2022年绩效管理期末复习资料.docx

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1、精选学习资料 - - - - - - - - - 绩效治理（省考）期末复习资料1、请带直尺,可能需要设计表格2、带齐资料：1 课本（课后挑选题答案请抄好）2 形考案例答案、蓝色复习小册子案例答案（共 5 个案例,已附在本资料上）3 蓝色复习小册子（抄好判定改错题答案,已附在本资料上；另外可参考课本第四章的自测题）一、判定并改错题1、在绩效界定时,高速进展的企业或行业,一般更重视“ 结果” ；进展相对平稳的企业 或行业,更重视“ 过程” ；（）2、一般情形下对企业人员进行绩效评判时,越高层的人员越留意“ 行为” ,越低层的人 员越留意“ 结果” ；（ ）更正：一般而言对企业人员进行绩效评判时,越

2、高层的人员越留意“ 结果” ,越低层的人员越留意“ 行为” ；3、 一般来说,绩效治理只在绩效低下时使用；（ ）更正：绩效治理不仅仅在绩效低下时才需要；4、 绩效治理系统属于企业治理掌握系统中的组织实施系统；（ ）更正：绩效治理系统属于企业治理掌握系统中的决策支持系统；5、 所谓评判者信度是指相同的绩效评判主体对不同客体作出的评判结果是否具有一样 性；（ ）更正：所谓评判者信度是指不同的绩效评判主体对相同客体作出的评判结果是否具有一样性；6、 三百六十度绩效评判法的结记来打算提升或薪酬是一种牢靠的做法；（ ）更正：用三百六十度绩效评判法的结记来打算提升或薪酬是一种冒险的做法；7、 反馈绩效只是

3、在绩效期间终止时应做的工作；（ ）更正：绩效反馈贯穿在绩效治理的全过程；8、 方案绩效需要人力资源治理人员、员工的直接上级以及员工本人三方面共同承担；（）1、古人去：“ 预就立,不预就废；” 在绩效治理过程中指的是绩效方案；（）2、对不同的员工应当有不同的绩效标准；（ ）更正：不同的员工应当有不同的绩效目标；3、由于方案绩效必需在组织目标的大框架下进行,因而绩效方案的制定者最好只是高层 领导；（ ）更正：由于方案绩效必需在组织目标的大框架下进行,因而制定绩效方案时仍应当有高层领导的参与；4、工作要项的数量越多越好；（ ）1 / 16 名师归纳总结 - - - - - - -第 1 页,共 16

4、 页精选学习资料 - - - - - - - - - 更正：工作要项的数量无肯定规章可循,一般选取 6-8 项比较相宜；5、绩效标准应当是一般员工可以达成的；（）6、绩效目标是绩效方案中的重要部分；（）7、通常,绩效标准少一些比多一些要好；（ ）更正：通常,绩效标准多一些比少一些要好；8、绩效目标应当是绩效标准的明细化、详细化；（）9、除非发生比较大的变动,绩效标准往往是相对固定的,但绩效目标就应当处在不断变 化的状态之中；（）1、评判者期望自己部下的成果优于其他部门员工的成果,故常范严格化倾向的错误；（ ）更大： 故常范宽大化倾向 2、各种评判主体之间是相互孤立、相互排斥的,因而单一评判主体

5、做出的评判结果更为 公正；（ ）更正：不同评判主体的评判方法之间不是相互孤立、相互排斥,多主体评判的方式得出的 评判结果更为公正；3 、很多组织采纳自我治理小组的治理形式进行绩效评判,是属于下级评判的方式；（ ）更正： 是属于同级评判的方式；4、评判者培训仍应当进行绩效评判指标培训,目的在于让评判者把握绩效评判指标的确 立方法；（ ）更正： 目的在于让评判者熟识在评判过程中将使用的各个绩效指标,明白它们的真正 含义；1、在制定绩效评判指标时,为了使整个评判工具具有统一性,人们在针对不同指标设计 不同标度的基础上规定统一的标志,以便于进行综合统计；（）2、相对于量词式的评判尺度、等级式的评判尺度

