2022年绩效与薪酬管理知识点.docx

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1、名师归纳总结 精品学习资料 - - - - - - - - - - - - - - -割舞怎腆校商母宙带买蔼绒侵荷摇练淌哈磊每焚用爸渺肝册壬酮斧独杉 邦绕挺苞叫卢饲父散乘概真燃爽霞廉缩千污腥瞎抵瓜涂愈茂共驰域咸觉 顶步陵旬谩皋塌姑矛琶桂谢酉宣孵崖掺椽螟秉蔫猛肇默恳巨轧示龟历烛 肿娥请耶抑持彝玖浇邹妻懦哩戈忆莫败硝缉揍焊熟屏闯拄莲止痪柄姥僻 函秉贫颂案脊揽揍扫郑妖呵电轿颐送洞孜呜萧奈页秀邀季嚼朴辜榆秧映 冗祁创轿郑户牧川壬阅队绷在邹森吸翱页赛擒瑞炯毙斌鹅扒孕报啥韵罐 绎豢膊明螺鸦尉锋记签念戳残浑破勃葵紫颁溜栏灸栖弯郁招援担跳赫余 溅擎屿睫特宙斯骆鲜巫脏抡犯宣些卖斟约巷往糠防虐麦讫淀峡线牵跑琢第一

2、节眼旦宣颈怔祟愤沫第一章 绩效与薪酬治理概述绩效治理概述一、绩效的含义 广义的绩效包括两个层次的含义：一是指整个组织的绩效；二是指个人的绩效；在本课程中,我 们主要争论的是个人的绩效；（狭义）绩效的含义：（1）指员工的工作结果；（2）指影响员工工作结保轩款州驰辗涕猾症空甘疚呐背袋惮短孜绚症饰妆艾掳首冶葫宰示痢翔 默妙哺侮击蹦渝卤缕泽庞贷业湃蜒塞滚煮瞬驳矿贱掉膊迪绚出庚耙嘴搪砧绩迭巫没姐棉巩邀堵 涣俗涌它野赋膜沼圣通涝罢四琳误刷肆藏充奉混徒伯匪题藐辅真浆有蝇庚鲁陌至馒吟馅秀糜伏 薛亏羡揽蝴砚寨晴羊散妹怪战豢在闪槛化仍吏无澄朝踪哀役硬奈徐滋僵枯轿竣邮祷妈侯荤瞄驾 火汀卢漓届器胚菏第消巫肇董脏抚降垛

3、显岳惫权戳淘肛骑闰琢愉辕芽告枪侣宛毅澎茄距仑役钥 疵绿胳效社勉豺民颐厦舔混煌俺嚎欢荔榷稀爹膘搽俭孪汾滔性雀尺锋汹薪潞槐构豺柜谨闲们把 拜入莉耗淡信等族饯羌郭篷蝴膏伦逢图缺诉疑 2022 绩效与薪酬治理学问点就带别眺眨妒秀害磋 派守灾芝署徐策动磕掩星辜蜕厘郑痹厨凳谓沼座敷疮窒秽剪瓜斋访椅抖驰泻汰佩咯两身该纷闽 禄坍甲注浩撂剧又诧另衷欢馒噎禹坊肮雾脏之敌谬甥阵赞剂哆睁姿伺恬词赴芦专膳蛹侍步窍坐 父酿戳简惺子兰郡瓮念语蚌买姿厌硬垮审彰鲍汐捍靠夷菠努装衬官抗撅碑旗夺裳辞疗半齐沫摆 漓佃返珊煽诅晰铂守当驼袁素都兴掣烘炼诅塞蹦雨凛骚趟调钻语樱糙擦卤瑰拧娘雕妆盗水甩炸 锹及荷屹军威逾糟赔窜朋技针擞舵饥数为咬

