织中的作 用来考虑设计目标及课程 培训内容的开发：坚持“ 满意需求,突出重点,立足当前,讲求有用,考虑长远,提升素养” 的基本原就 实施过程的设计； 合理支配培训进度与各个学习单元之间相互关系和难易程度次序、时间,形成培训进度表；培训环境尽量与工作环境相一样；评估手段的选择；考核培训的成败和对成效进行评估 培训资源的筹备；包括对人、财、物、时间、空间和信息的筹备与使用 培训成本的预算：进行成本预算是得到高层批准的必需环节 . 15、制定培训规划的步骤和方法（1）培训需求分析（ 2）工作说明（ 3）任务分析（ 4）排序（ 5）

13、陈述目标（ 6）设 计测验（ 7）制定培训策略（ 8）设计培训内容（ 9）试验 其中在制定培训规划时,培训需求分析这就需要的一种机制来打算员工现有绩效是 否需要提高,以及在哪些方面和何种程度上需要提高,在培训规划设计过程中,这 种机制就是需求分析；方法：最牢靠的需求分析基于实证性的数据；工作说明的内容包括：工作人员面临的资源状况、工作人员必需做出的打算、工作 人员必需实行的行动、每次行动的结果、每次行动或每个结果的标准 在制定培训规划时,陈述目标的结果包括：工作人员面临的情境、使用的帮助工具 或工作助手、对每种情境须做出的反应行为、每次行为的帮助工具、行为及其结果名师归纳总结 - - - -

14、- - -第 3 页,共 13 页精选学习资料 - - - - - - - - - 的标准在制定培训规划时,制定培训策略的目的在于：依据工作要求规定培训类型在制定培训规划时,排序的基本依据是：任务说明的结果16、年度培训方案的构成（1）目的（ 2）原就（ 3）培训需求（ 4）培训的目的或目标（5）培训对象（ 6）培训内容（ 7）培训时间（ 8）培训地点（ 9）培训形式和方式（ 10）培训老师（ 11）培训组织人（ 12）考评方式（ 13）方案变更或者调整方式（发人14）培训费预算（ 15）签培训形式和方式：是外派培训仍是内部培训；是外聘老师培训仍是内部人员担任；是半脱产培训、脱产培训仍是业余培

15、训 年度培训方案的制定 （1）依据培训需求分析的结果汇总培训看法,制定初步方案（2）治理者对培训需求、培训方式、培训预算等进行审批（3）培训部门组织支配企业内部培训过程,确定培训师和教材或联系外派培训工作（4）后勤部门对与内部培训有关的场地、设备、食宿、交通等予以落实（5）培训部门依据确认的培训时间编制培 训次序表,并告知相关部门和单位 17、进行培训方案的经费预算,需分析以下因素和指标（1）确定培训经费的来源：是由企业承担,仍是企业与员工共同分担；（2）确定培训经费的安排与使用；（3）进行培训成本收益运算；（4）制定培训预算方案；（5）培训费用的掌握及成本降低；18、培训前对培训师的要求（1

16、）做好预备工作（ 2）打算如何在学员之间分组（材料进行检查3）对“ 培训者指南” 中提到的团队学习是学员之间相互学习的重要方式,应防止同一部门或单位的人在一组；19、培训师的培训与开发的内容（1）授课技巧培训（ 2）教学工具的使用培训（3）教学内容的培训（ 4）对老师的教学成效进行评估（ 5）老师培训与教学成效评估的意义；老师的授课技巧高低是影响培训成效的关键因素；授课技巧很多,因人而异,因情 况而异；17、从老师的两个来源来看,（1）外部聘请的老师可能理论学问比较扎实,但其对企业的实际情形并不明白,就 要对其进行这方面学问的补充,这样他们在授课时才能做到有针对性,将理论和实 践结合起来；（2

