2022年第章_信息系统的战略规划与开发方法.docx

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1、精选学习资料 - - - - - - - - - 第 5 章 治理信息系统的战略规划和开发方法 1 MIS战略规划的概念 2 制定治理信息系统战略规划的常用方法 3 企业流程重组4 开发治理信息系统的方法 于 MIS 长远的进展方案,是治理信息系统的战略规划就是关 MIS 的进展方向、建设规模和开发方案的描述；“ 凡事预就立,不预就废” 科学地规划,对于企业治理信息系统的建设具有特别重要的意义；调查统计结果显示,治理信息系统建设失败的案例中,有70%是由于规划不当造成的；因此,治理信息系统建设的首要工作就是系统规划；案例 1：许继工程被迫暂停 案例 1：许继工程被迫暂停 案例 2：某餐饮企业信

2、息化失败 案例 2：某餐饮企业信息化失败 1 治理信息系统战略规划的概念 1.1 战略规划的概念 1.2 MIS 进展的阶段论 1.3 开发 MIS 的策略 1.1 治理信息系统战略规划的概念 正确懂得“ 战略规划” 的含义决策 战略规划是为将来做现在的决策,而不是做将来的决策,决策只存在于现在；战略规划也不是猜测,而是 一种摸索的工具,是一个过程,即为了取得将来的成就现在该做什 么； 风险 规划不是排除风险,而是明确所要承担的风险,明确战名师归纳总结 略规划的代价与投资；其结果是提高对风险的承担才能；决策第 1 页,共 23 页执行衡量这是一个的循环往复的过程；高层人员准时回忆总结；准时转化

3、为日常行动；人人懂得的方向和目标；战略规划的特点（规划与鬼话的区分）目标明确：先进但可以达到,给人激励,没有二义；可执行性良好：通俗、明确、可执行；组织人事落实： 级级落实,明确责任；敏捷性好：活动范畴和组织方案的形- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 式是变化的,应进行周期性校核和评审； . 没有规划,行动就会没有目的和方向；合理安排和利用信息资源,以节约信息系统的投资【充分利用企业现有资源进行 MIS 系统的开发,而不是一切从头开头】通过制订规划,找出存在的问题,更正确地识别出为实现企业目标 MIS 系统必需完成的任务,促进信息系统的应用,带来更多的经

4、济效益【既找出MIS 所必需解决的关键问题,而不是所有问题】指导 MIS 系统开发 , 用规划作为将来考核系统开发工作的标准【方案是一切工作的行动指南,也是工作成果考核的依据和标准】 信息系统的目标、约束及总体结构：信息系统的目标确定了MIS 应实现的功能；信息系统的约束包括MIS 实现的环境、条件如治理的规章制度、人力、物力财力等； 信息系统的总体结构指明白信息的主要类型和主要的子系统；单位 企业、部门的现状：包括运算机软件及硬件情形、产业人员的配备情形以及开发费用的投入情形等（它将直接打算MIS 的规模）业务流程的现状、存在的问题和不足以及流程在新技术条件下的重组： MIS 开发,决不是用

5、运算机简洁的代替手工的操作,而是要让企业流程符合现代治理和 信息技术的要求 对影响规划的信息技术进展的猜测：信息技术决 定着 MIS 是否具有更强的生命力（如网络技术、多媒体技术等）近 期方案： MIS 战略规划可以分为近期规划、中期规划和长远规划（中国民营企业的生命周期）（一）规划领导小组由单位的主要决策者负责（一把手工程）,小组成员是各部门中的业务骨 干（熟识业务,明白存在的主要问题）,他们的任务是完成有关数名师归纳总结 - - - - - - -第 2 页,共 23 页精选学习资料 - - - - - - - - - 据及业务的调研和分析工作；（二）人员培训制定战略规划需要把握一套科学的

