2022年管理学知识点归纳.docx

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1、精选学习资料 - - - - - - - - - 第一章 治理与组织导论一、为什么要学习治理（一）治理的普遍性（二）工作的现实（三）成为一名治理者的挑战与回报二、谁是治理者治理者的定义：通过和谐和监督其他人的活动达到组织目标的人治理者的分类：基层治理者：治理非治理雇员的工作（区域经理、部门经理、工长）中层治理者：处于基层与高层之间（地区经理、项目主管、工厂厂长）高层治理者：制定广泛的组织决策、为整个组织制定方案和目标（执行副总裁、总裁、治理懂事、首席运营官、首席执行官、董事会主席）三、什么是治理治理的定义：通过和谐和监督他人的活动,有效率和有成效地完成工作和谐性、有效性、目的性（区分治理岗位和

2、非治理岗位）效率 成效以尽可能少的投入获得尽可能多的产出 所从事的工作和活动有助于组织达到目标资源利用（低铺张）目标达成（高达成）关注方式、 过程“ 正确地做事”关注结果“ 做正确的事”四、治理者做什么（一）治理职能方案：定义目标,制定战略以猎取目标,以及制定方案和和谐活动的过程组织：打算需要做什么,怎么做,谁去做领导：同别人一起或者通过别人去完成组织目标的过程掌握：监控活动以确保它们按方案完成（二）治理角色（亨利 明茨伯格）角色 描述 特点活动人际关系 挂名首脑 象征性首脑； 必需履行很多法 迎接来访者；签署法（ 涉 及 人 与 人 律性或社会性的例行义务 律文件（ 下 级 和 组 织 领导

3、者 负责勉励下属；承担人员配 实际上从事全部的有除外） 的关系以 备、培训以及有关的职责 下级参与的活动及 其 他 具 有 礼 联络者 爱护自行进展起来的外部关 发感谢信；从事外部仪 性 和 象 征 性 系和消息来源, 从中得到帮忙 委员会的工作；从事职责的角色）和信息 其他有外部人员参与的活动名师归纳总结 信息传递监听者寻求和猎取各种内部和外部阅读期刊和报告；与第 1 页,共 38 页（涉及接受、收传播者的信息,以便透彻地懂得组织有关人员保持私人接集和传播信息和环境触将从外部人员和下级那里获举办信息沟通会；用发言人取的信息传递给组织的其他打电话的方式转达信成员息向外界发布组织的方案、政召开董

4、事会；向媒体策、行动、结果等发布信息- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 决策制定企业家寻求组织和环境中的机会,制组织战略制定和检查（ 做 出 抉 择 的纷乱驾驭者定“ 改进方案” 以发起变革会议,以开发新项目活动）当组织面临重大的、 意外的混组织应对纷乱和危机乱时,负责实行订正行动的战略制定和检查会议资源安排者 负责安排组织的各种资源调度、授权、开展预制定和批准全部有关的组 算活动,支配下级的 织决策 工作 谈判者 在主要的谈判总作为组织的 参与与工会的合同谈 代表 判治理者角色的强调重点随组织的层次不同而变化（三）治理技能（罗伯特 卡茨）技术技能 ：娴

5、熟完成特定工作所需的特定领域的学问和技术 人际技能 ：与单独的个人或群体中的其他成员和谐相处的才能 概念技能 ：治理者对抽象、复杂情形进行摸索和概念化的技能 概念技能 利用信息解决工作问题的才能 识别创新的机会 界定问题范畴并实施解决方案 从大量数据中选择重要信息 把握技术上在商业的运用 把握组织运营模式 沟通技能 将构思表述为语言,转化为行动的才能 同时、下属之间的信任 倾听并提出问题 表现技能：口头方式 表现技能：书面或图示方式 成效技能 为企业使命或部门目标做出奉献 关注顾客 多任务：同时进行多项工作 谈判技能 项目治理 检查工作并实施改进 设定和爱护内外的行为准就 赐予受关注的事物和特

