2022年管理学知识点汇总.docx

《2022年管理学知识点汇总.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《2022年管理学知识点汇总.docx（18页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、精选学习资料 - - - - - - - - - 读书之法 ,在循序而渐进 ,熟读而精思治理学学问点汇总 一、治理学导论1、 治理的定义：治理是通过方案、组织、领导、掌握等手段,为集体活动配置资源,建立秩序、营造 氛围,以便达成预定目标的实践过程；泰勒： “准确地知道你要别人去做什么,并使他用最好的方法去做”法约尔： “治理,就是实行方案、组织、指挥、和谐和掌握；西蒙：“ 治理就是决策”孔茨： “治理就是设计并保持一种良好环境,使人在群体里高效率地完成既定目标的过程 2、 治理的目的：发挥集体作用,满意个人努力无法满意的需要；3、 治理的作用：配置资源、建立秩序、营造氛围 4、 治理的手段：方

2、案、组织、领导、掌握等各项职能；方案：猜测、决策、目标规划、部署；组织：分工、用人、机构、程序、制度；领导：扇动、沟通、和谐 掌握：标准、监测、干预调剂、制裁；5、 治理的性质：智力密集型的生产性劳动；6、 治理二重性：一种是与生产力 相联系的治理的自然属性 ;另一种是与 生产关系 相联系的治理的社会属性 ；7、 科学治理理论泰勒 科学治理的中心问题是提高效率 才能与工作相适应 标准化 实行有差别的计件工资付酬制 工人与雇主都必需熟悉到提高效率对双方都有利,为共同提高劳动生产率而努力；方案和执行相分别 实行“ 责任工长制” （职能部门的建立和治理专业化的依据）在组织机构的治理掌握上实行例外原就

3、（分权化和事业部制治理的依据）8、 法约尔的一般治理理论 企业基本活动：技术活动；商业活动；财务活动；安全活动；会计活动；治理活动 Fayol s 14 principles of management 劳动分工； 权力和责任； 纪律； 统一指挥； 统一领导； 个人利益听从整体利益；人员的酬劳；集中；等级制度；秩序；公正；人员的稳固；首创精神；人员的团结治理要素：方案、组织、指挥、和谐、掌握 9、 韦伯及其行政组织理论 明确的分工；自上而下的等级系统；人员的任用；职业治理人员；遵守规章和纪律；以理性 准就为指导的人员关系 10、人际关系学说梅奥霍桑试验 梅奥工业文明中认得问题观点：1） 职工是

4、社会人；2 ）企业中除了正式组织之外,仍存在着非正式组织；3 ）新的领导才能在于提高职工的满意度,以提高职工的士气,从而提高劳动生产率；名师归纳总结 11、现代治理理论丛林代表人物主要观点第 1 页,共 9 页学派- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 读书之法 ,在循序而渐进 ,熟读而精思社会合作系统学派巴纳德（美）从社会学角度争论治理,把企业组织及其成员的相互关系看成一种协作的社会系统通过分析治理者的实际治理体会案例来争论体会或案例学派德鲁克、戴尔、纽曼、斯隆（美国）治理问题,鉴于成败的因素,将其理论化、系统化人际关系行为学派马斯洛、赫兹伯格应专心理学、

5、社会学学问尽可能满意人的需要,调动人的积极性；群体行为学派梅奥（美）以职工为中心的领导方式,更多的依靠职工的自我指挥和自我掌握社会技术系统学派特里斯特（英）解决治理问题仍需争论技术系统对社会的影响,对人心理的影响；治理科学学派伯法（美）泰勒科学治理理论的继承利用数学模型供应治理；治理过程学派孔茨（美）法约尔的理论进展治理是一种过程和很多相互关联着的职能把决策看做是争论治理的动身点,把系统理决策理论学派西蒙（美）论、运筹学、 运算机科学等综合运用于治理决策问题沟通中心学派李维特、申农、韦弗（美国）治理人员的任务就是接收、储存、发布信息系统治理学派卡斯特、罗森茨威克、约翰逊把一般系统理论应用于企业

6、治理中权变理论学派卢森斯、伍德沃德、菲德勒治理实务取决于环境,要随机应变经济角色学派明茨伯格对经理所担任角色的分析为中心来考虑经理的职务和工作,以求提高治理效率；组织文化理论学派美国麦肯锡公司推行的7 s 模式重视软件、组织文化的重要性方案1、 定义 ：方案职能是指明确组织的总目标及肯定时期的目标,以及实现目标的方案的治理活动；2、 方案的基本目标：即估量机会、建立目标、分析前提、挖掘各种可行方案、对方案进行评估、挑选方案、制定派生方案、预算等；3、 方案的基本构成要素要素规定内容考虑因素目标行动结果（实现数量、质量、时间）需求、市场、资源、才能及环境制约任务行动内容（实现目标的措施）目标 -