6、方法,应组织对高层治理人员、分析员和规划领导小组成员进行培训,使他们把握制订MIS 战略规划的方法（规划绝不是盲目的确定目标,应 学会使用科学的方法和手段）（三）规定进度 为规划工作各阶段给出一个大体上的时间限定,以便对规划过程进行严格管理,防止因过分拖延而丢失信誉或被迫舍弃 （给出系统开发的时间表,并严格按进度开展工作）把运算机应用到一个单位企业、部门的治理中去,一般要经受从初级到成熟的成长过程,这就是信息系统进展的阶段理论诺兰 Nolan 总结了发达国家信息系统进展的体会和规律； 1973 年首次提出了信息系统进展的阶段理论被称为诺兰阶段模型； 1980 年诺兰进一步完善了该模型； 诺兰的

7、阶段模型 企业信息化的实质就是从简洁地处理数据,逐步过渡到加工数据并产生信息,最终做到把信息当成经营资源与战略资源,全面治理与之相关的各种资源（技术、文化、人员等）；诺兰模型对信息化建设的指导意义 1.3 开发治理信息系统的策略一“ 自下而上” 的开发策略“ 自下而上” 的开发策略是从现行系统的业务状况动身,先实现一个个具体的功能,逐步地由低级到高级建立整个MIS；【即先建功能模块,再进行系统集成；】优点：可以防止大规模系统开发可能显现运行不和谐的危急；在初装和扩散阶段,常常采纳这种开发策略；名师归纳总结 - - - - - - -第 3 页,共 23 页精选学习资料 - - - - - -

8、- - - 缺点：系统设计不够周密,由于缺乏从整个系统动身考虑问题,随着系统的进展,往往要作很多重大修改,甚至重新规划、设计 1.3 开 发 管 理 信 息 系 统 的 策 略 二“自 上 而 下 ”的 开 发 策 略“ 自上而下” 的开发策略强调从整体上和谐和规划,由全面到局部,从探究合理的信息流淌身来设计信息系统；这种开发策略规律性强,难度较大,是一种更重要的策略,是信息系统的进展走向集成和成熟的要求；【犹如结构化程序设计,先划分功能模块和总体布局,再分别实现各模块的功能】通常,“ 自下而上”的策略用于小型 MIS 系统的设计；而“ 自上而下” 的策略用于大型MIS 系统的设计；对于大型系

9、统往往把这两种方法结合起来使用,即先自上而下地作好MIS 的战略规划,再自下而上地逐步实现各系统的应用开发；这是建设 MIS 的正确策略； 2 制定治理信息系统战略规划的常用方法 2.1、企业系统规划法 Business System Planing 通过自上而下地识别系统目标、企业过程和数据,然后对数据进行分析,自下而上地设计信息系统；该信息系统支持企业目标的实现,表达全部治理层次的要求,向企业供应一样性信息,对组织机构的变动具有适应性；基于用信息支持企业 运 行 的 思 想 , 是 把 企 业 目 标 转 化 为IS战 略 的 全 过 程 ；BSP所支持的目标是企业各层次的目标,实现这种支

10、持需要很多子系 统 ；2.1 、 企 业 系 统 规 划 法Business System Planing BSP方法的定义： BSP是一种能够帮忙规划人员依据企业目标制定出MIS 战 略 规 划 的 结 构 化 方 法 , 通 过 这 种 方 法 可 以 做 到 ：名师归纳总结 - - - - - - -第 4 页,共 23 页精选学习资料 - - - - - - - - - 1确定出将来信息系统的总体结构,明确系统的子系统组成和开发子系统的先后次序； 2对数据进行统一规划、治理和控制,明确各子系统之间的数据交换关系,保证信息的一样性；2.1 、企业系统规划法 Business System

