2022年管理方法与艺术形成性考核册复习汇总.docx

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1、精选学习资料 - - - - - - - - - 一、名词说明 1. 治理：就是在肯定的资源条件下由治理主体遵照肯定的基本规律、原就、程序和方法,对治理对象行使决策、方案、组织、领 导、勉励、掌握、沟通等一系列职能与方法从而达到一个确定目标的过程；2. 组织文化：是指一个组织在其组织活动中,长期提倡和实践并为全体成员普遍奉行的共同价值观、道德准就、行为规范的总 和；：也叫治理跨度或治理宽度,是指一个治理人员能够直接有效地指挥和监督的下属人数；3. 治理幅度 4. 企业再造：企业再造,也称为组织重建、流程改革；所谓企业再造,动身点在解决组织流程的欠缺效率、不顺畅,目的在转变 组织传统的金字塔型结

2、构,改采专业分工、权力下放的小组操作,化简为繁,提高企业的效率与简化企业的层级架构,以达 顾客中意；5. 组织制度：组织制度是单位团队组织中全体成员必需遵守的行为准就,它包括企业组织机构的各种章程、条例、守就、规 程、程序、方法、标准等；6. 授权：授权,是指行政领导将自己的职务权益托付给下属或其他人去行使,使其能在领导的监督下,自主地处理有关问题；7. 目标治理：目标治理：目标治理是以目标为导向,以人为中心,以成果为标准,而使组织和个人取得正确业绩的现代治理方 法；8. 团队 : 团队是由个体和治理层组成的一个共同体,该共同体合理发挥每一个成员的学问和技能协同工作,解决问题,达到共同 的目标

3、；9. 组织精神 : 组织精神是指组织员工在组织活动过程中逐步形成的对组织生活和活动过程的固定看法 . 是更高层次的原动力 10. 战略治理 : 企业确定其使命,依据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标,为保证目标的正确落实和实现进行谋划,并 依靠企业内部才能将这种谋划和决策付诸实施,以及在实施过程中进行掌握的一个动态治理过程；11. 决策 : 意思就是作出打算或挑选；治理就是决策；是指通过分析、比较,在如干种可供挑选的方案中选定最优方案的过程；12. 领导 : 名词的领导是指领导者；动词的领导就是指领导活动,而领导活动是指领导者在肯定的环境下,为实现既定目标,对 被领导者进行统御和指引的

4、行为过程；两者结合,所谓领导,就是名词的领导进行动词的领导,换句话说,就是领导者进行领导活动,带领着一群人去达到目标；13. 勉励：就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境,以肯定的行为规范和惩处性措施,借助信息沟通,来激发、引导、保持和归化组织成员的行为,以有效的实现组织及其成员个人目标的系统活 14. 沟通：沟通就是是指为了肯定的目的,将信息、思想和情感在个人、群体或组织之间进行传递和沟通的过程；15. 正式沟通：一般指在组织系统内,依据组织明文规定的原就进行信息传递与沟通（公函晚来、内部文件传达、召开会议、上下 级之间的定期情报交换）；16. 预算：是指企业或个人将来的肯定时期内经营

5、、资本、财务等各方面的收入、支出、现金流的总体方案；它将各种经济活动用 货币的形式表现出来；每一个责任中心都有一个预算,它是为执行本中心的任务和完成财务目标所需各种资财的财务方案；17. 前馈掌握：是指通过观看情形、收集整理信息、把握规律、猜测趋势,正确估计将来可能显现的问题,提前实行措施,将可能 发生的偏差排除在萌芽状态中,为防止在将来不同进展阶段可能显现的问题而事先实行的措施；18. 掌握：是指对事物起因、进展及结果的全过程的一种把握,是能猜测和明白并打算事物的结果；二、挑选题：（含单项和多项）1. 治理机制中最基本的机制是（ B ）；A. 约束机制 B. 运行机制 C.动力机制 D. 自