6、殊活动优先权 时间治理 人际技能 指导技能 多样化技能：在不同的文化中与不同的人一起工作 组织内部网络化 组织外部网络化 在团队中工作：合作与承诺名师归纳总结 - - - - - - -第 2 页,共 38 页精选学习资料 - - - - - - - - - （四）治理者工作是如何变化的（顾客、创新）（五）什么是组织组织：对人员的一种细心的支配,以实现某些特定的目的特点：明确的目的、人员、精细的结构传统组织 新型组织稳固的 动态的缺乏敏捷性的 敏捷的关注职位 关注技能依据职位定义工作 依据任务定义工作个人导向 团队导向永久性职位 暂时性职位命令导向 参与导向有治理者作决策 雇员参与决策制定规章

7、导向 顾客导向相对均质的员工队伍 多样化员工队伍工作日从上午 9 点到下午 5 点 工作日长度没有限制等级关系 横向的和网络化的关系在上班时间利用组织设施从事工作其次章 治理的昨天和今日 一、治理的历史背景在任何地点、任何时间（一） 亚当斯密 国富论：主见组织和社会将从劳动分工或工作专业化中得到经济利益 经济人观点（二）工业革命：机械力代替人力；大型组织需要正式化的治理表达治理自然属性 二、 科学治理：应用科学方法确定从事工作的“ 正确方式”关注处于组织最低层次的治理（一）泰罗（科学治理之父）的四条治理原就1.对工人工作的每一个要素开发出一种科学方法,用以代替老的体会方法 2.科学地选择工人,

8、并对他们进行培训、训练,使之成长 3.与工人们诚心地合作,以保证一切工作都按已形成的科学原就去办4.治理当局与工人在工作和职责的划分上几乎是相等的,胜任的各种工作都承揽下来缺陷：勉励前提简洁化, 只考虑金钱是工作的唯独动机；排除了高层治理者处理更广泛外部事务的机会（二）吉尔布雷斯夫妇的动作分类体系（使用照片来争论身体与四肢动作；显微定时器；归纳出 17 种手部基本动作的分类体系）（三）甘特与甘特图（嘉奖工资制、甘特图）治理当局把自己比工人更将工人看作机器一部分；三、 一般行政治理理论：描述了治理者做什么以及什么构成了良好的治理实践关注全部治理者的活动（一）法约尔的14 条治理原就使雇员的工作更

9、有效率,从而提高了工作的产出12名师归纳总结 - - - - - - -第 3 页,共 38 页精选学习资料 - - - - - - - - - 凡行使职权的地方,都应当建立责任3 4 5 6 个人利益听从整体利益：任何雇员个人或雇员群体的利益不应置于组织的整体利 益之上7 酬劳：对工人供应的服务必需付给公正的工资 8 集中：集中是指下级参与决策制定的程度 9 等级链：从最高层治理到最低层治理的直线职权是一个等级链 10 秩序：人员和物料应当在恰当的时间处在恰当的位置上 11 公正：治理者应当和气和公正地对待下属 12 人员的稳固：治理当局应当供应有规章的人事方案,并保证有合适的人选接替职 位

10、的空缺13 首创精神：答应雇员发起和实施方案将会调动他们的极大热忱 14 团结精神：勉励团队精神将会在组织中建立起和谐与团结 奉献：（从组织整体动身）认为治理作为一个专业可以被培训和开发；强调高层治理 者的更广泛的政策层面；供应普遍的治理原就和治理理论框架缺陷：治理原就过于僵硬；数学工具缺少对环境、 技术和人三者之间制约关系的考虑而忽视了（二）马克思 韦伯的官僚行政组织（一种抱负的组织形式）依据劳动分工原就,具有以下特点：. 劳动分工. 清晰定义的层次. 具体的规章和规章制度. 非个人的关系治理者是职业化的工作分解为简洁按等级组织职位的、程序化的和,具有明确的命专家,而不是所管清晰定义的任务令