11、 Planing 利用它能保证信息系统独立于企业的组织机构（即系统只与业务处理过程和数据类有关,而与企业的具体组织无关）,也就是能够使信息系统具有对环境变更的适应性；建立稳固的数据模型 目 的：刻画将来信息系统的框架和相应的数据类 主要工作：划分子系统 具体实现：利用 U/C 矩阵,确定主要系统间的数据流,从而建立 IS 的总体结构；2.2 、关键胜利因素法 Critical Success Factors 关键胜利因素指的是对企业胜利起关键作用的因素,CSF 法就是通过分析找出访得企业胜利的关键因素,然后再环绕这些关键因素来确定系统的需求,并进行规划；轿车生产为例） 1关键胜利因素法主要包括

12、以下几个步骤：（以、明白企业或 MIS 的战略目标（生产产品,保证合理的利润） 2、识别全部的胜利因素：分析影响战略目标的各种因素（价格、性能、产品外观、广告宣扬等） 3、确定关键胜利因素：不同行业的关键胜利因素有所不同,例如,对汽车制造业可能是制造成本掌握； 4、明确各关键胜利因素的性能指标和评估标准；树枝因果图（识别关键胜利因素的工具）注意 3 企业流程重组 3.0 业流程重组的方法与步骤 审批占用了太多的时间；问题的提出 3.1 流程重组的概念 3.2 企“ 快鱼吃慢鱼” “ 流程限制” ,如日常 “ 质量问题” ,如因设计、操作、检测名师归纳总结 - - - - - - -第 5 页,

13、共 23 页精选学习资料 - - - - - - - - - 疏忽等问题造成返工铺张时间；“ 组织缺陷” ,主要是指由于组织结构不合理导致信息流淌和沟通方面的低效率；在新的工作方式中,应依据人脑和电脑各自的特性,使原先的过程 发生根本性的变化,在新的工作方式中发挥两者的优势,取长补短,达到正确的人机结合； 3.1 企业流程重组的概念 BPR 指为完成企业目标或任务而进行的一系列跨过时空的规律相关 的业务活动；在治理信息系统建设中仅仅用运算机系统去模 拟原手工治理系统,并不能从根本上提高企业的竞争才能,按现代 化信息处理的特点,对现有的企业流程进行重新设计,成为提高企业运行效率的重要途径；业务流

14、程重组（Business Process Reengineering,简称 BPR）,最早在 1990 年由美国前 MIT教授 Michael Hammer 提出,后来 Michael Hammer 与 CSC Index（指数询问公司）的首席执行官 司重组：企业革命的宣言；JamesChampy于 1993 年发表了公 BPR 思 想 一 经 出 台 , 立 即 被IBM、HP、AT&T、沃尔玛、宝洁、通用汽车、福特汽车等等大公司付诸于实践,并取得了庞大胜利,使很多企业获得了新生；据有关资料报道,目前在 600 多家欧美大型企业中,有 70%的企业在推行 BPR方案,有 15%的企业表示正在

15、积极考虑；企业界把它视为获得竞争优势的重要战略,人们期望运用这一新的思想来加速企业自身的发展,提高企业的核心竞争才能；业务流程重组是一种治理思想：1、它强调以业务流程为改造对象和中心、以关怀客户的需求和中意度为目标、对现有的业务流程 Process 进行根本的再摸索和完全的名师归纳总结 - - - - - - -第 6 页,共 23 页精选学习资料 - - - - - - - - - 再设计 2 、利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的治理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和治理上的职能集成 3 、以打破传统的职能型组织结构,建立全新的过程型组织结构,从而实现企业经营在成本、质量、服务和速

16、度等方面庞大的改善；根本的：不是枝节、表面,而是本质的,即革命性的,对现行系统进行完全的怀疑,用敏捷的眼光看出企业的问题,只有看出问题、看透问题,才能更好的解决问题；完全的：动大手术、大破大立,不是一般的修补；庞大的：指成十倍、百倍的提高,实在量变的基础上产生质变,显现突跃点；3.2 企业流程重组的步骤与方法钻石与石墨的组织结构与价值 企业流程重组的定义：站在信息的高度,对企业流程的重新摸索和再设计,是一个系统工 程,包括在系统规划、系统分析、系统设计、系统实施与评判（既 MIS 开发的生命周期）等整个规划与开发过程之中；目前已 有的流程设计方法大多仅仅提出流程设计的原就方法,仍缺乏比较 具体