6、动机制2. 治理创新的内容包括（ABCD ）；A. 目标创新 B. 制度创新 C.组织创新 D. 技术创新3. 治理学产生的标志是（ C 的显现；1 / 9 名师归纳总结 - - - - - - -第 1 页,共 9 页精选学习资料 - - - - - - - - - A. 治理过程理论 B.行为科学理论C.科学治理理论 D.治理科学理论4. “ 社会人” 的概念是由（ C ）提出的；A. 泰罗 B. 韦伯 C.梅奥 D. 西蒙5. 组织文化的内容包括（ABC ）；A. 精神文化层 B. 规范文化层 C.行为文化层 D. 综合文化层6. 古典治理理论的代表人物是（ B ）；A. 梅奥 B. 泰

7、罗 C.法约尔 D. 韦伯7. 组织图中的工作关系包括（ ABCD ）；A. 直线关系 B. 横向关系 C.参谋关系 D. 职能关系8. 治理系统中最重要的构成要素 ABCD ；A. 治理目标 B. 治理主体 C.治理对象 D. 治理机制1. 部门划分应遵循（ ACD ）原就；A. 优化原就 B. 精简原就 C.分工原就 D. 制度原就2. 组织职权包括（ ABCD ）；A. 直线职权 B. 参谋职权 C.职能职权 D. 治理职权3. 衡量集权与分权的标志是（ ABCD）；A. 决策的数量 B. 决策的审核 C.决策的重要性 D. 决策的影响面4. 组织制度包括（ ABCD ）；A. 基本制度

8、 B. 治理制度 C.个人行为规范 D. 业务与技术规范5. 团队的类型包括（ ABC ）；A. 工作团队 B. 工程团队 C. 治理团队 D. 分工团队6. 团队进展的阶段包括（ ABCD ）；A. 初始 B. 过渡 C.成长 D. 成熟7. 预算是（ D ）的方案；A. 敏捷 B. 高层 C.数字化 D. 部门8. 目标的作用是（ ACD ）；A. 执行作用 B. 凝结作用 C.勉励作用 D. 考核作用1. 没有实行治理分工的组织结构类型是（）；A. 直线制 B. 矩阵制 C. 职能制 D. 事业部制2. 分权制的组织结构类型是（）；A. 直线制 B. 矩阵制 C. 职能制 D. 事业部制

9、3. 提出“ 合理性” 决策标准的是（ A ）；A. 泰罗 B. 西蒙 C.巴纳德 D. 孔茨4. 可供组织挑选的基本战略有（ ABCD ）；A. 成本事先战略 B. 特色优势战略 C.目标聚焦战略 D. 多元化战略5. 组织总体战略环境包括（ ABCD ）；A. 政治法律环境 B. 经济环境 C.自然文化环境 D. 技术环境6. 领导的基础是（ BCD ）；A. 掌握 B. 影响力 C. 职位 D. 权力7. 领导行为理论包括（ ABC ）；2 / 9 名师归纳总结 - - - - - - -第 2 页,共 9 页精选学习资料 - - - - - - - - - A. 治理方格理论 B.情形

10、领导理论C.领导四分图理论 D.领导连续统一体理论8. 菲德勒认为,影响领导有效性的情形因素主要有（ ACD ）；A. 上下级关系 B. 外部环境 C. 任务结构 D. 职位权力1. 勉励的核心要素是（ C ）；A. 需要 B. 动机 C.外部刺激 D. 行为2. 马斯洛认为人的需要分为（ ABCD ）等几个层次；A. 生理需要 B. 安全需要 C.敬重需要 D. 自我实现需要3. 期望理论的提出者是（ D ）；A. 赫茨伯格 B. 波特 C. 亚当斯 D. 弗鲁姆4. 沟通的目的是（ ABCD ）；A. 促进变革 B. 联络 C. 实现目标 D. 治理5. 沟通的障碍主要来自于（ ABCD