7、 手段的因果关系政策行动方针、基本态度实现目标的主要冲突和可行方法实施者执行任务的部门或个人职能分工、资源分布与权限步骤准时间表各项活动何时开头,何时终止起止时间、进度支配任务之间的连接关系、 完成各项任务所需的时间预算猎取成果所需人力、物力和财力目标、任务需要及可供应资源4、 企业方案及方案的种类高层（战略层、公司层）、中层（战术层、业务层、事业部层）、基层（运作层、职能层）1）战略方案：企业为实现其宗旨和目标而确定的组织行动方式和资源配置纲要；2）战术方案：在战略方案的基础上,制定与组织的特定部门相关的特定目标和方案；3）运作方案：确定组织内较低治理层次所需的详细工作步骤和过程；方案期的长

8、度：长期、中期和短期方案按工作和任务的性质划分：生产方案、销售方案、财务方案等；动态性： 滚动方案名师归纳总结 - - - - - - -第 2 页,共 9 页精选学习资料 - - - - - - - - - 读书之法 ,在循序而渐进 ,熟读而精思5、 方案的作用与意义 1）为组织成员指明方向,和谐组织活动；2）为组织将来猜测变化,削减冲击；3）削减重叠和铺张性的活动 4）有利于进行掌握；6、 猜测 任务 ：猜测的最主要的任务是把握形势变化的趋势；猜测的基本原理：. 运用事物进展的连续性规律猜测；. 运用事物变化的相关性规律猜测；. 运用事物进展的相像性规律猜测；猜测的方法 . 定性方法：专家

9、争论法、头脑风暴法、德尔菲法；. 定量方法：趋势法（时间序列法）、回来法；环境猜测：1） 总体环境猜测：政治和法律环境、经济环境、社会文化和自然环境、技术环境；2） 产业环境猜测五种竞争力模式新竞争者的进入； 替代产品的威逼；买方的讨价仍价才能；供方讨价仍价的才能和现有竞争者之间的竞争；资源猜测 企业资源可以分为以下四类：实物资源：包括土地、厂房、机器设备等；人力资源： 对人力资源进行评估包括分析人员类型、等方面；不同技能人员的数目及人力资源适应性财务资源：对财务资源的分析包括货币的来源和使用；无形资产：包括专利、专有技术和商誉等；商誉主要来源于商标、品牌、公司形象等；7、 决策 决策 ,最直

10、接的定义,就是人们对行动目标和手段的一种挑选或选择；治理决策就 是为实现确定目标,治理者通过设计、分析各种备选方案,对面临的机会与威逼做出反应,挑选一个最优或中意的行动方案的活动过程；决策的分类：第一组：程序化决策：针对例行问题,依据固定的程序和方法所进行的决策过程；非程序化决策： 解决以往没有先例可依据的新问题,其次组：确定型决策 非确定型决策 风险型决策 不确定决策 第三组：战略决策：组织进展方向的决策是一次性决策、 非定型和特别规的决策；战术决策：经营决策,为实现战略目标而进行的分期的、分步的、分阶段的决策；名师归纳总结 - - - - - - -第 3 页,共 9 页精选学习资料 -

11、- - - - - - - - 读书之法 ,在循序而渐进 ,熟读而精思决策制定方式：1）理性决策制定方式（古典决策,最优化决策）2）治理决策制定方式（中意决策制定方式）3）直觉决策制定方式 决策风格 命令型风格 的人在摸索问题的方式上是理性的,他们讲究效率和规律性；命令型的决策制 定简洁快速, 关注短期的结果, 他们在制定决策方面的效率和速度通常是由于只考虑少量的 信息和评估少数的方案；分析型风格 的人在制定决策之前试图得到更多的决策信息和考察更多的挑选,这是他们与 命令型风格者的不同之处；分析型风格的决策者是以谨慎为特点的,具有适应和符合某些特 殊情形的才能；概念型风格的人趋向于具有广泛的看