17、的操作规程；因而,流程设计的好坏在很大程度上取决于设计 者对信息技术潜能的把握以及对现有业务流程、运行环境、客户需名师归纳总结 求等因素的熟识程度；流程再造的原就：强调顾客满第 7 页,共 23 页意,而不是上司中意；删除不必要的活动和不增值的活动；使流程的整体绩效最优；利用最新IT 成果,尽量使串行流程改造为并行的工作流程；利用 IT 实现信息的共享等；流程优化的方法：清除非增值的活动；对流程中必要的活动进行简化；对流程的活动进行整合；在清除、简化、整合的基础上利用信息技术实现流程- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 自动化；案例 1：柯达电子（上海）有

18、限公司的重组美国柯达公司（ Kodak）在上海的全资子公司,1996 年 3 月建成 公司主要负责柯达相机的生产,其销售就由柯达公司上海总部负责；该公司产品主要有 APS相机、 CBIO相机与一次性相机等；案例 1：柯达电子（上海）有限公司的重组公司产品的生产流程案例 1：柯达电子（上海）有限公司的重组将以职能部门为主体,变为以产品为中心而组织起来的流程小组作为主体；产品经理们不再是治理某一职能部门,而是承担起某一产品从投入到产出,直到顾客的中意度等整个治理工作；案例 1：柯达电子（上海）有限公司的重组再造流程给柯达（电子）带来的变化 责任扩大,工作强度提高 : 流程再造前：各部门经理工作内容

19、单调、忙闲不一；再造后：各产品经理的责任范畴扩大了几倍权力扩大 : 流程再造前：各部门经理都只是完成执行经理下达的工作任务和方案,决策权有限；再造后：各种有关问题的处理基本上由产品经理来决策 案例 1：柯达电子（上海）有限公司的重组再造流程给柯达（电子）带来的变化 防止了经理人员之间的冲突,部门间的摩擦排除 : 再造前：各部 门经理仅对本部门职能负责,注意本部门的利益,彼此间的摩擦和 冲突常常发生；执行经理整日忙于和谐和各部门经理之间的冲突；再造后：各产品经理对完整的产品流程负责,中层经理之间的冲突 也就自然消逝了,执行经理也从日常和谐工作中解放了出来；案例 1：柯达电子（上海）有限公司的重组

20、再造流程给柯达（电名师归纳总结 子）带来的变化工作效率提高 : 再造前：在原先职能部门经理各司第 8 页,共 23 页- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 其职的情形下,当生产的某一环节显现问题时,各部门经理就让生产停下来共同开会查找缘由和责任；在争论过程中,由于各部门经理相互推诿责任,往往使小问题也难以解决；再造后：各产品生产线上一旦显现问题,其产品经理立刻解决,再无可推卸责任的现象,生产的效率大大提高案例 1：柯达电子（上海）有限公司的重组再造流程给柯达（电子）带来的变化顾客成为第一服务对象 : 再造前：各部门经理只关怀自己工作任务的完成情形,对顾客的

21、态度并不关怀；再造后：顾客中意度成为各产品经理工作成效的衡量标准；评析 3.2 企业流程重组的步骤与方法 流程设计有以下原就方法可供参考 1、以过程治理代替职能治理,取消不增值的管理环节； 2、以事前治理代替事后监督,削减不必要的审核、检查和掌握活动； 3、取消不必要的信息处理环节,排除冗余信息集； 4、以运算机协同处理为基础的并行过程取代串行和反馈控制治理过程； 5、用信息技术实现过程自动化,尽可能抛弃手工治理过程； 4 开发治理信息系统的方法开发治理信息系统的具体方法很多,通常不严格地将它们分为：结构化系统开发方法原型法面对对象开发方法 CASE 开发方法 4.1 结构化系统开发方法 从系