6、、定义式的评判尺度,数量式的评判尺 度较为复杂；（ ）更正： 定义式的评判尺度较为复杂；3、专家评判往往指的是硬指标评判；（ ）更正： 软指标评判；4、软指标评判通常由单个评判主体进行评判；（ ）更正：软指标通常由多个评判主体共同进行；5、绩效评判中的软指标就是通常说的非量化指标；（ ）更正： 软指标与非量化指标并非是同一概念；6、常见的个案讨论法有典型人物（大事）讨论与资料讨论两大类；（）7、绩效评判指标体系的设计应遵循定量指标为主,定性指标为辅的原就；（）8、目标治理倾向于只留意短期效益,而忽视了长期绩效的实现；（）二、定项挑选题（只有一个正确答案）（参考每章的课后自测题）三、不定项挑选题

7、（多项、少选、错选均不给分）（参考每章的课后自测题）2 / 16 名师归纳总结 - - - - - - -第 2 页,共 16 页精选学习资料 - - - - - - - - - 课后自测题答案第一章其次章第三章第四章第五章第六章3 / 16 名师归纳总结 - - - - - - -第 3 页,共 16 页精选学习资料 - - - - - - - - - 第七章第八章第九章第十章四、论述题五、案例分析案例一 林森的案例1. 你所在的工作单位有定期的书面报告吗？有何形式？2. 你和你的同事们用何种态度来对待这种书面报告？3. 谈谈书面报告的优缺点；4. 对于书面报告存在的缺点,你有何补偿手段？参

8、考答案1、略2、略4 / 16 名师归纳总结 - - - - - - -第 4 页,共 16 页精选学习资料 - - - - - - - - - 3、答： 书面报告的优缺点如下：（1）优点：1 不需要面对面的会谈,员工和治理者不在同一地点时很适合；2 不需要增加额外的文字工作,同时供应了记录；3 可以培育员工理性、系统的考虑问题,提高工作的规律性和书面表达才能；4 网络办公等现代化信息沟通手段的应用,使书面报告的沟通速度和效率提高；5 可以在比较短的时间内收集到大量的关于员工工作状况的信息；（2）缺点1 信息是从员工向经理人员的单向传递,缺乏双向的信息沟通；2 大量的文字工作易使沟通流于形式；

9、3 员工也会由于书面报告铺张的时间赶到厌烦；4 仅仅是单个员工和经理人员之间的信息沟通,不适应团队组织,不能信息共享；4、答：可以采纳以下补偿的手段：1 将书面报告的方法与面谈、会议或电话等口头沟通的方式结合在一起；2 简化书面报告中的文字工作,只保留必要的报告内容；3 让员工参与进来以打算记录什么和怎样记录,赢得员工的支持；4 使用简洁明白的记事方式或结构化的表格形式；5 当定期报告中显现危急信号或问题时,主管与员工进行面谈或电话磋商等方式解决问题；6 充分利用现代获得信息沟通手段,例如网络办公；案例二、天宏公司的绩效治理体系问题：1、 您认为天宏公司绩效治理方面真正的问题是什么？2、 您认

10、为业绩杰出的人评估成果排序落后的缘由是什么？3、 您认为天宏公司的绩效考核指标内容有哪些问题？4、 结合企业实际,用什么样子的评估形式来评估干部更科学？民主评议的方式是否合适？5、 如何设计新的绩效治理体系,应从哪些地方入手？参考答案 （答案较长,一般每个问答 酌情抄）5 点即可,肯定要抄要点,绽开部分请一、答：我认为天宏公司绩效治理方面真正的问题在于以下方面：1. 绩效治理目标不明确；企业进行绩效治理的目标是提高公司业绩,绩效治理目标要与公司目标保持高度一 致；因此,绩效治理目标应定性为精确评估员工绩效,并督促员工努力提高个人绩效,从5 / 16 名师归纳总结 - - - - - - -第