17、）内部开发的老师对企业的情形比较明白,业务技能也很娴熟,但这类老师的缺 点在于对专业范畴内的理论新动向或新开发的技术或产品并不明白,这就是他们在 培训中需要补充的东西；18、老师的教学成效评估包括两部分内容：（1）是对老师在整个培训中的表现进行评估；（2）是对老师在培训教学中的表现进行评估；对于教学成效较好的老师,可以长期保持联系,为以后的培训储备资源；19、培训课程的实施是指把课程方案付诸实践的过程,它是达到预期课程目标的基 本途径；课程实施是整个课程设计过程中的一个实质性阶段；20、简述培训课程的实施与治理工作的三个阶段；名师归纳总结 - - - - - - -第 4 页,共 13 页精选

18、学习资料 - - - - - - - - - （一）前期预备工作（1）、确认并通知参与培训的学员； （2）、培训后勤预备；（3）、确认培训时间；（4）、相关资料的预备；（5）、确认抱负的培训师；确认并通知参与培训的学员需考虑的因素：学员的工作内容、工作体会与资格、工 作意愿、工作绩效、公司政策、所属主管态度 培训后勤要考虑的因素：培训性质、交通情形、培训设施与设备、行政服务、座位 支配、费用等 确定培训时间须考虑的相关因素：能协作员工的工作状况合适的培训时间长度 符合培训内容,教学方法的运用,时间掌握；相关资料的预备：课程资料编制、设备检查、活动资料预备、座位或签到表印制、结业证书等；确认抱负

19、培训师须考虑的相关因素：符合培训目标培训师的专业性培训师的 协作性培训师的讲课酬劳在培训经费预算内；（二）培训实施阶段： （1）、课前工作（ 2）、培训开头的介绍工作（ 3）、培训器材的 保护、保管（ 4）、学问或技能的传授（ 5）、对学习进行回忆和评估 其中：课前工作：预备茶水、播放音乐；学员报到,要求在签到表上签名； 引导学员入座；课程及讲师介绍；学员心态引导、宣布课堂纪律；培训开头的介绍工作：开头实施以后要做的第一件事就是介绍培训主题；培训 者的自我介绍；后勤支配和治理规章介绍；培训课程的简要介绍；培训目标 和日程支配的介绍；“ 破冰” 活动；学员自我介绍；（三）培训后的工作（1）、向培

20、训师致谢；（2）、作问卷调查；（3）、颁发结业证书；（4）、清理、检查设 备；（5）、培训成效评估；21、培训方案实施的掌握；（1）收集培训相关资料； （2）比较目标与现状之间的差距；（3）分析实现目标的培训方案,设计培训方案检讨工具；（4）对培训方案进行检讨,发觉偏差；（5）培训方案纠偏；（6）公布培训方案,跟进培训方案落实；21、企业外部培训需做好哪些工作（1）自己提出申请,如填写员工外出培训申请表；（2）需签订员工培训合同,合同规定双方的责任、义务；（3）要留意外出培训最好不要影响工作,不宜提倡全脱产学习,工作日外出学习的 要供应学习考勤单,工作日外出学习的要供应成果学习单22、如何实现

21、培训资源的充分利用（1）让受训者变成培训者（2）培训时间的开发与利用（3）培训空间的充分利用老师和学员作为培训活动的两大主体,在培训活动中,学员不仅是学习资源的摄取者,同时也是一种可以利用的珍贵的学习资源23、（1）培训准时性信息（ 2）培训目的设定合理与否的信息（3）培训内容设置方面的信息（ 4）教材选用与编辑方面的信息（5）老师选定方面的信息（ 6）培训时间选定方面的信息 （7）培训场地选定方面的信息 （8）受训者群体选择方面的信息 （9）培训形式选择方面的信息（10）培训组织治理方面的信息培训老师的选定是指老师是否有才能做好这方面的培训,是否明白受训人员、是否 有良好的教学水平,是否把握