11、）；A. 发送过程 B. 发送者 C. 接受者 D. 反馈过程6. 正式沟通的主要形状有（ ABCD ）；A. 链式 B. 轮式和 Y 式 C. 环式 D. 全通道式7. 反馈掌握工作包括（ ABCD ）；A. 财务报告分析 B. 成本报告分析 C. 质量掌握分析 D. 工作人员工作绩效的考评8. 掌握工作的程序包括（ BCD ）；A. 预备阶段 B. 确定标准 C.衡量成效 D. 订正偏差7、时间网络分析的主要环节是（ACD）；10、治理绩效评判指标体系的构成内容是（ABC）；三、判定并改错1. 治理的载体是治理机制；治理的载体是“ 组织” 是“ 指人们为着实现肯定的目标,相互协作结合而成的

12、集体或团体” 2. 系统观念强调治理的整体效应； 正确 3. 创新是治理的永恒主题；正确 4. 西蒙被后人称为“ 科学治理之父” ；费雷德里克. 泰勒5. 规范文化层是组织文化的核心层；正确 6. 有效性原理强调的是组织工作中要讲求成效； 正确 7. 人员是组织内部诸要素中的核心要素；正确 8. 组织产生的前提条件是两个或两个人上的人的协同劳动；1. 最基本的信息沟通就是通过层次来实现的；最基本的信息沟通就是通过“ 职权” 来实现的；而不是“ 层次”2. 领导制度的中心问题是解决领导层的职权划分问题； 正确 3. 治理幅度是治理者治理员工的人数； 正确 4. 非正式组织以自发形成为基础； 正确

13、 5. 授权者对被授权者的授权使用不承担责任；（授权者对被授权者的授权使用“ 应承担相应的责任” 而不是“ 不承担责任” ；）6. 组织冲突对组织有消极影响；（组织冲突对组织有“ 肯定的” 消极影响,但是冲突也可以激发人们查找能够产生更好结果的改进方法；冲突赐予人们以活力,使他们更有制造力,不断地试验新的想法；同时仍可以使曾经隐匿的问题被公开了,人们能面对并解决它；）7. 方案工作与其他治理职能居于同等重要的位置；正确 8. 好的目标应表达先进可行的特点；正确 3 / 9 名师归纳总结 - - - - - - -第 3 页,共 9 页精选学习资料 - - - - - - - - - 1. 决策

14、的本质是挑选；正确 2. 具有匿名和多次反馈特点的决策方法是头脑风暴法；（头脑风暴法,“ 是指采纳会议的形式,如集专家开座谈会征询他们的意 见,把专家对过去历史资料的说明以及对将来的分析,有条理地组织起来,最终由策划者做出统一的结论,在这个基础上,找出各种问题的症结所在,提出针对具体工程的策划创意” ；）3. 行业环境是组织面临的最关键的环境；正确 , 使被领导者能义无反顾地追随他前进” ）4. 领导的本质是挑选；（领导的本质“ 就是通过人与人之间的相互作用 5. 领导艺术要求严格依据惯例规律办事；（领导艺术是以人为本,“ 富有制造性的领导方法的表达” ,“ 既有助于亲密上下级关 系,有有助于

15、提高工作的有效性,从而促进组织的进展” ；）6. 治理方格理论的代表人物是利克特；（布莱克）7. 动机是勉励的 起点和基础 ； 核心 8. 监督属于保健因素；监督属于实现目标的“ 保证因素”9、强化理论是由“ 斯金纳”提出来的而不是“ 海德” ；1. 目标治理重视过程考核；正确 2. 强化理论是由海德提出的；“ 斯金纳”3. 治理学中的沟通特指人与人的沟通；（“ 不是” 特指人与人的沟通,而是包括组织、信息和个人；）4. 轮式沟通利于解决复杂问题,增强组织合作精神；（轮式沟通“ 具有高度的信息接受、传递和处理的才能,有较高的沟通效 率；但是：一般沟通人之间缺乏直接联系,因此,组织人员的中意度低