22、统的角度动身来分析问题和解决问题,面对要开发的系统,从层次的角度,自顶向下地分析和设计系统（先全局,后局部）,认为任何系统都有一个从发生、进展到消亡的生命周期,新系统是上一个系统的连续,结构化系统开发方法强调严格的规范治理和严格的系统开发步骤,每名师归纳总结 - - - - - - -第 9 页,共 23 页精选学习资料 - - - - - - - - - 步工作的成果要求要文档化、标准化； 4.1 结构化系统开发方法用结构化系统开发方法开发治理信息系统可分为三个阶段：系统分析、系统设计和系统实施：【一般将系统规划和系统分析统一为系统分析阶段】 1、系统分析：依据用户的恳求,进行初步调查,明确

23、问题,确定系统目标和总体结构,进行可行性争论；分析 业务流程与数据流程,分析功能与数据之间的关系,提出新系统逻辑方案； 2、系统设计：是在系统分析提出的规律模型的基础 上设计系统的物理模型,其主要内容包括：总体结构设计,代码设计,数据库设计,输入/ 输出设计,功能设计等；购置与安装一些设备,进行试验,最终给出设计方案；系统设计阶段的成果是“ 系统设计说明书” ； 3、系统实施：由程序员对系统进行编程和由系统分析设计人员培训业务人员和操作员,以及由业务人员完成数据预备,然后系统投入试运行； 4.1 结构化系统开发方法结构化系统开发方法的优缺点: 结构化系统开发方法是在生命周期法基础上进展起来的；

24、系统的生命周期 1ife cycle 的定义：系统经过系统分析、系统设计和系统实施,投入使用以后,经过如干年,由于新情形、新问题的显现,人们又提出了新的目标,要求设计更新的系统；这种周而复始、循环不息的过程被称为系统的生命周期；如下图所示： 4.1 结构化系统开发方法 4.1 结构化系统开发方法4.1 结构化系统开发方法 1 系统目标难以确定：由于在系统分析时就要确定系统的目标和需求,并且以文档的形式固定下来,作为开发系统的依据,这种做法潜藏着某种危机； 2 对环境的适应性名师归纳总结 - - - - - - -第 10 页,共 23 页精选学习资料 - - - - - - - - - 差：开

25、发思路上是以不变应万变,期望预先将全部的问题在系统分析阶段争论清晰,然后形成文档,双方签字认可,不管以后形势如何变化,都以此来解决问题； 4.1 结构化系统开发方法 3 系统的开发周期长：由于要经过特别严格的系统分析、系统设计和系统实 施的三个阶段的工作,因此开发周期比较长,这会导致原先的方案和明白的需求因环境的变化而不适合； 4 工作量大：由于结构化的系统开发方法需要大量的文档和图表,这方面的工作劳动量特别大,有时会造成效率低、成本高的问题； 4.1 结构化系统开发方法【总体来说,结构化系统开发方法是一种“ 自上而下” 的开发策 略,适合于大型信息系统的开发,它的不足是开发过程复杂繁琐,周期

26、长,系统难以适应环境的变化；】 4.2 原型法原型法的基本思想：它试图改进生命周期法的缺点,由用户与系统分 析设计人员合作,在短期内定义用户的基本需求,开发出一个功能不特别完善的、试验性的、简易的应用软件基本框架称为原型；先运行这个原型,再不断评判和改进原型,使之逐步完善；其开发 过程是分析、设计、编程、运行、评判多次重复,不断演进的过程； 4.2 原型法原型法的开发过程：与结构化方法对问题需求要第一进行严格定义截然不同,快速原型法把需求定义看 成是开发人员与用户不断沟通和反复沟通并逐步达成共识的过程；它答应用户在开发过程中分阶段地提出更合理的要求,开发者依据 用户的要求不断地对系统进行完善,