22、受训人员能接受的教学方法,是否能让受训者全部或 部分地接受培训内容名师归纳总结 - - - - - - -第 5 页,共 13 页精选学习资料 - - - - - - - - - 24、培训成效信息的收集渠道 生产治理或方案部门、受训人员、受训人员所在岗位的治理部门和主管领导,以及 培训老师等；（1）生产治理或方案部门对培训组织实施的时机选择和培训目的确定是否得当具有 发言权；（2）受训人员是收集培训成效分析信息最重要的渠道之一；（3）治理部门和主管领导是明白受训人员受训成效的最直接、最公正信息渠道；（4）培训师是明白受训人员组成需求的关键；23、培训成效评估的指标： （1）认知成果（ 2）技

23、能成果（ 3）情感成果（ 4）绩效成 果（ 5）投资回报率（1）认知成果；可用来衡量受训者对培训项目中强调的原理、事实、技术、程序或 过程的熟识程度；一般应用笔试来评估认知结果；（2）技能成果；用来评估技术或运动技能,以及行为方式的水平,它包括技能的获 得与学习（技能学习）及技能在工作中的应用（技能转换）两个方面；技能转换通 常是用观看法来判定的；（3）情感成果；包括态度和动机在内的成果；评估情感成果的重要途径是明白受训 者对培训项目的反应；包括对设施、培训老师和培训内容,课程终止时收集；情感 成果可通过调查来进行衡量；（4）绩效成果；用来决策公司为培训方案所支付的费用；绩效成果包括由于雇员流

24、淌率或事故发生率的下降导致的成本降低、产量的提 高及产品质量或顾客服务水平的改善；（5）投资回报率；指培训的货币收益和培训成本的比较；24、培训成效信息的收集方法3）通过拜访收集信息（4）通过（1）通过资料收集信息（2）通过观看收集信息（培训调查收集信息 25、简述培训成效跟踪与监控的程序和方法；（1）培训前对培训成效的跟踪与反馈（2）培训中对培训成效的跟踪与反馈（3）培训成效评估（ 4）培训效率评估 其中：培训中对培训成效的跟踪与反馈：受训者与培训内容的相关性、受训者对培训项目 的认知程度、培训内容、培训的进度和中间成效、培训环境、培训机构和培训人员；受训者对培训项目的认知程度,就是要监测受

25、训者对培训的参与热忱和长久性,表 现为受训者在培训过程中的出勤率和教学合作态度等方面 培训内容与规划内容之间的差异缘由有几点：培训项目的治理机构或人员没有严格依据规划实施培训；规划中的培训内容没 有得到受训者的认同,从而在执行中走了样；因不同项目之间的交叉或相互影响,对培训内容做了调整；外部环境的干扰；监控培训进度是保证培训项目在时间进度和资源投入进度方面与规划保持一样 在培训中要对培训成效进行跟踪与反馈,对培训机构和培训人员的评估包括：治理 人员工作积极性、合作精神、领导才能和沟通才能,老师的教学体会、才能、方法 26、成效评估是培训评估的重点,包括（1）受训者学习或把握了哪些东西,以考卷

26、3）评估企业的经营 和实操来测试（ 2）评估受训者的工作到底发生了多大的改进（绩效发生了多大的转变 27、培训效率评估名师归纳总结 - - - - - - -第 6 页,共 13 页精选学习资料 - - - - - - - - - 纵向对比通过效率评估可以与以前的培训效率进行对比 横向对比与不同企业之间的培训效率进行对比 基准对比企业实际达到的效率和应当达到的效率进行 从而找出差距,制定改进措施,进一步提高培训质量 培训需要高层领导的大力支持,而取得高层领导支持最有效的方式就是供应一份详 细的培训项目评估报告,效率评估除了向高层治理人员汇报外,也是培训部工作的 一个很好的总结,有助于提高培训效