16、,士气低落；” 不是有利于解决复杂问题,增强组织 合作精神；）上向沟通；“ 下向沟通”5. 传统组织内最主要的沟通流向是 6. 治理掌握的主要目的是维护现状； 治理掌握的主要目的是“ 治理掌握活动不仅要维护系统活动的平稳,而且仍力求使组织活动 有所前进、有所创新,使组织活动达到新的高度和状态,或者实现更高的目标” ； 7. 前馈掌握的重点是防止使用的资源在质和量上显现偏差；正确 正确 8. 掌握工作的关键步骤是衡量成效；四、主要问题 1. 治理机制的构成内容有哪些？答：组织功能与目标；组织的基本构成方式；组织结构；环境结构；2. 创建组织文化的方法 答： 一是树“ 英雄” ；其目的在于促进团队

17、的进展与壮大,环绕培育岗位文明、增强岗位技能、提高岗位效益,造就一支以岗位标兵为骨干的新世纪“ 四有” 职工队伍；二是环境法；此法主要是将单位团队理念,用种种形式设置在四周的环境中,比如办公室、生活区、工作场合等,这是一种潜移默化的传递；三是反复法；比如每天收看一次新闻；每周组织一次升国旗、宣 誓仪式,一次政治学习,一次文娱活动；每月组织一次军训,一次岗位练兵,一次竞赛活动；每季度组织一次员工思想沟通 会；每年开展一次十佳员工评比,组织一次评比活动；通过这些循环往复的活动,广大员工就会在组织文化的熏陶中潜移默 化,从而努力实践“ 让社会更美好” 的企业理念；3. 影响组织结构设计的因素？答：组

18、织结构包含着三个方面,这就是,结构的复杂性、正规性和集中化；组织结构的复杂性包括组织内的部门化和治理的层次 等；正规性是组织中依靠各种规章制度和治理职工的程度；集中化指的是组织中决策权所处的位置,治理幅度的大小在很大 程度上与集中化程度有关；这三方面实际上打算了组织的结构；从这三个方面看,影响组织结构的因素许多,例如,治理的 层次、治理幅度、规章制度、治理决策方面的争论和理论,这里主要争论治理层次与幅度以及技术与环境；4. 分析直线职能参谋制、事业部制和矩阵制组织结构；4 / 9 名师归纳总结 - - - - - - -第 4 页,共 9 页精选学习资料 - - - - - - - - - 答

19、：直线型组织结构：组织中每一位治理者对其直接下属有直接职权；组织中每一个人只能向一位直接上级报告,即“ 一个 人,一个头” ；治理者在其管辖的范畴内,有肯定的职权或完全的职权；优点：结构比较简洁；责任与职权明确；缺点：在 组织规模较大的情形下全部治理职能都集中由一个人承担,是比较困难的；部门间和谐差；职能型组织结构：采纳按职能分工实行专业化的治理方法来代替直线型的全能治理者；各职能机构在自己业务范畴内可以向下 级下达命令和指示,直接指挥下属；优点：治理工作分工较细；由于吸取专家参与治理,减轻了上层治理者的负担,使他们 有可能集中留意力以实行自己的职责；缺点：由于实行多头领导,阻碍了组织的统一指

20、挥,简洁千万治理纷乱,不利于明确划分职责与职权；各职能机构往往从本单位 的业务动身考虑工作,横向联系差；对于环境进展变化的适应性差,不够敏捷；强调专业化,使治理者忽视了本专业以外的 学问,不利于培育上层治理者；现实不存在 直线参谋型组织结构：依据组织职能来划分部门和设置机构,实行专业分工；把组织治理机构和人员分为两类,一类是直 线指挥部门和人员,一类是参谋部门和人员；这种组织结构实行高度集权；优点：各级直线治理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手,因而能够对本部进行有效治理,以适应现代治理工作比较复 杂而细致的特点；每个部门都是由直线人员统一指挥,这就满意了现代组织活动需要统一指挥和实行严