11、链理单位的全部者劳动分工职业生涯导向 权威等级官僚行政组织应当具有非个人的 正式的甄选正式的规章和法规规章和掌握的一 成文的制度和标 依据技术资格为致应用,而不是 准的运作程序 职位甄选人员因人而异奉献：促进组织日常活动的效率,排除员工和治理者的主观判定,强调位置而不是人缺陷：有限的组织是敏捷性和缓慢的决策；忽视了人和人际关系的重要性；权益的累积导致独裁治理；规划可能成为目的；一旦建立行政组织体系就很难排除名师归纳总结 - - - - - - -第 4 页,共 38 页精选学习资料 - - - - - - - - - 四、治理的定量方法（采纳定量技术来改进决策制定：运筹学 /治理科学）采纳定量

12、技术改进决策制定 . 统计的运用 . 最优化模型 . 信息模型 . 治理行为的运算机模拟线性规划 - 改进资源的安排决策关键路线进度分析- 使作业方案更有效 奉献：通过建立模型和定量运算,精确的解决治理决策中的实际问题 缺陷：不够直观,很多治理问题无法量化 五、行为科学理论（这个领域的争论涉及工作中人的行为组织行为）（一）组织行为的早期奉献. 实际的治理者将组织看做一个需要和谐的社会. 关注恶劣的工作条件. 创立了工业心理学领域 对人的工作的科.供应抱负的工作场所.主见花钱改善工作条件是 最明智的选择学争论系统.建议将心理测试试用于 人员甄选,将学习理论.确信治理者的工作是沟通和勉励雇员做出更

13、大罗伯特欧文的概念用于雇员培训,的努力以及将人的行为的争论.第一提出组织是一个开18世纪晚期用于雇员勉励放的系统切斯特巴纳德组织行为早雨果芒斯特伯格20世纪 30岁月期的提倡者20世纪早期玛丽福莱特20世纪早期. 最早熟识到应当用个人和群体行为 观点来看待组织的学者之一 .比科学治理的追随者更进一步提出 人员导向的思想 .认为组织应当遵循群体道德原就（二）霍桑争论结论：人们的生产率不仅受物质、环境的影响,更重要的是受社会因素和心理因素等 方面的影响梅奥的人际关系理论：1.主要内容：工人是社会人不是经济人；企业中存在着非正式组织；新型的领导才能 在于提高职工的满意程度以提高生产率2.评判：奉献：

14、强调社会和心理过程将影响工作绩效 缺陷：忽视了工人理性和正式组织对生产率的奉献,后来的争论结论反映了“ 满意的工人总是更具生产性” 的原就过于简洁名师归纳总结 - - - - - - -第 5 页,共 38 页精选学习资料 - - - - - - - - - 六、系统观点 系统：由相互作用、相互依存的如干组成部分结合而成的具有特定功能的有机整体 开放系统（动态地与它所处的环境发生相互作用）封闭系统（不与动态地与它所处的环境发生相互作用,不受环境的影响）系统具有整体性、目的性、相关性、动态性 治理者应将组织看作一个整体的系统 和谐组织内的各个不同部门的活动组织内某一部分的打算和行动,会影响到其它

15、部分；确保各部门能有良好的互动 确认并明白外在影响因素 七、权变理论（由于组织不同,面对的情形不同,所以可能要求不同的治理方式）组织规模 规模越大越难和谐 任务技术的例行程度例常性技术与客户定制化技术需要不同的治理手段 环境的不确定性政治、技术、社会、经济等的变化带来的不确定性 个体差异人的因素 八、当前的趋势和问题 全球化（与来自不同文化的人一起工作；处理反资本主义的心情 将工作转移到劳动力廉价的国家）道德 处理道德困境的过程：1.道德困境是什么？2.会受到影响的利益相关群体是谁？3.决策的重要的个人因素、组织因素和外部因素是什么？4.可能的选择方案是什么？5.制定决策并依此行动；劳动力多元