27、其实质是一种循环迭代的开发名师归纳总结 过程； 4.2 原型法 1 ）以用户为中心,强调用户参加开发过程用第 11 页,共 23 页- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 户既是系统的使用者,又是系统的开发者 2 ）通过一系列对原型的修改和完善,大大降低了系统开发失败的风险 原型法削减了大量重复的文档编制时间,用户和设计人员用于完善和实现最终系统的时间大大削减,从而削减了开发危急；由于使用原型系统来测试开发思想及方案,只有当风险程度通过原型使用户和开发人员看法一样 时,才能连续开发最终系统,从而削减了因盲目开发而造成的资源铺张 4.2 原型法 3 ）降低了用

28、户培训时间,简化了治理,降低了开发成本；用户参加原型系统开发的过程就是培训的过程 4 ）开发周期短,环境适应性强；由于原型法需要快速形成原型和不断修改演进,因此,系统的可变更性要好,易于修改,能快速适应用户变化 的需求 4.2 原型法 1 ）系统分析和设计的深度不够,可能在需求目 标比较模糊的情形下就开头开发系统,从而构建的第一个原型可能 并不是最优方案； 2 ）对开发工具、治理水平和人员素养要求比较 高； 3）由于该方法在实施过程中缺乏对治理系统全面、系统 的熟识,因此,它不适用于开发大型的治理信息系统； 4.2 原型法【原型法贯彻的是“ 从下到上” 的开发策略,它更易被用户接受；但是,由于

29、该方法在实施过程中缺乏对治理系统全面、系统的认 识,强调的是系统局部的优化而非全局的优化,因此,它不适用于 开发大型的治理信息系统；该方法的另一不足是每次反复都要花费 人力、物力,假如用户合作不好,盲目纠错,就会拖延开发过程；】 4.3 面对对象方法面对对象是一种新的系统设计方法学,也是一种认知方法学；面对对象方法源于面对对象的语名师归纳总结 - - - - - - -第 12 页,共 23 页精选学习资料 - - - - - - - - - 言,80 岁月 C+语言的显现标志着面对对象的程序设计语言开头走向有用化,以后逐步进展了面对对象的分析、设计等系统开发的方法和技术；进展面对对象方法的目

30、的是提高软件系统的可重用性、扩充性和可保护性,使软件系统向通用性方向进展,逐步使软件系统的生产能像硬件组装那样,由“ 软件集成块” Software IC 来构筑；（如 Delphi 、PowerBuilder 等面对对象的系统开发软件 ）4.4 CASE Computer Aided Software Engineering 方 法CASE是一种自动化或半自动化的方法,能够全面支持除系统调查外的每一个开发步骤；不是一种开发方法；它是严格地讲, CASE只是一种开发环境而 80 岁月末从运算机帮助编程工具、第四代语言 4GL 及绘图工具进展而来的；（如 WORD,EXCEL等标准软件产品）目前

31、, CASE仍是一个进展中的概念,各种 CASE软件也较多,没有统一的模式和标准；采纳CASE工具进行系统开发,必需结合一种具体的开发方法,如结构化系统开发方法等,CASE方法只是为具体的开发方法供应了支持每一过程的特地工具； 4.4 CASE Computer Aided Software Engineering 方法 CASE 方法具有以下特点： 1、解决了从客观对象到软件系统的映射问题,支持系统开发的全过程；（软件开发的自动化） 2、提高了软件质量和软件重用性；（人为因素少,开发的软件规范、质量高） 3、加快了软件开发速度；（自动化的开发过程） 4、简化了软件开发的治理和保护；（软件工程

32、开发中难度最大的地方） 5、自动生成开发过程中的各种软件文档；（软件工程开发中工作量最多的地名师归纳总结 - - - - - - -第 13 页,共 23 页精选学习资料 - - - - - - - - - 方）习题 1 、诺兰阶段模型的有用意义何在.它把信息系统的成长过程划分为那几个阶段. 2 、“ 自下而上” 和“ 自上而下” 两种MIS 的开发策略各有何优缺点 . 3 、什么是企业流程重组 .为什么说企业流程重组不仅涉及到技术,而且涉及到人文因素 .人文因素表达在哪些方面 . 5 、试述结构化系统开发方法、原型法和面对对象开发方法的优缺点和适用场合；案例 2：IBM 信贷过程的变革 -