21、格的责任制度的要 求；缺点：下级部门的主动性和积极性的发挥受到限制；部门之间互通情报少,不能集思广益地作出决策；各参谋部门和直线指挥部 门之间的目标不统一,简洁产生冲突,和谐工作量大；难以从组织内部培育熟识全面情形的治理人员；整个组织系统的适合 性较差；中、小型组织 直线职能参谋型组织结构：结合了直线-参谋型组织和职能组织特点 、事业部组织结构：集中政策、分散经营；独立经营、单独核算；大型的或跨国的企业 优点：敏捷性、适应性强；集思广益,有利 矩阵结构：有职能划分垂直领导系统；又有按工程划分的横向领导系统的结构；于把组织垂直联系与横向联系更好地组合起来,加强各职能部门之间的协作；缺点：小组是暂

22、时性的,所以稳固性较差；小组成员要接受双重领导,当两个看法不一样时,就会使他们的工作无所适从；暂时 性工程5. 治理创新及其内容；答：是指制造一种新的更有效的资源整合范式,这种范式既可以是新的有效整合资源以达到组织目标和责任的全过程治理,也可 以是新的具体资源的整合及目标制定等方面细节治理；其内容包含：1. 提出一种新的进展思路并加以有效实施；2. 创设一个 5. 进行一项新的制度改革；新的组织机构并使之有效运转；3. 提出一个新的治理方式、方法；4. 设计一种新的治理模式；1. 目标治理的特点及过程；答：特点：重视人的因素；目标治理是一种参与的、民主的、自我掌握的治理制度,也是一种把个人需求

23、与组织目标结合起来的治理制度；在这一制度 下,上级与下级的关系是公平、敬重、依靠、支持,下级在承诺目标和被授权之后是自觉、自主和自治的；建立目标锁链与目标体系；目标治理通过特地设计的过程,将组织的整体目标逐级分解,转换为各单位、各员工的分目标；从组织目标到经营单位目 标,再到部门目标,最终到个人目标；在目标分解过程中,权、责、利三者已经明确,而且相互对称；这些目标方向一样,环环相扣,相互协作,形成和谐统一的目标体系；只有每个人员完成了自己的分目标,整个企业的总目标才有完成的期望；重视成果 目标治理以制定目标为起点,以目标完成情形的考核为终结；工作成果是评定目标完成程度的标准,也是人事考核和奖评

24、的 依据,成为评判治理工作绩效的唯独标志；至于完成目标的具体过程、途径和方法,上级并不过多干预；所以,在目标治理5 / 9 名师归纳总结 - - - - - - -第 5 页,共 9 页精选学习资料 - - - - - - - - - 制度下,监督的成分很少,而掌握目标实现的才能却很强；过程：建立一套完整的目标体系；这项工作总是从企业的最高主管部门开头的,然后由上而下地逐级确定目标；上下级的目标之间通 常是一种“ 目的手段” 的关系；某一级的目标,需要用肯定的手段来实现,这些手段就成为下一级的次目标,按级顺推 下去,直到作业层的作业目标,从而构成一种锁链式的目标体系；制定目标；制定目标的工作犹

25、如全部其他方案工作一样,特别需要事先拟定和宣扬；这是一些指导方针,假如指导方针不明 确,就不行能期望下级主管人员会制定出合理的目标来；此外,制定目标应当实行协商的方式,应当勉励下级主管人员依据 基本方针拟定自己的目标,然后由上级批准；目标体系应与组织结构相吻合,从而使每个部门都有明确的目标,每个目标都 有人明确负责；然而,组织结构往往不是按组织在肯定时期的目标而建立的,因此,在按规律绽开目标和按组织结构绽开目 标之间,常常会存在差异；其表现是,有时从规律上看,一个重要的分目标却找不到对此负全面责任的治理部门,而组织中 的有些部门却很难为其确定重要的目标,这种情形的反复显现,可能最终导致对组织结