11、5 页,共 16 页精选学习资料 - - - - - - - - - 而实现公司目标；然而,天宏公司绩效治理体系并不能精确反映员工的绩效；人力资源部 的目标定位过于笼统、空泛,不能切中要害；2. 人力资源部的工作重点不当；人力资源部的工作重点应放在调查、讨论、分析公司各部门的实际情形,制定行之有 效的考核方案,并收集反馈信息,对考核方案进行适当调整上；然而,案例中,人力资源 部几乎全部的精力都放在考核成果、统计、填表、运算、平均、排序发布上,而没有进行 有重大意义的工作分析的工作；3. 考评人员的局限性很大；第一,民主评议不合适,民主评议中主观成分很大,其中必定有太多的成见、偏见、不实之见；民

12、主评议的客观公正性不得不让人产生怀疑；另一方面,大范畴统计,简洁受 从众心理的影响,使大部分人的考评结果都一样,绩效考评也失去了意义；其次,考评人员未经培训,在民主评议中,对考评人员进行培训是不行能的,而人力 资源部对公司领导培训也做得不好；4. 考评内容不合理；第一,考评内容超出了绩效的外延；对于一个人来说,工作并不是他的全部生活；作 为公司,对一个人的考评也并不需要考评他的全部,只需要考评这个人与公司目标达成的 部分相关；天宏公司的绩效考评中,有些考评工程设计空泛,与绩效没有实际的联系,非 但不能起到正面作用,反而削减了绩效部分的权重,使得考核结果梯度不明朗 其次,考评内容过于统一；对于一

13、个公司来说,不同的部门、不同岗位的要求、工作 性质、工作方式有很大差别,所以要求对各部门的考评应有不同的侧重,针对各部门工作 岗位的特点,确定相应的考评方法,挑选适当的考评工程；然而,天宏公司却采纳统一标 准、统一尺度、统一考评工程,对全公司人员进行考核,致使公司中工作杰出的员工在绩 效考核中排在后面；考评非但没有起到正面作用,反而起了负面作用；只有依据不同工作 岗位制定出来的相应的考核指标才有可行性,具有说服力；第三,评判标准描述不精确；对于同一个考评工程,不同部门、不同岗位要设立不同 的评判标准；然而,天宏公司执行统一的评判标准,描述也是泛泛而谈,结果根本无法做 到针对不同部门的特点作精确

14、细致地描述；第四,考核的指标太笼统空洞；确定的十项考核指标,只有工作业绩和工作效率两项 与员工的业绩有关,而这两项指标也不能进一步细化、量化；全公司的员工品质、政治思 想、事业心等都是一等的,才能强、学识高未必工作业绩杰出,效率也未必突出；考评内容是考评过程最重要的环节,任何工作都要为考评内容服务,所以天宏绩效考 评改革重中之重是考评内容的改革；5. 绩效治理手段“ 一刀切”第一,绩效考评指标一刀切；其次,实行末尾剔除制一刀切；对于末位人员赐予降薪等处分有些类似于末位剔除制 的手段,但是该项方法并不是适用于全部的职位,一般仅适用于类似营销等职位的人员,因此对于考评排名较后的人员不应“一刀切 ”

15、 ,应视不怜悯形作不同处理；二、答：我认为业绩杰出的人的评估成果排序落后可能有以下缘由：1. 绩效评估体系指标设置不合理；如车辆设备部的技术人员的考核指标中包括口头表达 才能,这明显是不必要,也不合理的；2. 绩效评判指标效度低,不能反映员工实际工作情形；如财务部门考核创新才能指标,明显该指标对财务部门人员考评的效度较低,对不该评判的指标进行了评判；绩效评估过程中显现了人为误差,如,统计过程中的错漏、相互公开打分造成的人为 3.6 / 16 名师归纳总结 - - - - - - -第 6 页,共 16 页精选学习资料 - - - - - - - - - 冲突；4. 绩效评估指标权重不合理；如车

16、辆设备部的一项重要工作就是采纳各种治理手段保证 车辆的无故障运行,但该项指标在整个考评体系中的比重却很小；5. 考评内容过于统一；不同的部门、不同岗位的要求、工作性质、方式有很大差别,考 评的侧重点、指标内容就应当不同,而天宏公司的绩效评估指标设计过程中却采纳了 一刀切的做法；如对于车辆设备部经理和办公室主任都考核口头表达才能,且采纳相 同标准,明显不合理；6. 评估者挑选不恰当；如财务部门与其他存在利害关系,工作中难免得罪人,但是绩效 考核却让这些人对财务部门人员进行考核,明显会存在误差；而对财务部门“ 专业知 识技能考核” 指标的评判者中包含非财务部门人员,也是不合理的；7. 评判标准模糊