16、化 创业精神（主题：对机会的追求、创新、增长）在电子企业领域中进行治理 电子企业增强型电子企业使能型完全的电子企业组织 学问治理和学习型组织 学问治理：包跨培育一种学习文化,在这种文化中组织成员能够系统地收集学问 并与其他组织成员共享,以取得更好的绩效 质量治理 高度关注顾客、坚持连续改进、关注过程、改进组织各项工作的质量、精确测量、向雇员授权）第三章 组织文化与环境：约束力气一、治理者：万能的仍是象征性的（一）治理万能论治理者对组织的成败负有直接责任 . 假如组织运行不良时,治理者是负有责任的 . 治理者是组织的中流砥柱,能够克服任何障碍去实现组织目标（二）治理象征论名师归纳总结 治理者在组

17、织成败上起到的实际作用微小第 6 页,共 38 页治理者必需对随机性、混淆性和模糊性中的内在含义作出判定- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - （三）现实是两种观点的综合治理者既不是脆弱无能的也不是全能的组织文化和环境约束着治理者,但治理者有可能转变和影响他们所处的文化和环境,扩展他们自由打算权的范畴二、组织文化（一）什么是组织文化组织成员共有的价值观、行为准就、传统习俗和做事的方式；很大程度上决定了组织成员的行为方式,代表了组织成员所持有的共同观念；可以用七个围度精确表述组织文化的精髓组织的个性通常通过其中的一个文化维度塑造（二）强文化和弱文化在强文化中,

18、基本价值观被剧烈拥有并广泛共享强文化比弱文化对雇员的影响更大强文化组织中的雇员对组织的承诺更多一些强文化与组织绩效是紧密关联的大部分组织已向强文化转变（三）文化的来源（最初来源通常反映组织创始人的愿景和使命）名师归纳总结 - - - - - - -第 7 页,共 38 页精选学习资料 - - - - - - - - - （四）如何连续组织文化员工组织与员工的双向甄选高层治理者的行为对组织文化的重大影响组织帮忙员工通过社会化过程来适应组织的文化（五）员工如何学习文化故事- 叙述重大的大事或重要的人物仪式- 重复性的活动有形信条制造组织个性的本质语言- 标识一种文化中的成员（六）文化对治理者的影响

19、建立适当的治理行为制约涉及全部治理职能的决策选择. 方案 - 方案应包含的风险度环境扫描必要的程度. 组织 - 雇员在工作中应有的自主权程度各部门间的相互联系程度. 领导 - 关怀工作中意度的程度哪种领导方式更为相宜. 掌握 - 是答应雇员掌握自己的行为仍是施加外部掌握绩效评判中应强调哪些标准三、当今治理者面临的组织文化问题（一）创建道德的文化（二）创建创新的文化（特点：挑战与参与、自由、信任和开发、方案时间、幽默、冲突解决、争论、冒险）（三）创建回应顾客的文化（特点：员工本身的类型、低正规化、授权的广泛使用、良好的倾听技能、角色清晰、员工尽职尽责以满意顾客的需求）（四）精神境域和组织文化（文

20、化特点：意义明确的目的、关注个体进展、信任与开放、给员工授权、容忍员工表达自己）四、环境（一）外部环境的定义：能够对组织绩效造成潜在影响的外部力气和机构1.具体环境- 包括那些对治理者的决策和行动产生直接影响并与组织目标直接相关的要素要素 ：顾客 消费或使用组织产出的人供应商- 供应原材料和设备以及财政和劳动投入竞争者任何组织的治理者都不能忽视压力集团- 特殊利益集团2.一般环境：包括可能影响组织的广泛的条件名师归纳总结 经济条件- 利率、可支配收入变动以及经济周期所处的阶段第 8 页,共 38 页法律条件- 联邦、州以及地方政府的法规政治条件- 国家的总体稳固性社会文化条件- 社会的预期、社