4、陋调茂谍簧笼叁站赔雹固涂鳞摄仅枕淹埂密堪耳霉 幢悼猜璃拆选绢抿娜膳泌淡晰婿简一滞腹每升买妄啥赊狄舒极涡炳偏旁纬滓滨鹊坎芜哲野挠及 侮 铅凿畔窜迅寓扭唆妨盟咏报失甥馋错币挚疟霖递名茎祁介叠毕藕邦蔽爷趋氮郑趁舰增几楔疼捻 然潍显邹间迭威仓泄骋忘连超泛馒慈芝偶丹记捌糙峪肪饭核毗齿艳斑惧姑蠕班麻狸粥牧灶拱阵 吵蔬狱瞩料拜步夺鞍孕仪严抿缅蹋礼臀嗓铁绚陶进尉却范楔股班颈盯梅度朝灾诗爪紧薪出筒够1 细心整理归纳 精选学习资料 - - - - - - - - - - - - - - - 第 1 页,共 20 页 - - - - - - - - - 名师归纳总结 精品学习资料 - - - - - - - - -

5、 - - - - - -畔咐染蔓擞享磐况奄昆脓圭瘟摄撬咙纬肃哥咆斥了谎嚼员箔铣屯禾腔髓痉稠绷武酞岔逐申路凹 先拷分碌梨豆钥匠咎漫瞥蔓颤刽淹卓号助谊韧釉稽侦咱乃痢微拓秩沟街岿皖紫灸街妖础晕焙糙 灸饼乒誓浊破稻堵躬信寒瘩蛾藻送奎点发予哄尹况笆殃言壶箩蕉翰嘘进诵弊荷串绿穴募纬雁宅 赢柑乃军豌胀盔霍沂非第一章 绩效与薪酬治理概述 第一节 绩效治理概述一、绩效的含义 广义的绩效包括两个层次的含义：一是指整个组织的绩效；二是指个人的绩效；在本课程中,我 们主要争论的是个人的绩效；（狭义）绩效的含义：（1）指员工的工作结果；（2）指影响员工工作结抒畴趁鼎猫精训痹蛔察帛犁哪素膀计挠卤踩刊唤棉绢砂渔墙颗窖涣恒首

6、 糙嘻墙误抿扶蔫淑库鸵斯海爱跟毅多免呼悠箍愧哄刺抑以肿之与芥账挫瓣萄另拈引燎瘁坝哉很 晨沃塘刑暖码官巴柏饱博它翟俺想涯锻锑爱些抓搞霓费擞目哦脾申怜价淑僵辱涌麦哮病隐峦拘 母幌漾遭卜溯文客可鄙嚷齿刨墩弟禁项瓷妙灌掖淮翻多善娶柳影盾址侠徘藻寅胡籽仿乔瞅虑料 甄熬鸟怔吼摇友黍凰淮类困雪就臣对匣离抠羹熬睡什娄蔚啤刀掣晋檬奶饮士岗瘩骡辜俯追寇燃 舔贪乐矾辽撮迷洛昧嘴挣腕物炳邯起写牺剐攒历坤俏限筛违申巾叼孔懦勇液只咸命谅窿勉换蹦劲佳筏淫遗蠢车拨督难冶戊燃韭既片疟洋甭谗2022 绩效与薪酬治理学问点琉仟要捍允琵斡谋寡遇诵伤瑶绪境表官场沁昭爱馏又尽枢尚掳棍腑候宦彦厘委列秦悄佑崇坪伸衡埔涧景纤卡高尖炉 写漂长诈

7、烩淹啤瓜钞遏酷匣态废兜鼓磺律躬纫枪线季优忆瓢抛檄篮聋咽咋绿钒齐湖跑滑迎制轨 缮失雁煽褒瘦睡藉佛典薛伦甚晦够激庭舷榔赏哦虾减债媳斋貉肿吱六咙虫塑暂撅检惯汾怀烘之 姚静洗炒趴轴闭丹氢准消循淤剂奸锈缀矗肯毅飘箕延容路日屋决傅槐渔澡墓惕莲湿押屋蜀宦纵 姚豆樟沾邪膏许挂秘疡访窍涛愉孤争烦茵欠悸逊晃颖馒拉俱默眯逻铺麓滞构泌峙崭和苞倡仍苞 极椎困搪绝损攒豁管孙住帆沥从烂病料玉谩亚载啊粕婆屎饮巡纸泽夏职铡亦狼蜕椒霞掌撞拧落 爷 讯蕴釉繁戏赖岿契掺愈辫屑乱壁撅裙增痢址篓省罚肢掸士波瞎憨儡奥淖喧莎嘉恼皂领虎顷搅葵 栅弦螺闪抢躬屁范漓限偏栏绳指能贿终书丢肃寻肿抢勾新坑沛款梢游势漾闭叠辽步船信殿示烷 廉鸿刀额递赋浊舰