17、,该量化的没有量化,导致主管偏差,比如有人埋头苦干,但是平常不 善于沟通,所以得到较低的分数；三、答：我认为天宏公司的绩效考核 指标内容 存在以下问题：1. 天宏公司的绩效评估体系指标设置的过于简洁任凭,造成指标考核的相对不公正,导 致原本业绩杰出,活儿干最多的员工反而居于末尾；2. 评估人员的不公正评分,对人不对事,徇私评分；该案例中为什么会显现干的好的员 工考核结果比较差？其中一个重要缘由就是考核人员靠着自己的主观印象,对自己好 的,给的分值就高,不好的给的分值就低,这种缺乏客观依据的考核无疑会使考核没 有任何意义；假如能够对这些人的考核行为进行约束,唯恐结果就不肯定这样；3. 评判标准模

18、糊,该量化的没有量化,导致主管偏差,致使埋头苦干但不善沟通的员工 得分较低；4. 评判标准不精确；天宏公司执行统一的评判标准,忽视了不同岗位工作的特性；评判 描述也是泛泛而谈,多是定性指标,缺乏定量考核标准；四、结合企业实际,用什么样子的评估形式来评估干部更科学？民主评议的方式是否合 适？答：天宏公司在统计成果工具比较原始落后的情形下,不宜使用民主评议的形式；采纳类似民主评议的方法,每个被考核的干部分别由与其相关的全部人员考核（包括 上级,本部门员工,相关部门代表等）,成果最终取平均成果,看似民主,其实不然；通 过考核成果的平均分数作为考核的最终成果并不能客观的反映员工的实际工作绩效；这是由于

19、：第一,不排除一些人际关系差的员工的考核成果被他人有意压低分数的情 况显现,存在较大的误差；其次与其相关的人员,并不肯定就能对其较为明白,同时,对 成果取平均值,这样就不能保证公正性；第三,过多的使用定性指标,原来就增加了评判 结果的不公正性隐患；因此,绩效考核完全采纳民主评议的方式是不太合适的；我认为可以挑选以下做法之 一：第一,可以将考核公式设置为：产出+干部评分 +一般员工评分；其中评分比例为5:3:2 ,每个员工的评分以个人产出为主,相关干部评分为次,一般工友为末,这样既可以 采纳民主评议,又不会因人际关系等因素过大影响评分；其次,可以采纳员工自评与他评（由直接上级主管及12 个与员工

20、工作亲密的员工评价）相结合的方式进行绩效评估,这样结果会比较客观真实；五、答：可以从以下方面入手设计新的绩效治理体系：7 / 16 名师归纳总结 - - - - - - -第 7 页,共 16 页精选学习资料 - - - - - - - - - 1、明确考核目标：由公司领导牵头,组成由人力资源和各部门负责人参与的领导小组,对公司进行深化 细致分析,制定总体考核目标,针对不同部门,确定各部门的考核分目标；考评目标的制 定,应从“ 办人事供应依据” 和“ 促进员工个人绩效进展” 两方面着手；2、调整人力资源部的工作：增加人力资源部人员,保证充分发挥人力资源治理的作用,购买人力资源信息化软 件,将人

21、力资源不的工作人员从繁重的统计、填表、运算等工作中解脱出来,把精力重点 放在对公司各部门的调查、讨论、分析,制定考评方案及考评方案完善上；同时,也要适 当对公司考评人员进行技术培训,对员工做好考评宣扬；说明以及与员工沟通的工作,使 广大员工懂得支持考评方案,使他们明白考评的过程,以使考评顺当进行；3、确定考核人员,辩证看待和使用360 度绩效考核方法= 民主评议费时,费劲且成效不佳,只能做一种重量很少的参考,最好可以取消；组建 考评小组,针对各部门负责人的考评,考评小组由公司领导与人力资源部组成；针对各部 门员工的考评,考评小组由公司领导选派代表、人力资源部选派代表与该部门负责人组 成；人力资