21、会价值观、风俗习惯和品位人口条件- 人口刚性特点的进展趋势,性别、年龄、训练程度等技术条件- 一般环境中变化最快速的全球条件- 全球竞争者和消费者市场数量的增加（影响组织的主要因素）- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - （二）环境对治理者的影响 评判环境的不确定性-被以下打算：不行预知的变化程度动态- 常常变动 稳态- 变化很小 环境复杂性环境中的要素数量 关于那些成分的可利用且必需的大量信息 治理者应尽力将不确定性降至最低程度复简变化程度稳固动态稳固的和可猜测的环境动态的和不行猜测的环境环境要素少环境要素少杂单要素有些相像并基本保持不变要素有些相像但处于

22、连续的变化过程对要素的复杂学问的要求低中对要素的复杂学问的要求低程复稳固的和可猜测的环境动态的和不行猜测的环境环境要素多环境要素多度杂要素间彼此不相像但单个要素基本保要素间彼此不相像并处于连续变化中持不变对要素的复杂学问的要求高对要素的复杂学问的要求高三利益相关群体关系治理 1. 利益相关群体：组织环境中受组织决策和行动影响的任何相关群体 包括组织内部的群体也包括外部的；能影响组织2. 如何治理这些关系（四个步骤）（1）确定谁是利益相关者（2）确定可能存在的特殊利益是什么（3）确定利益相关者是否严格（4）打算通过什么具体方式治理关系利益相关者越关键,环境越不稳固,越需要与利益相关者建立明确关系

23、的方法第六章 制定决策：治理者工作的本质一、决策制定过程（一）定义决策：在两个或者更多的方案中做出选择（二）决策制定过程：名师归纳总结 步骤1 - 识别决策问题 第 9 页,共 38 页问题三个特点：意识到问题；迫于压力实行行动；拥有行动所需的资源步骤2 - 确认决策标准决策标准- 什么与制定决策有关步骤3 - 为决策标准安排权重- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 决策中必需为每一项标准安排权重 步骤 4 - 开发备择方案 列出可供选择的决策方案,能够解决决策所面对的问题无需对它们进行评估 步骤 5 - 分析备择方案 对每一种方案的评判是将其与决策标准进

24、行比较 步骤 6 - 选择备择方案 从全部备择方案中选择正确方案 步骤 7 - 实施备择方案 实施- 将决策传送给有关的人员和部门并要求他们对实施结果作出承诺 参与决策的制定过程是人们倾向于支持决策的执行 假如没有适当地被实施,决策可能失败 步骤 8 - 评估决策结果 确定问题是不是得到明白决 二、作为决策者的治理者（一）制定决策：理性、有限理性和直觉 1.理性假设：决策是前后一样的,是追求特定条件下价值最大化的 治理者设想做出理性的决策 决策者应当 : 是完全客观的和符合规律的 认真地定义问题 有清晰和具体的目标 选择最可能实现目标最大化的决策方案 决策的制定符合组织的正确经济利益治理决策的

25、制定不完全符合这些条件2.有限理性：决策行为只是在处理被简化了的决策变量时才表现出某种程度的理 性,这种简化是由于个人处理才能的局限性造成的（1）中意的- 所接受的决策方案只是“ 足够好 ”（2）承诺升级- 一种在过去决策的基础上不断增加承诺的现象,尽管有证据 说明,已经做出的决策是错误的；拒绝承认最初的决策存在 某些缺陷3.直觉的作用：一种潜意识的决策过程,基于决策者的体会以及积存的判定 不依靠系统性的和详尽的问题分析名师归纳总结 - - - - - - -第 10 页,共 38 页精选学习资料 - - - - - - - - - 是理性分析的补充4.问题和决策的类型1 结构良好的问题- 一

26、目了然的、熟识的、易定义的程序化决策- 用于处理结构化的问题对治理者斟酌打算的要求最小化提高组织效率程序 - 相互关联的一系列次序的步骤,用以对结构化的问题做出反应规章 - 明确的陈述,告知治理者能做什么和不能做什么 政策 - 供应了引导治理者沿着特定方向摸索的指南2 结构不良的问题- 新奇的、不常常发生的、信息模糊的和不完整的问题非程序化决策- 用于处理结构不良的问题 引起已形成习惯的反应更频繁地发生在高层治理者上现实世界中很少有哪个治理决策是完全程序化的或完全非程序化的特点程序化决策非程序化决策问题类型结构良好的结构不良的治理层级较低层级较高层及频率反复性的,常规的新型的,不同平常的信息易