26、构的调整；从这个意义上说,目标管 理仍有助于搞清组织机构的作用；组织实施；目标既定,主管人员就应放手把权力交给下级成员,而自己去抓重点的综合性治理；完成目标主要靠执行者的自我 掌握,假如在明确了目标之后,作为上级主管人员仍像从前那样事必躬亲,便违反了目标治理的主旨,不能获得目标治理的 成效；当然,这并不是说,上级在确定目标后就可以撒手不管了；上级的治理应主要表现在指导、帮助、提出问题、供应情 报以及制造良好的工作环境方面；检查和评判；对各级目标的完成情形,要事先规定出期限,定期进行检查,检查的方法可敏捷地采纳自检、互检和责成特地的 部门进行检查；检查的依据就是事先确定的目标；对于最终结果,应当

27、依据目标进行评判,并依据评判结果进行奖罚；经过 评判,使得目标治理进入下一轮循环过程；2. 影响组织治理幅度的因素 答：治理双方的才能；治理者综合素养高,劳动环境令人愉悦；被治理者才能强,不需要上级督查,也可以增大治理幅度； 工作性质；治理者常常面对的是困难的问题或设计方向性、战略性的问题,处理的是复杂的、事关全局的事务,直接管辖的 是人数不宜过多；反之,管辖的人数可较多,治理幅度可以增大；信息沟通；组织信息渠道畅通,沟通快捷便利,可以扩 大治理幅度；反之,就治理幅度可小些；授权与标准化程度；适当的授权可削减主管的监督时间和精力,是治理的人数增 加；反之,就减小治理幅度；地理位置；组织在空间地

28、理位置上分布集中,可增大治理幅度；反之,就削减治理幅度； 组织进展阶段；组织在初创阶段,治理幅度通常较小；当组织不断进展成熟,学问体会都得到提高时,可以适当扩大治理幅 度；3. 把握授权的好处及步骤；答：下达任务；要选好被授权者,他要有正确行使权力的才能,并能有效的完成任务；其次,要下迖明确的任务,规定所要实 现的目标与标准以及相应要求和完成时限；授予权益；要做到权责对等,并使尽责于肯定的利益挂钩；留意：明确权益界 限、充分的信任、全力支持、放手使用；监控与考核；要以适当的方式与手段进行必要的监督与掌握,以保证权力的正确 运用于组织目标的实现；在工作任务完成后,要对授权成效、工作实绩进行考核与

29、评判；4. 团队建设的技巧 ；答：科学的设定目标；团队的目标既是团队设立的动身点与归宿,又是凝结团队成员、合作和谐、团结奋战的纽带；打造团 队文化；共同的价值观与文化是团队建设的灵魂；促进跨部门整合与技能互补；维护小规模的团队；重新设计信息系 统；重新设计酬劳系统；必需突破传统的奖酬理念与体系,实行一种以学问技能为中心的酬劳系统,把团队绩效与整个团 队的奖酬挂钩,利益与风险共担、荣辱与共,真正成为利益共同体；1. 领导与治理的区分；6 / 9 名师归纳总结 - - - - - - -第 6 页,共 9 页精选学习资料 - - - - - - - - - 治理侧重于处理复杂的问题,优秀的治理者通

30、过制定具体的步骤或时间表,及监督方案实施的结果而确保目标的达成；领导主 要处理变化的问题,领导者开发将来前景,进展出达到前景的变化战略,并与员工进行有效地沟通,勉励他们克服困难实现 目标；治理的方案与预算强调微观方面,掩盖的时间范畴约为几个月到几年,期望降低甚至排除风险,追求合理性；领导留意宏观方 面,着重于更长的时间范畴,不排斥带有肯定风险性的战略；治理行为的从业人员强调专业化,领导行为的从业人员留意于综合素养和整体才能；领导与治理的根本区分表达在他们的功用上,治理行为通常具有很强的可猜测性,以有效地维护秩序为目标；领导行为就具有 较大的可变性,能带来有益的变革；领导是从治理中分化而来的,但