33、原先的流程 坐落于美国康尼狄格州老格林威治市的 IBM信贷公司是蓝色巨人 IBM 的全资子公司,其主要业务是为IBM 公司的运算机销售供应融资服务,这是一项肯定赚钱的买卖,而且向顾客的此类选购活动供应融资服务的金融风险很小,但是,这种小额信贷的经济效益就主要取决于人均业务量；早期,公司的经营情形并不好；他们按传统的劳动分工理论进行设计的生产流程 接收台 信贷部 业务部 核价部 办公室 IBM 公司推销员找到需要赊帐购买 IBM 产品的客户,通过电话等向 IBMCC接收台提出申请；四名工作人员之一将贷款申请记录在纸上,送到信贷部 通过运算机系统查询客户的信用牢靠程度,将结果填在纸上,送到业务部；

34、按要求制订标准的贷款契约书；定价员依据政策确定适当贷款利息,写在纸上；实施贷款赊销；办事员将全部资料用快件传递到相应的IBM地区销售代表手中； IBM 推销员 IBM 推销员 案例 2：IBM信贷过程的变革 - 原先的流程 原先的流程设计是建立在传统的劳动分工理论之上,并假定每一次交易恳求既特殊而又复杂,因而需要4 个训练有素的专业人员分工进行处理；实际名师归纳总结 - - - - - - -第 14 页,共 23 页精选学习资料 - - - - - - - - - 上,这种假设是错误的,由于大多数客户贷款申请既简洁而又直截了当；处理贷款申请时间短,部门之间表格传递等待时间长；在申请表进入流程

35、后就完全与销售业务代表无关,销售业务代表也就无法清晰明白其进程；摸索：该业务处理流程有什么不合理的地方？ IBM 信贷过程的变革 - 变革后 IBM 推销员 交易员 IBM 推销员DSS 假如问题比较复杂,就请 专家来帮忙来处理 取消按劳动分工设立的业务流程部门,设立“ 交易员” 岗位开发出适应新要求的计算机支持系统和专家小组支持“ 交易员” 的工作；签发一项贷款所需的时间从平均 7 天削减到 4 个小时,时间削减了 90% ,进而大大提高了总公司的销售业绩 业务量整整增加了 100 倍；IBM 信贷过程的变革 - 变革后 基本思想 1 自顶向下整体性的分析与设计和自底向上逐步实施的系统开发过

36、程：即“ 自顶向下,逐步细化” 的进行系统分析和设计（强调整体性,下层子系统为上层系统服务,局部为全局服务）；“ 自下而上” 开发调试各个功能模块（分阶段实现整个系统,降低系统开发的风险）； 2面对用户： 开发过程中要面对用户,充分明白用户的需求和愿望；（只有用户才真正明白系统需要实现什么样的功能）工程化,工作成果文档标准化、图表规范化：优 点 3 开发过程 要求开发过程的每一步都按工程标准规范化,文档资料也要标准化（保证系统开发的连 续性,削减错误,增强沟通开发中的各种文档资料）； 4 工作进度阶段性明确：结构化开发方法严格遵循系统开发的生命周期论,认为系统的开发过程本身具有不行跨过的阶段性

37、,每个阶段都名师归纳总结 - - - - - - -第 15 页,共 23 页精选学习资料 - - - - - - - - - 有其明确的任务和目标；（上一阶段的工作没完成就决不答应进入下一阶段）优 点 缺 点 缺 点 基本思想 开发过程 4.2 原型法优 点 优 点 缺 点 确定工程 规划预备工作 争论开头阶段 定义业务过程 定义数据类 分析现行系统 确定治理部门对系统的要求评判企业问题和效益 评判信息资源治理工作 定义信息系统的总体结构 确定子系统开发优先次序 开发建议书和行动方案 规划工作结束 BSP 方法的核心,指的是企业治理中必要且规律上相关的、为了完成某种治理功能的一组活动；划分子