27、率 28、培训成效监控情形的总结 总结报告通过两个方面的信息来猎取：一是通过培训者自评,二是通过学员评估 总结内容：（1）简要声明培训目的（ 2）简要介绍培训对象和培训内容（3）简要介绍培训方法（4）对本次培训的综合分析与评估（5）结论和建议（ 6）附件 29、培训的方法有哪些（1）直接传授型培训法：讲授法、专题讲座法、研讨法；（2）实践型培训法：工作指导法、工作轮换法、特殊任务法、个别指导法；（3）参与型培训法： 自学、案例争论法、 头脑风暴法、模拟训练法、 敏锐性训练法、治理者训练（4）态度型培训法：角色扮演法、拓展训练法、场地拓展训练、野外拓展训练；（5）科技时代的培训方式：网上培训、虚

28、拟培训；（6）其他方法：如函授、业余进修、开展读书活动、参观拜访；30、直接传授培训法的类型 讲授法、专题讲座法、研讨法 31、讲授法的优点和缺点 讲授法是老师依据预备好的讲稿系统地向受训者传授学问的方法,它是最基本的培 训方法,有灌输式讲授、启示式讲授、画龙点睛式讲授三种方式；讲课老师是讲授 法成败的关键；优点：（1）传授内容多,学问比较系统、全面,有利于大面积培育人才；（2）对培训环境要求不高； （3）有利于老师的发挥；（4）学员可利用教室环境相互 沟通；（5）也能够向老师请教疑难问题； （6）员工平均培训费用较低；缺点：（1）传授内容多,学员难以完全消化、吸取；（2）单向传授不利于教学双

29、方互动；（3）不能满意学员的个性需求； （4）老师水平直接影响培训成效,简洁导致 理论与实践相脱节；（5）传授方式较为枯燥单一；32、专题讲座法的优缺点 每次针对某一个专题学问,一般只支配一次培训,适合于治理人员或技术人员明白专业技术进展方向或当前热点问题优点：（1）培训不占用大量的时间,形式比较敏捷；（2）可随时满意员工某一方面的培训需求；讲授内容集中于某一专题,培训对象易于加深懂得；缺点：讲座中传授的学问相对集中,内容可能不具备较好的系统性；33、研讨法的类型 在老师指导下,学员环围着某一个或几个主题进行沟通,相互启示的培训方法包括（ 1）以老师或受训者为中心的研讨（2）以任务或过程为取向

30、的研讨以任务或过程为取向的研讨：着眼于达到某种目标,这个目标是事先确定的；需要 设计能够引起争论者爱好、具有探究价值的题目；着眼于争论过程中成员之间的相 互影响,重点是相互启示,进行信息交换,增进明白,加深感情名师归纳总结 - - - - - - -第 7 页,共 13 页精选学习资料 - - - - - - - - - 优点：（1）多向式信息沟通；（2）要求学员积极参与,有利于培训学员的综合才能；（3）加深学员对学问的懂得； （4）形式多样,适应性强,可针对不同的培训目的选 择适当的方法；缺点：（1）对研讨题目、内容的预备要求较高； （2）对指导老师的要求较高；留意事项：（1）题目应具有代表

31、性、启示性； （2）题目难度要适当；（3）研讨题目应事先供应应学员,以便做好研讨预备；32、实践型培训法的类型：具有很强的有用性,适合于以把握技能为目的的培训；适用于从事详细的岗位所应具备的才能、技能和治理实务类培训优点：经济、有用、有效 实践型指导法的类型：工作指导法、工作轮换法、特殊任务法、个别指导法 33、工作指导法：又称教练法、实习法,是指由一位有体会的工人或直接主管在工 作岗位上对受训者进行培训的方法 优点：应用广泛,可用于基层生产工人培训,也可用于各级治理人员培训；34、工作轮换法：指让受训者在预定时期内变换工作岗位,使其获得不同岗位的工 作体会的培训方法；优点：（1）能丰富受训者