31、是也具有治理所不具备的一些特点,主要表达在：第一,领导具有战略性；领导侧重于重大方针的决策和对人、事的统御,强调通过与下属的沟通和勉励实现组织目标；治理就侧 重于政策的执行,强调下属的听从和组织掌握实现组织目标；领导追求组织乃至社会的整体效益；治理就着眼于某项具体效 益；其次,领导具有超脱性；领导重在决策,治理重在执行；工作重点的不同,使领导不需要处理具体、琐碎的具体事务,主要从根 本上、宏观上把握组织活动；治理就必需投身于人、事、财、物、信息、时间等具体问题的调控与配置,通过事无巨细的工 作实现治理目标；2. 战略环境分析的内容；答：组织总体环境分析,包括政治法律环境、经济环境、社会文化环境

32、、竞争对手环境、市场环境和组织内部环境等；组织 行为环境分析；行业环境是组织面临的最关键的环境,对组织行业环境的分析主要是行业竞争结构的分析：现有竞争对手的 分析；潜在竞争者的分析；替代品生产商分析；买方的讨价仍价才能分析；供方的讨价仍价才能分析；竞争对手环境分 析；竞争对手长期目标和战略分析；技术经济实力和才能分析；经营状况和财务才能状况分析；领导者和治理背景分析； 组织内部环境分析；3. 波士顿矩阵分析法的步骤 答：高增长 / 低竞争位置的“ 问题业务” ；这类业务通常处于最差的现金流量状态；一方面,新创业的市场增长率高,企业需要 大量的投资支持其生产经营活动；另一方面,其相对份额位置低,

33、能够生成的资金很小；因此,企业在对于“ 问题业务” 的 进一步投资上需要进行分析,判定使其转移到“ 明星业务” 所需要的投资量分 析其将来盈利,争论是否值得投资等问题；高增长 / 强竞争位置的“ 明星业务” ；这类业务处于快速增长的市场,具有限大的市场份额；在企业 的全部业务当中,“ 明星 业务” 在增长和获利上有着极好的长期机会,但它们是企业资源的主要消费者,需要大量的投资,为爱护或扩展“ 明星业 务” 在增长的市场中占主导位置,企业应在短期内优先供应它们所需的资源,支持它们连续进展；低增长 / 强竞争位置的“ 金牛业务” ,这类业务处于成熟的低速增长的市场之中,市场位置有利,盈利率高,本身

34、不需要投资,反而能为企业供应大量资金,用以支持其他业务的进展；低增长弱竞争位置的“ 瘦狗业务” ；这类业务处于饱和的市场当中,竞争猛烈,可获利润很低,不能成为企业资金的来源；如 果这类经营业务仍能自我维护,就应当缩小经营范畴,加强内部治理；假如这类业务已经完全失败,企业应及早实行措施,清理业务或退出经营；波斯顿矩阵指出了每个经营业务竞争中的位置,使企业明白它的作用或任务,从而有挑选和集中地运用企业有限的资金；将企业 不同的经营业务综合到一个矩阵中,具有简洁明白的成效；4. 决策有效性的标准；答：在治理学界,有三种代表性观点：一是有科学治理的创始人泰罗第一提出来的,并未运筹学家和治理科学家们一贯

35、坚持的“ 最优” 决策标准；准确知道要别人干什么,并留意他们用最好、最经济的方法去干；“ 最优” ,是有条件的,并且是 在有限的、极为严格的条件下达到的；7 / 9 名师归纳总结 - - - - - - -第 7 页,共 9 页精选学习资料 - - - - - - - - - 1. 有效勉励的要求；答：嘉奖组织期望的行为；善于发觉和利用差别；把握好勉励的时间和力度；勉励时要因人制宜；系统设计勉励策略体系；2. 简要说明马斯洛的需求层次论；马斯洛理论把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、敬重需求、和自我实现需求五类,依次由较低层次到较高层次排列；各层次需要的基本含义如下：（1）生理上的需要；这

36、是人类维护自身生存的最基本要求,包括对以下事物的需求：分泌、性；呼吸、水、食物、睡眠、生理平稳、（2）安全上的需要；这是人类要求对以下事物的需求：人身安全、健康保证、资源全部性、财产全部性、道德保证、工作职 位保证、家庭安全；（ 3）情感和归属的需要；这一层次包括对以下事物的需求：友情、爱情、性亲热；（ 4）敬重的需要；该层次包括对以下事物的需求：自我敬重、信心、成就、对他人敬重、被他人敬重；（ 5）自我实现的需要；该层次包括对以下事物的需求：道德、制造力、自觉性、3. 有效沟通的原就；问题解决才能、公平度、接受现实才能；答：明确沟通的目标；具备科学的思维；治理信息流；挑选恰当的沟通渠道与方式