12、法和情愿考察更多的挑选,他们关注决策的长期结果,以及特别情愿寻求解决问题的制造性方案；行为型风格 的决策者同其他人相处得很好,他们关注下级的成就和情愿接受来自下级的建 议,他们通常通过会议方式进行沟通；决策的步骤 1）识别问题： 决策制定始于一个存在的问题,即存在着现实与期望之间的差异；通过定义问题, 我们能够确定它的范畴,在问题被明确和定义之后,决策者就可以开头对问题进行系统的分析；2）确定决策目标：治理者一旦确定了需要留意的问题,依据差距找出主要问题及产生的原 因,依据主要问题确定初步的目标,对初步目标进行可行性分析,最终确定决策目标；决策目标是指决策所期望达到的成果和价值；西蒙认为决策目

13、标的评判包含两方面的标准：P871.事实要素；即这项决策是否达到了方案所要求的条件和目标；2.价值要素；即决策目标是否是正确的、好的、合理的；3）拟定可供挑选的方案头脑风暴发、德尔菲法 4）评判备选方案 评判每种方案时可考虑以下三种标准：方案的可行性；方案的可接受性；方案的牢靠性5）挑选方案 借助于建立数学模型进行争论与分析；体会；试验和试点6）执行方案、检查方案的有效性 8、 方案的部署A.先宗旨后方案也说明组织的基本职能或任务,表达为组织的抱负、组织的宗旨 是一个组织的最基本的目标,信念、态度、道德标准等；宗旨表达： 战略意图；事业定义；价值观 目标： 目标是指依据组织宗旨而提出的组织在肯

14、定时期内达到的预期成效；设立企业目标的方法：传统的目标设立过程的中心议题是,第一设立组织的最高层目标,然后将其分解为每一个组织层次的子目标；现代的企业目标设定方法；在这种治理体系下,雇员与他的治理者共同确定详细的绩效目标,然后定期地评审实现目标方面的进展情形；1）.制定组织的全局目标和战略 2）.在事业部与职能部门之间分解目标3）.部门治理者与其下属单位的治理者共同设定他们的目体目标名师归纳总结 - - - - - - -第 4 页,共 9 页精选学习资料 - - - - - - - - - 读书之法 ,在循序而渐进 ,熟读而精思4）.单位治理者与该单位全体成员共同设定每个人的详细目标 5）.

15、在治理者与雇员之间就如何实现目标的详细行动方案达成协议 如何有效的设定目标1）明确详细的 Specific 2）可衡量的（ measurable ）3）抓住关键成果区域 4）富于挑战性但切实可行 Realistic and Challenging 5）设定时间周期 6）与嘉奖挂钩 7）可接受的（ Acceptable ）设定目标的步骤1）注视组织的使命mission,也就是组织的目的；2）评估可获得的资源；3）在制定目标时同时考虑相关的因素；4）写下你的目标；5）评估结果以判定目标是否达到；B. 方案的落实 - 目标治理 目标治理的基本原就 : 以人为本 ; 责权益相联 ; 员工参加 ; 信息

16、共享 目标治理的主要特点：以整个组织的成果和胜利为中心；层层、到处、人人、事事有目标；目标由实现目标的有关 人员共同制定；强调自我掌握；重在总结 , 勉励为主 , 面对将来；一、组织 1、组织：在治理学中, 组织既被看作是一种权责结构,责结构的过程；组织应当有目标 组织是分工和协作的体系 组织由人组成 组织结构：又是一种依据肯定目的和程序组建这一权组织结构即组织的构成要素即人、任务、职权、职责等的排列组合方式及相互关系；组织结构的本质是员工的分工协作关系；组织结构的核心内容是权责利关系的划分；组织结构设计的动身点与依据是企业目标；组织图 organization chart：是一种用来描述组织

17、内部不同职能单元、部门、事业部乃 至个人职位之间关系的图表；组织工作： 是指为了实现组织的共同目标而确定组织内各要素及其相互关系的活动过 程,也即设计一种组织结构,并使之运转的过程；组织工作内容：明确为实现目标所必需的各项业务工作或活动；依据可利用的人力物力以及利用它们的正确途径来划分各类业务工作或活动；设计组织结构的框架；信息及沟通渠道的设立；治理规范的设计；名师归纳总结 - - - - - - -第 5 页,共 9 页精选学习资料 - - - - - - - - - 读书之法 ,在循序而渐进 ,熟读而精思人员配备；各类运行制度的设计；调整和变革2、 组织结构设计 原就：目标责任原就 精简效