32、的工作体会,增加对企业工作的明白；（2）使受训者明确 自己的特长和弱点,找到适合自己的位置；（3）改善部门间的合作,使治理者能更 好地懂得相互间的问题；不足：工作轮换法勉励“ 通才化”员,适合于一般直线治理人员,不适用于职能治理人35、特殊任务法,是指企业通过为某些员工分派特殊任务对其进行培训的方法,常 用于治理培训；形式有委员会或初级董事会和行动学习36、委员会或初级董事会：为有进展前途的中层治理人员供应的培育分析全公司范 围问题的才能,提高决策才能的培训方法,1012 名受训者组成,为治理人员供应 分析公司高层次问题的机会36、行动学习：让受训者将全部时间用于分析、解决其他部门而非本部门问

33、题的一 种课题争论法； 45 名受训者组成一个小组,定期开会争论；为受训者供应明白决 实际问题的真实体会,提高分析、解决问题、制定方案的才能；37、个别指导法 类似“ 师傅带徒弟” 或“ 学徒工制度”“ 传帮带” 式培训方式优点：（1）新员工在师傅指导下开头工作,可以防止盲目摸索；（2）有利于新员工 尽快融入团队；（3）可以排除刚从高校毕业生的受训者开头工作时的紧急感；（4）有利于企业传统优良工作作风的传递； （5）新员工可从指导人处猎取丰富的体会；缺点：（1）为防止新员工对自己构成威逼,指导者可能会有意保留自己的体会、技 术,从而使指导浮于形式； （2）指导者本身水平对新员工的学习成效有极大

34、影响；（3）指导者不良的工作习惯会影响新员工； （4）不利于新员工的工作创新；38、参与型培训法是调动培训对象积极性,让其在培训者与培训对象双方互动中学 习的方法,方法有：自学、案例争论法、头脑风暴法、模拟训练法、敏锐性训练法、治理者训练法39、自学：适合于岗前培训,适用于在岗培训 优点：（1）费用低（ 2）不影响工作（ 3）学习者自主性强（ 4）可表达学习的个别差 异（ 5）有利于培育员工的自学才能名师归纳总结 缺点：（1）学习的内容受到限制（2）学习成效可能存在很大差异（3）学习中遇到第 8 页,共 13 页- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 疑问和

35、难题往往得不到解答（4）简洁使自学者感到单调乏味；40、案例争论法是一种信息双向性沟通的培训方式,它将学问传授和才能提高两者 融合到一起,分为案例分析法和大事处理法两种 41、案例分析法：又称个案分析法,它是环绕肯定的培训目的,把实际中真实的场 景典型化处理,形成供学员摸索分析分析和决断的案例,通过独立争论和相互争论,来提高学员的分析及解决问题才能的一种培训方法；用于教学的案例必需满意三个要求：内容真实；案例中包含肯定的治理问题；分析 案例必需有明确的目的案例争论法的操作步骤： （1）培训前的预备工作（2）培训前的介绍工作（3）案例争论（ 4）分析介绍（ 5）案例编写 其中案例争论的步骤：先由

36、培训者展现案例资料,让学员明白、熟识案例内容,各 小组再分别研讨案例,确定核心问题,并通过争论选择正确方案,最终全体争论解 决问题的方案 编写案例的步骤（ 1）确定培训目的（ 2）搜集信息（ 3）写作（ 4）检测（ 5）定稿 42、案例分析法可分为两种：描述评判型、分析决策型 43、大事处理法是让学员自行收集亲身经受的案例,将这些案例作为个案,利用案 例争论法进行分析争论,并用争论结果来戒备日常工作中可能显现的问题 44、大事处理法的适用范畴： （1）相宜各类员工明白解决问题时收集各种情形及分 析详细情形的重要性； （2）明白工作中相互倾听、商议、摸索的重要性；（3）通过 自编案例及案例的沟通