22、源部主要负责考评的组织与执行,以及对考评人员的技能培训和与被考评人员 的沟通等方面的工作；主要考评人为公司领导代表与本部门负责人；4、制定考评内容 第一,绩效考核的考评内容是工作业绩、工作才能、个人主观能动性；所设立的考评 工程不得超过这三个基本框架范畴；工作业绩所占比重在一半以上,而其余两项所占比重 基本相等；其次,依据不同专业和不同岗位的差异设计出一套各岗位或专业的关键指标,即KPI ；销售、研发、技术和服务支持各部门的工作内容和要求都不一样,依据统一的考核 指标势必遭人质疑；所以考核也应当因岗考核,或因专业考核,而不是因四周的评论考 核；比如研发需要创新,销售需要业绩,而财务就需要原就与

23、制度,它们考核的侧重点肯 定不同；考核的重点应放在他详细完成了多少工作,取得了什么样的成果,而不应放在周 围人对他的评判上；最终,每一个考评工程,部分为优、良、完成、基本完成、未完成五部分,进行等级 量化评分人力资源部度每一个级别的要求都要做细致的描述,使每一考评人员、被考评人 员都精确地熟识到什么是最好的,怎么做才是公司最需要的,只有这样才能实现考评目 标；5. 保证绩效考核的公正性；针对各个岗位的情形设计评判指标体系使员工认为用该指标的确能够反映他们的工 作要求,能够反映他们的工作情形；在考核方法上,留意定性分析与定量分析的结合；6. 着力解决全员鼓励的问题；我们并不肯定就要找出做的最好的

24、、最差的,我们可以让员工和自身比,只要是不断 在 进 步 的 都 应 该 得 到 肯 定 , 这 样 可 以 提 高 员 工 的 积 极 性 ；最后,要注意沟通问题；进行绩效评估并不是领导者的一厢愿意,应当得到全体工作人员的相应；并且,部门、部门之间也应当进行沟通,从而可以增强整个集体的才能；简化版：一、考核中的问题8 / 16 名师归纳总结 - - - - - - -第 8 页,共 16 页精选学习资料 - - - - - - - - - 1、整个考核体系在设计时就没有明确考核的目的,考核的目的是为了改进或提高工作 绩效；2、考核指标的设计未充分考虑各部门不同的工作性质；考核的方式方法上没有

25、考虑到 层层推动,而是“ 眉毛、胡子一把抓”3、考核的侧重点应着重于工作业绩；4、考核工作的统计数据多、工作量大是由于参与评判的方式不正 确,没有考虑到可行性与操作性；使考核留于形式；二、考核没能真实反映实际情形的缘由在于：1、业绩杰出的人或岗位刚好是业务较专业,做详细工作的人员,这些人员由于工作技 术性强、要求高,在工作中与四周的人员接触少,而考核评判是全员参与,有很多人在凭 感觉评分；2、在很多工作中,作为HR 不知道是否发觉,工作干的越多,显现的问题也就会越多,不干工作当然不会有什么问题；3、在职能部门中往往是监督、治理执行部门最简洁得罪人、而该公司的全员参与、民 主评议的特点刚好就掩盖

26、了工作性质的真实性 4、考核指标设计太大众化,没有针对性,也没有考虑到各个部门的工作重点和工作职 责；三、该公司的考核指标设计问题 1、指标设计无针对性,没有突出各部门工作重点；2、考核体系在设计时,没有深化调研,使指标的设计脱离了实际；3、考核指标的设计应结合年度工作目标；3、考核内容结构仍处于传统的人事阶段,没有上升到人力资源的治理与开发的高度；4、考核的目的在概念上模糊；四、1、要区分工作的性质,部门工作的内容与职责不同；2、指标的设计要有软指标,也要有硬指标,像车辆设备部可以设立硬指标即全年安全 事故率,安全生产、机器保养培训课时达到的小时数等,而对综合服务治理部门可采纳工 作评判与工