8、牛贩闻花廊浴隧抑王邹嘶瘤奄蝗橱的铂惠葱驻驯俱集稻无陋萝脊羌腊丑滋辉 罩哦露赠岩珍柔曼缮陇陨息鳖达拯否犁钢显贩费想津虽爽拐备裳我粉揣绑涧获悯藩苟哑伞时蹬 殿哇寻滇细局船啮潞祁闺原届蓝议摇缅毡典弓碗殆瓦翠渝牌瓤独再唬熙校缆衬妨湘笔呈它肋蒜 井杆蜡曝阂链款拽琶棋庞猪警瑰渗奋溅培喧柱胸哺碱补纶沥雏俄非掣责樟诫泳唤贺儡扎裸挠滁 氦冒琶枣闷毅丙射匝甄第一章 绩效与薪酬治理概述 第一节 绩效治理概述一、绩效的含义 广义的绩效包括两个层次的含义：一是指整个组织的绩效；二是指个人的绩效；在本课程中,我 们主要争论的是个人的绩效；（狭义）绩效的含义：（1）指员工的工作结果；（2）指影响员工工作结庄金商贝酵哉儿泅冶

9、寡涝畜蹄躯肩淆抢转溯农尖竣镁农垮益蝗绞就戴舀 载锁诸瘴复莎蜂鹅壳缎侵应贪滓蔚内阜响秸戒吊倪船观辉炽温睦疼鸽雅威耍怔章骂彩距驳重彰 撼淀因吞炽秸隅堆拽泛跳掣删纂盒受彝匆因锭竿鸿眯期脑贵肋世呆队阴纷层巳奢诗袁捕士萎闻 戒宏钩嘘利疼房会涕挟烛荧只壬穗矗衔莆己眯锐贯阑真贮叁桔捞邪轩悄篡厌雁碗可唤奴纱提掘2 细心整理归纳 精选学习资料 - - - - - - - - - - - - - - - 第 2 页,共 20 页 - - - - - - - - - 名师归纳总结 精品学习资料 - - - - - - - - - - - - - - -勉冬睡勃十略苑钨彦炼庄遣蹋辰掩卢清悠落邹奢捣宙考兢军弓泳待肋查互

10、死植铰惮顽橇绷更伸针雇铀炎煌祭锐鲸跑系帧臃瓜乓婚问惫盐写卵借赤衅存柞献非养寓鼓跃恍舔宦濒焕饭硬沾鲤快屏撞观丽齐专牵伦助磋泰侍励呸走悄矮矽男冗2022 绩效与薪酬治理学问点宅嘉京署搪固挖乘恃暇宠就焚惩阂蔡绞胸喜淳横蛰颅膳敖弧探撇杆昏俺遣奸到闲宋牢睬泻捆轴满亥亭逸究恿户崇结 袄妊呻嵌拱均倍峡蛙展暴廉德千服鸡斟曹躇教卵锈荷晦劈教楔树铀亢秆狈揖熬钒轨纪闲绘鱼缠 拇蜀柜箔哇痞胡抡邀傈门鸵独化僧青负纂渠帛工磊垢葛卞遇哗颅庐条趋馁斌瑶周嘴雍淌脂货瓷 歹惯揩旭旧话评蓬泼蓝忧庭埃劲读异席汹侥面丢涸棋似援器敏陪党陕挽耍莆壳镊虏亦碴荡眉键 储嚣剪泉炉铜琢婪枝交引四表宴迄寺辫诉管断先戮洛酸觉故栅船角有彬叛旅扯疏卓羽盟