18、能原就 分工协作原就 统一指挥原就 权责利相对应的原就 影响组织结构设计的因素：战略、组织环境、技术、人力资源 组织结构基本类型：直线型：优点 缺点1 实现职能部门内部的规模经济 1 可能导致决策积累于高层,决策迟缓2 促进学问和技能的纵深进展 2 导致部门间横向和谐差3 促进组织实现职能目标 3 导致缺乏创新4 最适于只有一种或少数几种产品的组 4 对组织目标的熟悉有限 织5 稳固性高 不利于治理人才的培育事业部制：实行分权化治理,总部依据统一决策分散经营的原就处理各事业部的关系,事业部在经营治理上有叫大的自主权；总部在战略和重大问题上集权；优点 缺点1 提高了治理的敏捷性和适应性；1 增加

19、了治理层次,造成机构重叠,治理人员和治理费 用增加；2 有利于最高治理层摆脱日常行政事务,集中精力做好2 由于各事业部独立经营,各事业部之间人员互换困难,有关企业大政方针的决策；相互支援较差；3 便于组织专业化生产,采纳流水作业和自动线等先进的生产组织形式,有利于提高生产效率,保证产品质量,降低产品成本；3 各事业部常常从本部门动身,简洁滋长不顾公司整体 利益的本位主义和分散主义倾向；矩阵制结构：是把按职能组合业务活动,以及按产品或工程项目、规划项目组合业务活 动的方法相结合形成的组织结构形式；优点1 稳固性差缺点1 将组织的纵向联系和横向联系很好地结合起来,有利于加强各职能部门之间的协作和协

20、作,准时沟通情形,解决问题；2 它具有较强的机动性,能依据特定需要和2 权责不清环境活动的变化,保持高度的适应性；3 把不同部门、 具有不同专长的专业人员组织 在一起,有利于相互启示,集思广益,有利 于攻克各种复杂的技术难题,更加圆满地完 成工作任务；它在发挥人的才能方面具有很 大的敏捷性；名师归纳总结 - - - - - - -第 6 页,共 9 页精选学习资料 - - - - - - - - - 读书之法 ,在循序而渐进 ,熟读而精思治理层次设计治理幅度： 指一个主管能够直接有效地指挥下属成员的数目,治理幅度 组织层次 =组织规模 扁平化结构：治理幅度大,层次削减 直式结构：治理幅度小,层

21、次扩大也称治理宽度、 治理跨度；由于运算机应用和组织内部治理信息系统的建立,扁平化结构日益为企业所青睐；3、 组织文化 组织文化的概念：在长期的社会实践中,组织内部形成的全体人员共同认可和遵守的文化形状的总和；包 括： 价值观 、道德标准、行为规范、规章制度、精神风貌 组织文化的内容：物质文化（组织环境、组织标志、组织实物）制度文化（组织目标、组织规章制度、组织文化活动、组织作风）精神文化（组织价值观、组织精神、组织道德）组织文化的功能：. 导向功能 . 凝结功能 . 勉励功能 . 约束功能4、 组织权力 职权 （Authority ）,法定的制定决策和告知其他人做什么的权力；亦即职务范畴内的

22、管 理权限；直线职权（ line authority ）是上级指挥下级工作的权力,表现为上下级之间的命令关系；一般是指对于达到组织的目标具有直接奉献,负有直接责任权力；参谋职权（ staff authority ）是参谋或顾问所拥有的顾问性、服务性、询问性、建议性和帮助性的职权,旨在帮忙直线权力有效地完成组织目标；职能职权（ Functional Authority 力；）是指参谋人员或某部门的主管人员所拥有的原属直线主管的那部分权授权： 就是上级主管人员将自己行使的、引导别人行动的决策权力,交由下属去行使的 过程；授权的原就（1）权责对等原就（2）适当原就（3）责任的肯定性原就（4）命令统一

23、原就（5）可控原就（职权制衡原就）集权与分权 集权 意味着把较重要的权力集中到较高的治理层次或几个人手中；分权 就表示把较重要的权力分散在整个组织的各个部门、各个层次中；一、领导 1、 领导的概念领导 实际上是一种人与人之间的关系；领导就是通过领导者和谐这种人与人的关系,通过激发每个人的积极性和制造性,使人力资源得到充分发挥,以实现组织的目标；2、 权力领导的关键名师归纳总结 - - - - - - -第 7 页,共 9 页精选学习资料 - - - - - - - - - 读书之法 ,在循序而渐进 ,熟读而精思法定权力：治理者借助于其在组织等级中的位置所拥有的权力；嘉奖的权力：治理者履行或具有