37、分析,提高理论联系实际的才能、分析及解决问题的才能、表达才能；（4）培育员工间良好的人际关系；优点：参与性强,变学员被动接受为主动参与；将学员解决问题才能的提高融入知 识传授中；教学方式生动详细,直观易学；学员之间能够通过案例分析达到沟通的 目的；缺点：案例预备的时间较长且要求高；案例法需要较多的培训时间,同时对学员能 力有肯定的要求；对培训顾问的才能要求高；无效的案例会铺张培训对象的时间和 精力 大事处理法的操作步骤：预备阶段、实施阶段、实施要点 44、头脑风暴法：又称“ 研讨会法”“ 争论培训法”特点：培训对象在培训活动中相互启发思想,激发制造性思维,它能最大限度地发 挥每个参与者的制造才

38、能,供应解决问题的更多更好的方案 操作要点：只规定一个主题,即明确要解决的问题,保证争论内容不泛滥；关键：排除思维障碍,排除心理压力,让参与者轻松自由,各抒己见 优点：（1）培训过程中为企业解决了实际问题,大大提高了培训的收益；（2）可以帮忙学员解决工作中遇到的实际困难；（3）培训中学员参与性强； （4）小组争论有利于加深学员对问题懂得的程度；（5）集中了集体的聪明,达到了相互启 发的目的；缺点：（1）对培训顾问要求高,假如不善于引导争论,可能会使争论漫无边际；（2）培训顾问主要扮演引导的角色,讲授的机会较少；（3）争论的主题能否得到解 决也受培训对象水平的限制；（4）主题的选择难度大,不是全

39、部的主题都适合用来争论；头脑风暴法的操作步骤： （1）预备阶段（ 2）热身阶段（ 3）明确问题（ 4）记录参与 者思想（ 5）畅谈阶段（ 6）解决问题 畅谈阶段是头脑风暴法的创意阶段名师归纳总结 - - - - - - -第 9 页,共 13 页精选学习资料 - - - - - - - - - 形成 13 个正确方案 45、模拟训练法：以工作中的实际情形为基础,将实际工作中可利用的资源、约束 条件和工作过程模型化,学员在假定的工作情境中参与活动,学习从事特定工作的 行为和技能,提高其处理问题的才能；基本形式：由人和机共同参与模拟活动,人与运算机共同参与模拟活动 优点：学员在培训中工作技能将会获

40、得提高；通过培训有利于加强员工的竞争意识；可以带动培训中的学习气氛；缺点：模拟情形预备时间长,而且质量要求高；对组织者要求高,要求其熟识培训 的各项技能；模拟训练法更侧重于对操作技能和反应灵敏的培训,它把参与者置于模拟的现实工 作环境中,让参与者反复操作,解决实际工作中可能显现的各种问题；适用于操作 技能要求较高的员工培训46、敏锐性训练法：又称 T 小组法,简称 ST 法,要求学员在小组中就参与者的个人 情感、态度及行为进行坦率、公正的争论,提高学员对自己的行为和他人行为的洞 察力,学会与他人的沟通和应变才能 适用于组织进展训练；晋升前人际关系训练；中青年治理人员的人格训练；新进人 员的集体

41、组织训练；外派人员的异国文化训练 敏锐性训练法采纳：集体住宿训练、小组争论、个别沟通等方式 MTP 法,是产业界最为普及的治理人员培训方法,学习治理 47、治理者训练：简称 原理、学问,提高治理才能 用于培训中低层治理人员把握治理的基本原理、学问,提高治理才能 指导老师是治理者训练法的关键 48、态度型训练法主要针对行为调整和心理训练,包括角色扮演法和拓展训练法 49、角色扮演法：在模拟真实的工作环境情境中,让参与者身处模拟的日常工作环 境中,依据在实际工作中应有的权责来担当与实际工作类似的角色,模拟性地处理 工作事务,提高处理问题的才能；学员们不是针对某问题相互对话,而是针对某问 题实行实际