27、于获得的模糊的和不全面的目标清晰的,具体的含混的解决问题的时间框架短期相对长期解决问题依靠于程序、规章、政策主观判定,制造力（二）决策制定条件 1.确定性- 每一种方案的结果是已知的 抱负胜于现实2.风险性- 能够估量出每一种备择方案的可能性或者结果 期望值- 每种可能情形下的有条件的回报（将期望的收入乘以每一种结果的概率）3.不确定性- 不能确定方案的结果,不能对概率做出合理的估量决策者的心理定位名师归纳总结 - - - - - - -第 11 页,共 38 页精选学习资料 - - - - - - - - - 乐观的：最大最大选择 悲观的：最大最小选择（最大化最大可能的收益）（最大化最小可能

28、的收益）遗憾的：最小最大选择（最小化其最大遗憾）（三）决策风格决策制定方法上的差异表现为两个不同的 维度. 思维方式 - 理性的与直觉的不同. 模糊承担力- 一样型和某种次序的需要与同时处理很多不同想法的不同区分出四种不同的 决策风格. 命令型 讲究效率和规律性决策制定简洁快捷,关注短期结果只考虑少量的信息和评估少数的方案. 分析型- 谨慎,具有适应和处理新情形的才能. 概念 型 广泛的看法,更多的选择关注决策长期结果能够寻求解决问题的制造性方案.行为型 关注下属,留意沟通信息量和选择较少查找决策的接受（四）决策制定的偏见和错误：自负、准时满意、锚定效应、选择性认知、证明框架效应、有效性、典型

29、性、随机性、沉没成本、自利性、后见（五）对治理决策的总结名师归纳总结 - - - - - - -第 12 页,共 38 页精选学习资料 - - - - - - - - - 三、当今世界决策的制定 懂得文化差异 把握退出的时机 使用有效的决策制定过程 特点：聚焦于重要事务；具有规律性和连贯性；承认主观和客观的想法,并把直 觉和分析结合起来；要求具备解决特定困境所必需的大量信息；促进并知 道了相关信息和观点的搜集；简洁、明确、牢靠易于使用、敏捷第七章 方案的基础一、什么是方案工作（一）方案工作： 包含定义组织的目标,制定全局战略以实现目标,以及开发一组广泛的 相关方案已整合和和谐组织的工作非正式的

30、方案- 不把事情写下来 很少或者几乎不与组织的其他成员争论目标 . 通常缺乏连续性正式的方案以书面形式表达的 . 明确定义了目标 . 明确规定通过什么途径以达到目的 二、为什么治理者要制定方案（一）方案的目的名师归纳总结 指明方向第 13 页,共 38 页降低不确定性削减活动的重叠和铺张设立掌握的标准- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - （二）方案和绩效的关系一般来说,正式的方案工作通常带来较高的绩效,较高的资产回报率,以及其他积极的财务结果方案工作的质量以及实现方案的适当措施,通常要比方案工作本身对绩效的奉献更大外部环境可能减弱正式方案的影响方案与绩效的

31、关系受到方案时间结构的影响三、治理者如何制定方案（方案：治理的主要职能）（一）目标和方案在方案工作中的作用1.目标 ：个体、群体和整个组织期望的产出. 供应全部治理决策的方向. 构成了衡量标准,参照这种标准就可以度量实际工作的完成情形目标的类型. 各种组织都有多重目标. 没有单一的方法可以评判一个组织是否胜利. 财务目标 - 与财务绩效相联系. 战略目标 - 与其他领域的绩效相联系. 陈述的目标- 组织目标的正式陈述. 真实目标 - 一个组织真正追求的目标2.方案：一种文件,规定了怎么实现目标,通常描述了资源的安排、进度以及其他实现方案的必要行动作用方案的类型（ 按方案的宽度 ）. 战略方案