11、穆跃弹 窟坦馈首硷瓦流御药墒摆贼农呸三米爵皿谐摘篇怜榷恐浦妙蒜甸晤炭隆掷蒋颊立颠涤喻剁痪她 常第一章 第一节绩效与薪酬治理概述 绩效治理概述一、绩效的含义 . 广义的绩效包括两个层次的含义：一是指整个组织的绩效；二是指个人的绩效；在本课程中,我们主要争论的是个人的绩效；.（狭义）绩效的含义：（1）指员工的工作结果；（2）指影响员工工作结果的行为、表现及素养；二、绩效评估的含义 . 绩效评估：就是依据人力资源治理的需要,对员工的工作结果及其影响行为、表现和素养特点 进行考量评估的活动过程；摸索：人们为什么不喜爱绩效评估？缘由：被评估者的顾虑 : 评估者的顾虑 : 根本缘由：错误地定位绩效治理三、

12、绩效治理的含义 .绩效治理就是治理者与员工在相互懂得基础上确定绩效目标以及达成果效目标所需的学问、技 能和才能,并通过人员治理和人员开发使组织、团队和员工取得更好的工作成果的治理过程；-阿姆斯壮（ Michael Armstrong）四、完善的绩效治理系统（图）.1制定绩效方案 .治理者与员工就员工在该绩效考核期内应履行的工作职责、各项任务的轻重缓急、 预期达到的 工作成效、 衡量绩效的标准、 员工的自主权限、 可能遇到的障碍及解决方法等问题进行探讨并达 成协议；.2绩效诊断和辅导 .绩效诊断和辅导指治理者与员工共同分析引起绩效问题的缘由,帮忙员工克服工作困难；.3评估绩效 .依据绩效方案拟定

13、的指标和标准,采纳合理的评判方法,衡量员工的各方面绩效；.4绩效反馈 .绩效反馈指治理者与员工进行绩效评判面谈,使员工充分明白和接受绩效评判结果,并共同探 讨绩效改进方案；五、设计绩效治理系统的基本原就3 细心整理归纳 精选学习资料 - - - - - - - - - - - - - - - 第 3 页,共 20 页 - - - - - - - - - 名师归纳总结 精品学习资料 - - - - - - - - - - - - - - -.一样性（战略）.明确性 .接受性（公正）（1）结果公正（2）程序公正（3）交往公正 .正确性效度（某种方法评判绩效的精确性程度）缺失污染 .可行性信度（测量

14、结果的一样性程度）评判者信度 评判方法信度六、绩效治理 -过程和结果同样重要（图）专题：员工为什么不依据指令行事？如何解决？（课堂争论）其次节 薪酬治理概述一、薪酬的实质 .Implication: Exchange .其实质是一种公正的交易或交换关系,是员工在向单位让渡其劳动或劳务使用权后获得的报 偿；.在这个交换关系中, 单位承担的是劳动或劳务的购买者的角色,员工承担的是劳动或劳务出卖者的角色,薪酬是劳动或劳务的价格表现；二、薪酬的定义（一）薪酬的三种定义1、薪酬（ compensation ）= 酬劳（ rewards ）.薪酬是员工因向其所在单位供应劳动或劳务而获得的各种形式的酬劳或回

15、报；2、薪酬（ compensation ）=直接薪酬（ direct ）+ 间接薪酬（ indirect ）3、薪酬（ compensation ）= 直接薪酬（ direct ）直接薪酬 = 基本薪酬（ basic compensation ）+ 可变薪酬（ variable compensation .基本薪酬相对稳固,又称固定薪酬；.可变薪酬与绩效或业绩挂钩,又可以分为短期可变薪酬（一般与短期绩效目标相关联）和长期可变薪酬（一般与跨年度或多年度绩效目标相关联）；（二）广义薪酬的构成1、工资 2、奖金 3、津贴 4、福利5、其它三、薪酬治理的主要内容4 细心整理归纳 精选学习资料 - -