38、系统,可以用 U/C 矩阵 数据类是指支持业务过程所必需的规律上相关的数据； BSP 方法的工作步骤 定义信息系统总体结构（U/C 矩阵的应用） U/C 矩阵U/C 矩阵是通过一个一般的二维表来分析汇总数据；它描述了要支持某一过程都需要哪些信息、由哪些过程建立这些数据、数据的使名师归纳总结 用者是谁； 表的横坐标：定义为数据类变量（Xi ） 表的纵坐第 16 页,共 23 页标：定义为业务过程类变量（Yi ） 业务过程（即Xi 与 Yi ）与数据之间的关系 C 建立 create U 使用 use 例如：某一个企业有一个目标：提高产品竞争才能；提高产品竞争力 提高质量降低成本市场服务加工质量检

39、验 精简人员降低原材料价格商业渠道改善售后服务 2.2 、关键胜利因素法 Critical Success Factors 1、企业战略目标对关键因素确定的影响提高市场竞争力提高市场竞争力降低成本提高质量市场服务削减人员降低原材料价格检验 加工质量改进售后服务疏通商业柒道缩短制造工期缩短制造工期缩短设计周期加强作业方案原材料采- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 购和配套缩短生产设计缩短技术设计生产日程治理提高生产计划柔性提高设备配套率提高材料配套率 2 、当关键胜利因素解决后,又会显现新的关键胜利因素,就必须再重新开发系统；市场竞争与消费形状的变化正在转

40、变每个行业的关键胜利因素,过 去关键胜利因素或许是：保持成本优势、保证质量稳固、引进国外 技术、侧重销售治理、注意售后服务保证客户中意度；新的关键成 功因素就是：真正做到面对消费者,面对市场的整体市场战略,通 过规模经营提高现有网络的效率、供应多元化服务；保持和进展成 本优势；考虑消费者的变化、结合企业自身的资源最终来确定企业的战略挑选；【案例】由“ 大鱼吃小鱼” 逐步转变为“ 快鱼吃慢鱼” ,已是一个全球经济体系中普遍的现象；对于速度 的竞争,主要表现为企业是否拥有快速的响应机制；其中,主要包 括快速的客户响应、快速的市场反应、快速的产品交付或者供应服 务等等；对于制造业来说,仍有快速的库存

41、周转,即使原材料、在 成品、半成品、产成品在企业的仓库留存的时间削减,快速的转出 变现； 思科 CEO钱伯斯的名言,他认为“ 在 Internet 经济下,大 公司不肯定打败小公司,但是快的肯定会打败慢的；Internet 与工 业革命的不同点之一是,你不必占有大量资金,哪里有机会,资本 就很快会在哪里重新组合；速度会转换为市场份额、利润率和经 验” ；所以,也可以说是对市场反应速度快的公司将吃掉对此反应 迟钝的公司；“ 速度致胜” 最经典的例子是全球最大的零 售业霸主沃尔玛；沃尔玛借助卫星系统,随时把握其分布在全球各名师归纳总结 - - - - - - -第 17 页,共 23 页精选学习资料 - - - - - - - - - 地分店的销售、库存情形和经营状况,以便进行统一集中化的监控治理和战略规划；而供应商也能利用卫星系统,实时明白其供应的产品在沃尔玛各分店的销售、库存、市场份额和销售变动情形；通过提高市场反应速度,使经营周期和营运成本大大降低,从而在双赢基础上实现供应链各节点企业整体竞争力的提升；只有具备快速反应才能的“ 时间竞争者” 才能获得生存与进展；通讯支持COMMUNICATIONS SUPPORT 配销中心 供应商 供应商支付 WALL-MART总部 财务 FINANC