32、- 应用于整体组织 建立组织的全局目标 寻求组织在环境中的定位 掩盖较长的期间,较宽的领域. 运营方案 - 具体规定如何实现全局目标的细节 趋向于掩盖较短的期间名师归纳总结 方案的类型（ 按时间框架 ）第 14 页,共 38 页.长期方案- 超过 3 年期的方案长期方案的定义随不确定的组织环境的增加而转变.短期方案 - 年或短于 1 年期的方案方案的类型（按具体性 ）.具体方案 - 清晰定义的和没有任何说明余地的方案所要求的清晰性和可预见性通常并不具备.方向性方案- 敏捷性的方案,设立了一般的指导原就供应了焦点,但并不限定具体的行动方案的类型（按使用频率 ）.一次性方案- 为满意特定情形需要而

33、设计的一次性的方案.连续性方案- 供应了对重复进行的活动的连续指导包括政策、规章和程序- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 四、设立目标和开发方案（一）设定目标的方法1. 设立目标的方法（1）传统目标设立过程- 设立组织最高层的全面目标将全面目标分解为每一个组织层次的子目标. 在较低的层次上必需作出更具体的高层次目标. 目标网构成手段-目的链低层目标限制下层的行为. 假设高层治理者知道什么对组织最好（2）目标治理 MBO - 雇员与他的治理者共同确定具体的绩效目标定期评审实现目标方面的进展情形嘉奖是基于在实现目标方面的进展目标治理包括四个 要素. 确定目标

34、. 参与决策. 明确期限. 绩效反馈典型的目标治理程序步骤：、制定组织的全局目标和战略、在事业部与功能部门之间分解目标、部门治理者与其下属单位的治理者共同设定他们的具体目标、单位治理者与该单位全体成员共同设定每个人的具体目标、在治理者与雇员之间就如何实现目标的具体行动方案达成协议、实施行动方案、定期检查实现目标的进展情形,并供应反馈、目标的胜利实现得到基于绩效的嘉奖的强化提高雇员的绩效和组织的生产率. 取决于供层治理者对目标治理的支持目标治理存在的问题. 在动态变化的环境条件下可能失去作用. 过分关注自己的目标而不考虑组织目标. 可能被简洁的看做是一项年度的例行工作,只是填写一些表格（ 3）设

35、计良好的目标的特点是以结果而不是以行为表述的是可度量和定量化的具有清晰的时间框架具有挑战性却是可达到的是书面的是与组织的有关成员沟通的名师归纳总结 - - - - - - -第 15 页,共 38 页精选学习资料 - - - - - - - - - （4）目标设立的步骤. 1 - 注视组织的使命. 2 - 评估可获得的资源. 3 - 在制定目标时同时考虑相关的因素应当与组织的使命和其他领域的目标相和谐. 4 - 写下你的目标并且与相关的人员充分沟通. 5 - 评估结果以判定目标是否达到（二）开发方案方案工作的权变因素. 组织的层次较低层次的治理者主要制定运营性方案较高层次的方案更多以战略方案为

36、特点. 环境的不确定性当不确定性高时,方案应当是具体的,但又是敏捷的. 将来承诺的长度（将来投入的连续时间）承诺概念 - 方案应当扩展到将来足够长的期限以满意承诺当前的方案越是影响到将来的承诺,治理者设立的方案时间结构就应当越长方案工作的方法.（1）传统的,在高层帮助下制定方案的方法方案由顶层治理者制定正式方案部门- 一组专职的方案专家负责制定组织方案方案由上到下逐级制定组织各级的方案通常依据特定的需要进行裁减假如方案是可操作性的,它为组织成员支出实际的努力方向和对实施供应指导,这才是最有效的. 2吸取成员参与方案的方法每个层次的雇员开发适合他们需要的方案雇员参与方案开发的过程中需要更多对方案