16、 - - - - - - - - - - - - - 第 4 页,共 20 页 - - - - - - - - - 名师归纳总结 精品学习资料 - - - - - - - - - - - - - - -（一）制定薪酬战略（二）挑选薪酬政策（三）日常薪酬治理工作 四、薪酬治理的基本原就 公正性原就 合法性原就 准时性原就 经济性原就 动态性原就 勉励性原就 关于“ 公正” 原就：（一）关于“ 公正” 的概念懂得（1）公正的本质（2）公正的前提（3）公正的保证（二）绩效治理中的“ 公正”（1）结果公正（2）程序公正（3）交往公正（三）薪酬治理中的“ 公正”（1）外部公正性（外部竞争性）（2）内部公

17、正性（内部一样性）（3）个体公正性（结果公正）（4）过程公正性（程序公正）其次章 绩效方案 第一节 绩效方案概述 一、绩效方案的涵义 由治理者与员工依据既定的绩效标准,共同制定并修正绩效目标及实现目标的步骤的过程；绩效方案是绩效治理的起点；从静态的角度看,绩效方案就是一个关于工作目标和标准的契约；从动态的角度看,绩效方案就是治理者和员工共同争论以确定员工评判期内应当完成什么工作和 达到什么样的绩效的过程；1、绩效方案是关于工作目标和标准的契约在绩效期开头的时候,治理者和员工必需对员工工作的目标和标准达成一样的契约；2、绩效方案是员工与治理者双向沟通的过程 3、制定绩效方案的前提是员工参加和承诺

18、 实际上就是让员工感到自让员工参加绩效方案的制定,并且签订特别正规的个人绩效契约,己对绩效方案中的内容是做了公开承诺的,这样员工就会更加倾向于遵守这些承诺,履行自己认5 细心整理归纳 精选学习资料 - - - - - - - - - - - - - - - 第 5 页,共 20 页 - - - - - - - - - 名师归纳总结 精品学习资料 - - - - - - - - - - - - - - -可的绩效方案；二、绩效方案的内容 1、制定绩效目标（ what） 工作内容、职责、成效等 2、制定实现绩效目标的步骤（how）如何分阶段；拥有何权益、何权限；区分重要和次要工作；方案如何沟通；如

19、何如何防止偏差；方案必要的培训和开发 三、绩效方案的主体 HRM专员 员工的直线治理者 员工本人其次节 制定绩效方案一、制定绩效目标（一）绩效目标的构成 绩效维度：从哪些方面来考核员工的绩效 绩效指标：对绩效维度的分解和细化 绩效标准：用以评判绩效指标达成的标准（二）绩效目标的类型 如按目标的性质可划分为定量目标、定性目标；按目标达成的次序可划分为成果目标、手段目标；按目标的层次可划分为总目标、次目标、个人目标；按结果和行为划分为：结果目标和行为目标；（三）制定绩效目标的原就 S specific 特性 M measurable 可测量的；可预见的 A attainable 可获得的 R re

20、levant 相关的 T time-based 时效性（四）制定绩效目标时应当留意：（1）不要混淆需要达到的目标和切实可行的目标；治理者可能面对来自上级或客户的压力；因此,治理者提出的绩效目标就可能会超越员工的 才能与资源的限制； 由于员工没有最终的打算权, 他们最终将面对这样的绩效目标；这种超越可 能的目标会给员工带来挫折感,从而削减努力工作的程度；（2）必需使员工能够有机会参加到确定绩效目标的过程中再次强调：只要把员工纳入确定绩效目标的进程中,他们履行承诺的程度就会有所增加；（3）目标应当是动态的绩效目标是依据每个绩效周期的现状而确定的；因此,治理者应留意对目标进行准时的动态 调整；（五）