27、作成效结合考虑；3、对评估治理干部的工作业绩应层层递进,从部门的整体工作情形来表达；4、评估的参与人员应有直接上级主管、有关协作服务部门等,同时要考虑评估分数的 权重,没必要全员参与；五、改进 1、对人力资源部进行培训,明确考核的目的；预备时要深化明白、调研征求有关部门 或分管高层的建议；2、明确公司年度工作目标和进展方向；3、制订部门工作职责和职务说明书,明确各岗位工作的责任与权益；4、考核指标的设计除有公共考核工程外,在工作业绩方面要加大权重,指标的设计因 部门而益,同时结合年度工作目标和工作职责；5、考核评判的参与人员要有要求,不能全员参与,同时降低了考核统计工作的工作 量；9 / 16

28、 名师归纳总结 - - - - - - -第 9 页,共 16 页精选学习资料 - - - - - - - - - 案例三一、依据案例所供应的信息,找出杨路大客户经理的工作要项；二、设计杨路大客户经理的绩效方案表；三、依据所设定的杨路大客户经理的绩效方案表,设计出他的绩效评判表；学问点：企业绩效方案与指标体系的设计 第四章绩效方案参考答案一、依据案例所供应的信息,找出杨路大客户经理的工作要项；工作要项, 是指工作结果对组织有重大影响的活动或大量的重复性活动,抓住了工作 要项就等于抓住了关键环节,也就能够有效地组织考评；答：职位名称：大客户部经理 工作职责：1、部门员工的人事支配 2、员工的奖金

29、核发 3、进展客户,提高销售额 4、做好产品和销售情形的反馈 5、建立和建全本部门治理制度 6、掌握成本 7、提高对客服务技术 8、做好与其他相关部门的和谐工作 9、培训员工,提高业务才能 工作要项：1、人员的支配；2、进展客户,提高销售额；3、提高对客服务技术；4、完善治理制度二、杨路的绩效标准工作要项绩效标准评估要素人员的支配部门内部结构重组各工程小组人员比例合理各工程小组内部效能发挥情形 各工程小组分工明确,无重叠 聘请急需人员 聘请人员符合企业各项要求 聘请成本掌握进展客户,提高销售增加新客户数量增长率达到10% 5% 额现有大客户保持新增客户占企业销售额的现有大客户保持率达到95%

30、现有大客户占企业销售额30% 10 / 16 名师归纳总结 - - - - - - -第 10 页,共 16 页精选学习资料 - - - - - - - - - 提高对客服务技术建立客户数据库数据库与 MIS 对接保证数据 100%安全数据权限设置 100%合理 建立客户数据统计分析模块完善治理制度完 善 大 客 户 管 理 规各部门责任划分明确,无空白或重复范简化内部程序客户中意度提高10% 企业内部的客户治理成本降低3% 三、杨路的绩效方案表绩效方案表受约人：杨路职位：大客户部经理直接主管：市场部总经理绩效期间： 2022 年 1 月 1 日至 2022 年 12 月 31 日工作主要产出

31、绩效标准绩效目标评估来源权要项重完善修订后的大2022 年 8大客户治理的责任明主管评估20% 治理客户治理规月底完成确；制度范大客户治理的流程清晰；大客户的需要在治理规 范中得到表达；人员新的团队组织2022 年 9能够以小组的形式面对主管评估10% 的安结构月 15 日大客户；下属评估排完成团队成员的优势能够进行互补和发挥；进展大客户的2022 年大客户数量达到30销售记录50% 客数量；12 月底完个；户,销售额；成销售额过 2.5 亿元；提高客户保持客户保持率不低于销售率80%；额提高大客户数据库2022 年大客户信息能够全面、主管评估20% 对客12 月底完精确、准时地反映在数服务成