37、重要性的熟识方案多用于指导和和谐方面的工作五、方案工作当前面临的问题（一）对方案工作的批判1. 方案可能会造成刚性. 环境变化时遵循原先的行动路线可能导致灾难2. 动态的环境是难以方案的. 动态环境中需要敏捷性. 不能被约束在正式的方案上3. 正式方案不能代替直觉和制造性. 机械式分析削减了对一些程序调度程序的远见4. 方案工作有可能将治理者的留意力集中在今日的竞争而不是明天的生存上名师归纳总结 .方案集中在已有的企业当前机会上第 16 页,共 38 页.不会使治理者考虑创新和重新塑造所在的行业5. 正式的方案会强化胜利,但也会因此导致失败- - - - - - -精选学习资料 - - - -

38、 - - - - - . 胜利在不确定的环境下可能是失败之母6. 仅有方案是不够的（二）动态环境下有效的方案工作开发既具体又敏捷的方案熟识到方案工作是一个连续的过程假如环境发生变化转变前进的方向对环境变化保持小心第十章 组织结构和设计一、组织结构的定义组织工作-对工作任务进行支配以达成组织目标的过程组织结构-组织内部对工作的正式支配组织设计- 进展和转变一个组织结构的过程. 涉及六个关键要素：工作特地化、部门化、指挥链、治理跨度、集权与分权、正规化（一）工作特地化描述组织中的任务被划分为各项特地工作的程度. 各个员工都仅特地从事某一部分的活动而不是全部活动有工作特地性带来的人员非经济性一个重要

39、的组织方式,但不是一个能无止境的提高生产率的方法（二）部门化将如干职位组合在一起的依据和方式. 职能部门化- 依据职能组合工作. 产品部门化- 依据产品线来组合工作. 地区部门化- 依据地理区域进行工作的组合. 过程部门化 - 依据产品或顾客流来组合工作. 顾客部门化- 依据共同的顾客来组织工作大型组织通常需要将上述大部分的或全部的部门化方式结合起来使用趋势顾客部门化愈来愈得到普遍使用更好的懂得顾客并对其需要作出快速反应跨职能团队越来越受到青睐各专业领域的专家们组合在一起协同工作包括将新产品推入市场的各方面工作（三）指挥链从组织高层延长到基层的一条连续的职权线,它界定了谁向谁报告工作. 职权

40、- 治理职务所固有的发布命令和期望命令得到执行的一种权益. 职责 - 对完成任务的期望或义务名师归纳总结 . 统一指挥- 每个下属应当只向一个上级主管报告工作第 17 页,共 38 页这些概念在当今被认为相对不那么重要了由于信息技术和员工的被授权- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - （四）治理跨度治理者能进行有效率和有效的治理的员工数量打算了组织中治理层次的数目及治理人员的数量 打算跨度范畴的权变因素：下属工作任务的相像性、任务的复杂性、 下属工作地 点的相近性、使用标准程序的程度、组织治理信息系统的先进程度、组织文化的凝结力、治理者偏好的治理风格目前的趋

41、势：加宽治理跨度降低成本、加快决策、增强组织敏捷性、更接近顾客以及向员工授权 通过培训使员工能把握好自己的工作,知道与其他工作的关联（五）集权与分权 集权化反应决策集中于组织中某一点的程度. 高层治理者作决策时从不或很少从低层取得决策投入 分权化低层人员供应更多决策投入的程度更分权化下授决策权的明显趋势环境稳固更集权化环境复杂且不确定低层治理者不具有高层治理者那样做出 决策的才能或体会低层治理者拥有做出决策的才能和体会低层治理者不愿意介入决策 低层治理者要参与决策决策的影响相对大 决策的影响小组织正面临危机或失败的危急公司文化容许低层治理者对所发生的事 有发言权企业规模大 公司各部在地域上相当分散企业战略的有效执行依靠于高层治理者 对所发生的事拥有发言权（六）正规化企业战略的