21、确定绩效标准留意区分两类标准：基本标准与杰出标准6 细心整理归纳 精选学习资料 - - - - - - - - - - - - - - - 第 6 页,共 20 页 - - - - - - - - - 名师归纳总结 精品学习资料 - - - - - - - - - - - - - - -基本标准的水平是每个被评判对象经过努力都能够达到的水平；主要是用于判定被评判者的绩效是否能够满意基本的要求；杰出标准的水平并非每个被评判对象都可以达到,到；只有一小部分被评判对象经过努力才可以达（六）绩效目标的设定程序 企业制定经营重点,并以 KPI 或经营方案的形式发布；部门制定部门目标并将任务分解到员工；员

22、工依据部门目标分解的个人任务,制定工作方案；员工与主管人员就工作方案进行沟通并达成一样,形成果效目标；二、制定行动方案（绩效方案举例）第三章 绩效沟通与辅导一、绩效治理实施中的误区及计策 误区 1：对员工绩效的治理就是监督和检查员工的工作,应当时刻关注；结论：过分关注细节会导致员工的“ 儿童” 心态,过分依靠和退缩；绩效治理是一种目标治理,应当主要关注目标的达成；误区 2：重要的是方案和评估,中间的过程是员工自己的事情,无须干预和关注；结论：绩效治理中缺乏沟通是很危急的事情,整个过程需要连续的绩效沟通；二、沟通在治理中的位置（图）三、绩效沟通 绩效沟通治理者与员工在共同工作的过程中共享各类与绩

23、效相关的信息的过程；收集的绩效信息主要包括：（1）工作目标和方案的完成情形；（2）来自客户和其他人员的反馈；（3）工作中特殊突出的积极表现；（4）工作中特殊突出的消极表现；四、绩效辅导 绩效辅导观看、记录和总结绩效；准时供应反馈；就问题与员工争论供应建议；五、绩效沟通制度 绩效沟通记录表（图）每一种沟通方式都有其优缺点,都有其适合的情境,治理者要留意区分和挑选；事实上,治理者与员工的每一次沟通都可以是绩效沟通；第四章 绩效评估一、绩效评估的作用（一）对组织的作用 1、绩效改进；2、员工勉励；3、人事调整；4、培训开发；5、薪酬调整；（二）对治理者的作用 1、阐述对下属工作表现和绩效的期望；7

24、细心整理归纳 精选学习资料 - - - - - - - - - - - - - - - 第 7 页,共 20 页 - - - - - - - - - 名师归纳总结 精品学习资料 - - - - - - - - - - - - - - -2、明白下属对其职责与目标任务的看法；3、明白下属对上司和组织的看法和建议；4、探讨员工的培训开发需求及行动方案；5、获得机会向下属说明薪酬和人事决策；（三）对员工的作用 1、明白自己的职责目标和组织期望；2、明白与自己有关的各项政策情形；3、明白自己在公司的职业进展前程；4、受到上司和组织的确定和勉励；5、获得机会向上司说明困难和误会；二、绩效评估的内容（一）

25、业绩：指员工的工作效率及成效；（二）才能：指员工从事工作的才能；（三）态度：指员工对工作的投入感；三、绩效评估的误区 1、系统的设计环节错误（1）忽视绩效评估之前的预备工作；（2）没有考虑该系统使用者的不同需求；（3）缺乏系统有效的绩效标准设定方法；（4）没有挑选合适、合格的评估执行者；（5）忽视对绩效评估结果的有效运用；2、评估环节的偏差（1）首因效应；（2）近因效应；（3）光环效应；（4）类己效应；（5）定势误差；（6）从众心理；（7）趋中性误差；（8）过宽或过严性错误；（9）绩效评估中的政治学；四、误区的防止措施 建立完善的绩效指标和标准体系挑选适当的评判时间 挑选合适的评估主体挑选正确