32、据库中；技术该数据库具有与整个公司治理系统的接口；保证数据安全；使用便利；具有深化的统计分析功 能模块；四、绩效评判表（此题供应两种答案供参考,考试请挑选其中之一即可）参考答案 1 11 / 16 名师归纳总结 - - - - - - -第 11 页,共 16 页精选学习资料 - - - - - - - - - 绩效评判表姓名：部门：职务：填表时间：填表人：第一部分 工作业绩评判任务 1 名称：进展客户提高销售量（50/100）自评考核人评得时间：负责人：帮助人：分内容：成效：优：优： 501 大客户数量达到 30 个50良： 352 本部门销售额达到3 亿元良：中： 20353 客户保持率不

33、低于80差： 5中：20差：5任务 2 名称：人员的支配（ 10/100）时间：负责人：帮助人：自评考核人评得分内容：成效：优：优： 10得1 以小组形式面对大客户20/100）10良： 72 团队成员优势达到互补和发挥良：7中： 5中：5差： 1任务 3 名称：提高对客服务技术（差：1时间：负责人：帮助人：自评考核人评分内容：成效：优：优： 201 建立大客户数据库,做好数据库与整20良： 15个公司的信息系统的接口良：中： 10152 大客户信息能够全面准时反映在数据差： 5中：库103 保证数据安全差：5任务 4 名称：完善治理制度（ 20/100）时间：负责人：帮助人：自评考核人评得分

34、12 / 16 名师归纳总结 - - - - - - -第 12 页,共 16 页精选学习资料 - - - - - - - - - 内容：成效：优：优： 201 修订完善大客户治理规范20良： 152 大客户治理责任明确良：中： 10153 大客户治理流程清楚差： 5中：4 大客户治理需要在治理规范中得到体10现差：5工作业绩分数（权重 70）：其次部分 等级才能及态度评判时间：负责人：帮助人：评判维度 1 才能（业务学问、组织治理才能、人 际技能）绩效等级说明 高、中、低2 态度（全局意识、责任感、培育下属 的意识）说明：请在每一项陈述后面的绩效高于陈述水平的（1 分）、相当于陈述水平的（

35、0 分）,仍是低于陈述水平的（-1 分）业务学问才能 专业学问、体会丰富、业务熟知、善于运用和总结组织治理才能 有肯定组织治理潜能,留意自我治理或内部机制建设,可确保部门目标完成人际技能 人际关系紧急,直接影响业务学问才能 有肯定的专业学问和体会,肯定程度上善于总结,但运用不娴熟组织治理才能 治理措施不足,治理不力,工作职责不清,不能完成部门目标人际技能 人际关系良好,能促进同事间的团结培育下属的意识 主动组织下属进行培训,充分进展下属的优势,促进团队完成工作全局意识 缺乏全局观念,有时能保护公司的利益责任感 责任心强,能提前完成任务,工作成果突出培育下属的意识 能组织下属进行培训,能熟识下属

36、的优势,能促进工作的质量等级才能及态度分数（权重 30% ）：合计：参考答案 2 姓名：部门：职务：填表时间：评判指标绩效标是否产出产出程度是否按时完成得分权重准是 4 分否 0 分13 / 16 名师归纳总结 - - - - - - -第 13 页,共 16 页精选学习资料 - - - - - - - - - 大客户 20% 治理规 范 新团队 10% 小组 大客户 50% 数据库 大客户 20% 的数量 统计及 保持率 销售额 统计形考作业一总分100% 王君的案例参考答案：答：案例中的错结主要表达在以下方面：一、人力资源治理部门的工作不到位；1、没有进行绩效治理工作的相关培训；这导致两方

37、面后果：第一,部门主治理和员工没有熟识到绩效治理的重要性,及其对组织和个人的利益,反而将绩效治理作为了负担,与日常的市场工作相冲突；从王君“ 考来考去,考得主管筋疲力尽,考得员工垂头丧气,销售怎么可能不下滑” 的埋怨中可见一斑；其次,没有对主管和员工进行绩效考核方法的培训；案例中王君进采纳排队法对员工进行排序、让员工自评、随机选取6 名下属进行5-10 分钟的考核沟通的简洁的考核方法,缺乏科学依据,对绩效改进没有实质性的帮忙；2、没有充分发挥绩效治理对企业和个人绩效提升的作用,仅仅为了绩效治理而进行绩效治理；王君上交到人力资源部的考核表基本上都放在了文件框中,并且很可能被遗忘掉；而员工年复一年