42、行动,以提高个人及集体解决问题的才能；优点：（1）学员参与性强,学员与老师之间的互动沟通充分,可以提高学员培训的 积极性；（2）角色扮演中特定的模拟环境和主题有利于增强培训成效；（ 3）在角色 扮演过程中,学员之间需要进行沟通、沟通与协作,因此可增加彼此之间的感情交 流,培育他们的沟通、自我表达、相互认知等社会交往才能；（4）在角色扮演过程 中,学员可以相互学习,准时熟识到自身存在的问题并进行改正,明白本身的不足,使各方面才能得到提高； （5）提高学员业务才能,同时加强了其反应才能和心理素 质；（6）具有高度的敏捷性,实施者可以依据培训的需要转变受训者的角色,调整 培训内容,同时,角色扮演对培

43、训时间没有任何特定的限制,视要求而打算培训时 间的长短；缺点：（1）场景是人为设计的,假如设计者没有精深的设计才能,设计出来的场景 可能会过于简洁,使受训者得不到真正的角色锤炼、才能提高的机会；（2）实际工作环境复杂多变,而模拟环境却是静态的,不变的；（3）扮演中的问题分析限于个人,不具有普遍性；（4）有时学员由于自身缘由,参与意识不强,角色表现漫不经心,影响培训成效；50、行为仿照法是一种特殊的角色扮演法,相宜于中层治理人员、基层治理人员、一般员工的培训 行为仿照法的操作步骤包括： （1）建立示范模型（ 2）角色扮演与体验 ;（3）社会行名师归纳总结 - - - - - - -第 10 页,

44、共 13 页精选学习资料 - - - - - - - - - 为强化 4培训成果的转化与应用 51、拓展训练法：通过模拟探险活动进行的情形式心理训练、人格训练、治理训练,它以外化型体能训练为主,学员被置于各种艰巨的情境中,面对挑战、克服困难和 解决问题中,使人的心理素养得到改善 包括：场地拓展训练、野外拓展训练 场地拓展训练有：高空断桥、空中单杠、缅甸桥、扎筏泅渡、合力过河等；场地拓展训练的特点： （1）有限的空间,无限的可能； （2）有形的嬉戏,锤炼是无 形的思维；（3）简便,简洁实施；场地拓展训练使团队有如下收益： （ 1）变革与学习；（2）沟通与默契；（3）心态和 士气；（4）共同愿景；

45、野外拓展训练的基本原理：通过野外探险活动中的情形设置,使参与者体验所经受 的各种心情,面临外界刺激时的心理反应及其后果,以提升学员才能的培训目标；野外拓展训练有：远足、登山、攀岩、漂流；野外拓展和场地拓展的区分： （1）野外拓展借助自然地域,轻松自然；（ 2）野外拓 展供应了真实模拟的情境体验； （3）野外拓展使参与人员拥有开放接纳的心理状态；（4）野外拓展使参与人员拥有与以往不同的共同生活经受；52、科技时代的培训方式：网上培训、虚拟培训 53、网上培训：优点：（1）无须将学员从各地召集到一起,大大节约了培训费用；（2）在网上培训方式下,网络上的内容简洁修改,且修改培训内容时,无须重新准 备

46、教材或其他教学工具,可准时、低成本地更新培训内容；（3）网上培训可充分利用网络上大量的声音、图片和影音文件等资源,增强课堂教 学的趣味性,从而提高学员的学习效率；（4）网上培训的进程支配比较敏捷,学员可以充分利用闲暇时间进行,而不用中断 工作；缺点：（1）网上培训要求企业建立良好的网络培训系统,这需要大量的培训资金,中小企业由于受资金限制,往往无法花费资金购买相关培训设备和技术；（2）某些培训内容不适合用于网上培训方式,如关于人际沟通的技能培训就不适用 于网上培训方式；54、虚拟培训优点：仿真性、超时空性、自主性、安全性 55、与基础理论学问训练培训相适应的培训方法：讲义法、项目指导法、演示法、参观56、与解决问题才能培训相适应的培训方法：案例分析法、文件筐法、课题争论法、商务嬉戏法57、与制造性培训相适应的培训方法：头脑风暴法、形象训练法、等价变换的摸索 方法58、与