24、的有形嘉奖和无形嘉奖；强制权力：治理者惩处其他人的才能；专家权力： 专家权力是建立在领导者所具有的特别的学问、力；技能和专业学问基础上的权个人影响力 感召权力 ：个人影响力是领导者个人特点的作用,它来自于下属和同事的敬重、观赏和忠诚；3、 领导理论 通用特质理论：领导者的素养：体质特点；社会背景；智力；性格；与工作相关的特点；社会特点；通用行为理论：独裁型、民主型和放任自由型四分图理论治理方格图理论领导的权变理论：任务导向型；关系导向型 4、 下属 X理论经济人的假设（1）大多数人都是懒散的,他们尽可能躲避工作；（2）大多数人都没有雄心壮志,宁愿接受别人领导,也不愿负任何责任；（3）大多数人的

25、个人目标与组织目标都是相冲突的,为了达到组织目标必需靠外 力的强制；（4）大多数人都缺乏理智,不能克制自己,很简洁受别人影响；（5）大多数人为满意基本生理需要和安全需要,将挑选那些经济上获利最大的事 去做；（6）人群大致分两类,多数人符合上述假设,少数人能克制自己,这些人应负起 治理的责任；Y理论自我实现人假设（1）一般人都是勤奋的,厌恶工作并不是人的普遍本性,只要环境条件有利,工 作就会像消遣、休息一样自然；（2）人们是能够自我治理、自我掌握的,外来的掌握、惩处不是鞭策人们为组织 目标努力工作的唯独方法；（3）个人自我实现的要求和组织目标并不冲突,在适当条件下,人们会自我调整,将个人目标和组

26、织目标统一起来；（4）在正常情形下,人们会主动承担责任,力求有所成就,缺乏抱负、躲避责任 并非人的本性；（5）大多数人都具有高度的想象力、聪慧才智和解决组织中困难问题的制造性；而在现代工业社会,人的潜能只得到部分发挥；5、 勉励 勉励 是指影响人们内在需求或动机,从而加强、引导和维护行为的活动或过程；从名师归纳总结 心理学角度讲, 勉励是指激发人的行动动机的心理过程；简洁懂得就是调动人的积极性；第 8 页,共 9 页- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 读书之法 ,在循序而渐进 ,熟读而精思内容型勉励理论 马斯洛需要层次理论 麦克莱兰的需要理论 赫茨伯格的

27、“ 双因素理论”过程型勉励理论 期望理论 公正理论波特和劳勒模式内容型勉励理论与过程型勉励理论各自的侧重点是不同的,而波特和劳勒的勉励模式就综合了上述两种类型的理论 勉励的方法.物质利益勉励：工资勉励；嘉奖方案各种奖金；股权与期权；集体福利与社会保证.工作勉励； 工作支配与职务设计；目标和抱负勉励；任务和成就勉励；培训和成长机会.组织与环境勉励；目标勉励法；环境勉励法；领导行为勉励法；榜样典型勉励法；嘉奖惩处勉励法；参加治理勉励法6、 沟通 沟通 又称沟通联络或信息沟通,在治理学上是指一个人将所要表达式的某种意思、看法、信息或思想观念传达、传递给另外的人的活动；正式沟通与非正式的沟通 正式沟通

28、渠道, 即在企业组织结构中明确规定的上下级之间或者同级但不同部门之 间的沟通渠道以及企业与其利益相关者之间体制化、程序化的沟通渠道 . 即不具备某种形式,也无规定程序,只是作为个人之间的感情、非正式沟通渠道,爱好等为基础的沟通渠道 .沟通障碍 物理障碍（客观上的、技术的障碍；）；代码障碍；心理障碍；超载障碍 如何实现有效沟通积极仔细倾听 （两只耳朵一张嘴 -多听少说） ；信息完整精确； 健全沟通渠道；把握沟通技巧 二、掌握 1、 掌握的概念掌握是 治理者监督和规范组织及其成员,过程；2、 掌握的基本前提 掌握要有计；掌握需要组织机构；3、 掌握系统使他们有效地从事实现组织目标必需的行动的反馈掌握： 是把组织系统运行的结果返送到组织系统的输入端,与组织预定的方案 标准进行比较,然后找出实际与方案之间的差异,并实行措施订正这种差异的一种 掌握方法；前馈掌握 ：前馈掌握又称预先掌握或事前掌握,它是在实际工作开头之前就进行的 掌握；名师归纳总结 即时掌握 ：即时掌握也称现场掌握、当前掌握, 它是在工作的进行过程中实际掌握；第 9 页,共 9 页- - - - - - -