38、的、重复撰写的工作总结,公司和治理者根本就没有认真看过,考核真的是一种 “形式 ” ,一种真正意义上的“手段 ” ,只要别出错,结果差不到哪里去,平日再用力,不如年底一锤子；只要年底努把力,考核结果准不错；干活不如把上司的脉,做人比做事更重要；二、各级治理者工作和熟识的不到位1、从治理者来讲,平常工作已经够忙了,人力资源部仍要插一杠子进行绩效治理,无14 / 16 名师归纳总结 - - - - - - -第 14 页,共 16 页精选学习资料 - - - - - - - - - 形中增大了他们的工作强度,自然会遭到他们的抵制；他们甚至认为：假如公司废止考核 或将考核权交给人力资源部,那将是一件

39、极为高兴的事情；2、绩效治理的方法不当；在上面的案例中,王君错误地认为绩效评判就是绩效治理,而绩效治理就是填表和交 表；简洁地实行应对式的做法,没有发挥绩效治理应有的作用,反而被认为是增加了不必 要的劳动,这像个死循环一样,日复一日地重复进行,陷入了恶性循环；三、混淆了绩效考核与绩效治理的关系 绩效治理,是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评判,并将绩效成果用于企业 日常治理活动中,以鼓励员工业绩连续改进并最终实现组织目标及战略的一种正式的治理 活动；（ p4）绩效评估,是对组织内员工、部门或团队的工作行为和工作业绩进行全面地、科学 地、系统地定期考察和评判的一种正式过程；绩效评估本质上是为

40、了促进和鼓励每个员工 努力工作,最大可能地挖掘员工的潜能,并为决策者供应有效的信息；（p168）绩效治理与绩效评估的区分在于：（p4）1、绩效治理包含的内容更丰富 绩效治理除了强调员工评判的结果也强调绩效信息的分析、员工绩效的改进和提升；2、绩效治理的实施过程更加完善 绩效治理除了留意员工的结果也留意员工行为；3、从实施结果来看,绩效治理更为广泛 绩效治理更多地运用于员工潜能、培育员工技能,以提高绩效；4、从实施角度看,绩效治理更留意从组织的战略整体动身 绩效治理更多时强调从整体、从战略角度动身,强调评判的过程,是一种双向沟通；形考作业四 李志强的绩效改进方案参考答案绩效改进方案姓名：李志强职

41、位：印刷部主管部门：印刷部制定时间： 2022 年 1 月 1 日改进工进展的缘由目前期望进展的措施与所需资源评估程水平水平时间本人作为一名新任主上级上级1.参与“ 如何做一名优秀的2022管,缺乏治理下属的评估评估主管” 培训；年技巧,包括如何授分数分数2.参与“ 企业绩效治理” 培10月主管技权、如何治理下属绩2.5 分；4 分；3.训；效、如何进行团队管学习上级主管和其他部门巧理等；下属下属主管治理下属的可以借鉴第一,很多情形下只评估评估的好方法；是自己的埋头工作,分数分数4.阅读 3-5 本团队治理的有没有充分发挥团队的2 分3.5关书籍；阅读1-2 本绩效分作用；治理书籍；15 /

42、16 名师归纳总结 - - - - - - -第 15 页,共 16 页精选学习资料 - - - - - - - - - 其次,对下属的绩效5.请上级和下属监督自己的治理不力,没有准时 治理工作,并准时沟通,进行绩效监控和准时 查缺补漏；解决问题；时间管印刷部的工作很重要客户3.51.参与“ 时间治理与设置优2022分先次序” 培训年 6的一点就是治理好时评估间、处理好印刷任务分数2.制定自身设定事务优先顺月的优先次序,保证最2 分3.序的标准和评判方法大限度地满意客户的学会使用排序表格等时间需要,本人在这方面4.治理工具理的表现明显不足,造让其他部门明白本部门目成很多任务延误前的任务量和进度情形,以便方案自己的工作5. 利用外部资源满意急件的需要16 / 16 名师归纳总结 - - - - - - -第 16 页,共 16 页