37、、方法；讲究语言艺术；明白沟 通对象,增强沟通的针对性；准时运用反馈；4. 怎样克服沟通障碍？答：沟通要有仔细的预备和明确的目的性；沟通者自己第一要对沟通的内容有正确、清晰的懂得；重要的沟通最好事先征求他人看法,每次沟通要解决什么问题,达到什么 目的,不仅沟通清晰,要尽量使被沟通者也清晰；此外,沟通不仅是下达命令、宣布政策和规定,而且是为了统一思想和谐 行动,所以沟通之前应对问题的背景、解决问题的方案及其依据和资料、决策的理由和对组织成员的要求等做到心中有数；沟通的内容要准确；沟通内容要言之有物,有针对性,语意准确,精确；要防止模糊的语言,更不要讲空话、套话和废话；沟通要有诚意,以取得对方的信

38、任并与被沟通者建立感情；有人对经理人员的沟通做过分析,一天用于沟通的时间约 70%左右,其中撰写占 9%,阅读占 16%,言谈占 30%,用于倾听 45%；但一般经理都不是一个好听众,效率只有 25%；究其缘由,主要是缺乏诚意；缺乏诚意大多发生在自下而上的沟通中；所以要提高沟通效率,必需诚意诚意地去倾听对方的看法,这样对方也才能把真实想法说出来；提倡平行沟通；所谓平行沟通指车间与车间、科室与科室、科室与车间等组织系统中同一个层次之间的相互沟通；有些领导者成天忙于当仲裁者 的角色而且乐于此事,想以此说明自己的重要性,这是不明智的；领导的重要职能是和谐；但是这里的和谐主要是目标的协 调、方案的和谐

39、,而不是日常活动的和谐；日常的和谐应尽量勉励平级之间进行；提倡直接沟通、双向沟通、口头沟通；美国曾有人找经理们调查,请他们挑选良好的沟通方式,55%的经理认为直接听口头汇报最好,37%喜爱下去检查, 18%喜爱定期会 议, 25%喜爱下面给写汇报；另外一项调查是部门经理们在传达重要政策时认为哪种沟通最有效,共 51 人（可多项选就）,挑选召开会议口头说明的有 44 人,亲自会见重要工作人员的有 27 人,在治理公开会上宣布政策的有 16 人,在内部备忘录说 明政策的有 14 人；这些都说明倾向于面对面的直接沟通、口头沟通和双向沟通者居多；一个企业的领导者每天应到车间科室转转,主动问问有些什么情

40、形和问题,多和当事者商议；日本不主见领导者单独办公,主见 大屋体办公,这些都是为了准时、充分、直接地把握第一手资料和信息,不仅明白生产动态,而且也能明白职工的士气和愿8 / 9 名师归纳总结 - - - - - - -第 8 页,共 9 页精选学习资料 - - - - - - - - - 望,仍可以改善人际关系；某些工厂工人连车间主任和厂长都见不到,这不是胜利领导者的形象；设计固定沟通渠道,形成沟通常规；这种方法的形式许多,如实行定期会议、报表、情形报告、相互交换信息的内容等等；克服沟通障碍不只是工作方法问题,更根本的是治理理念问题；发达国家的现代企业流行的“ 开门政策” 、“ 走动治理” ,是基 于敬重、明白实情、组成团队等现代治理理念,沟通只是这种理念的实现途径；因此,如何克服沟通障碍,以及如何建立高 效、通畅的沟通,都不应就事论事地解决,而应站在治理理念和价值观的高度,妥当地加以处理；9 / 9 名师归纳总结 - - - - - - -第 9 页,共 9 页