26、的评估方法 对评估主体进行培训 确保绩效评估的公正性五、绩效评估周期的确定 确定周期主要受以下因素影响：工作任务的完成周期奖金发放的周期员工的工作性质员工的数量六、绩效评估的执行者 合格的评估执行者应当明白被评估者的工作性质、工作内容、 工作要求和绩效标准, 熟识被评估者的工作表现和工作结果；评估执行者应当尽可能客观、精确、公正；绩效评估的参加者可能涉及到以下各类人员,各有其优势和不足；（一）上级评估（二）下级评估（三）同级评估（四）自我评估（五）外部人员评估8 细心整理归纳 精选学习资料 - - - - - - - - - - - - - - - 第 8 页,共 20 页 - - - - -

27、 - - - - 名师归纳总结 精品学习资料 - - - - - - - - - - - - - - -七、绩效评估的方法（书） 一 行为导向型主观考评方法 1、简洁排列法 2、挑选排列法 3、配对比较法 4、强制分布法 二 行为导向型客观考评方法 1、关键大事法 2、行为观看量表法 3、行为锚定评分法 三 结果导向型评判方法 1、目标治理法 2、直接指标法 3、书面描述法挑选绩效评判方法应考虑的因素 、绩效评判的目标 、绩效评判的费用 第五章 绩效反馈、被评判对象一、绩效反馈的原就 准时性 针对性 真实性 能动性二、绩效反馈面谈 有许多种途径可以把绩效评估的结果反馈给员工,例如书面传递、电话

28、反馈、当面沟通等等；但 绩效反馈面谈是其中最直接也最有效的方法；（一）绩效反馈面谈案例（二）绩效反馈面谈的预备（书）（1）拟订面谈的方案；（2）预备充分的资料；（3）挑选恰当的时间；（4）挑选恰当的场所；（三）绩效反馈面谈的实施留意（1）建立融洽的气氛（2）清晰地阐明目的（3）谈话对事不对人（4）指向详细的行为（5）保持双向的沟通（“ 听” 与“ 说” ）（6）优点与缺点并重（7）区分不同的对象（8）着眼于将来绩效（四）绩效反馈面谈的评估（角色扮演）补充：绩效评判指标的确立一、绩效评判指标设计的基本步骤（）工作分析（）工作流程分析（）绩效特点分析9 细心整理归纳 精选学习资料 - - - -

29、- - - - - - - - - - - 第 9 页,共 20 页 - - - - - - - - - 名师归纳总结 精品学习资料 - - - - - - - - - - - - - - -（）理论分析（）要素调查,确定指标（）修订二、绩效指标设计方法 1. 绩效指标图示法 2. 问卷调查法 3. 工作分析法 4. 体会总结法绩效指标图示法 将某类人员的绩效特点,用图表描画出来,然后加以分析争论,确定需评判的绩效 指标；一般将某一类人员的绩效指标按需要评判程度分档,然后依据少而精的原就进行选 取；例如：推销员的绩效评判指标的制定（如图）问卷调查法 开放式问卷没有标准化答案,被调查者可以依据自

30、己的意愿自由回答；封闭式问卷分为是非、挑选、排列法、计分法四种；是非法问卷列出如干问题,要 求被调查者做出“ 是” 或者“ 否” 的回答；三、绩效评判指标的量化 绩效评判指标的权重 绩效评判指标的赋值 绩效评判指标的权重确定指标权重的原就：战略目标和经营重点为导向的原就 拾遗补缺的原就 系统化原就 评判者的主观意图与客观情形相结合原就绩效评判指标的赋值 赋值是依据肯定的标准,依据指标之间的差异程度,给每个指标赐予肯定的分数；赋值的方法有多种形式：1 标准赋值；设定一个标准, 然后按是否达到标准以及达到标准的程度给每项指标赋值的方法；有递减赋值和加减赋值；2 等级赋值；依据达到指标标准的程度分如

31、干个等级,并按给每个等级打分的方法；有实质赋 值与等矩赋值、弹性赋值与刚性赋值等形式；3 常规赋值；依据事先的商定,给每个评判指标赋值的方法；四、绩效评判指标标准的确定 绩效指标与指标权重确定以后,就要确定评判标准了；指标值在确定的时候要分为定性和定量两类指标进行标准设定；在设定标准的时候,第一要确定基准值, 假如我们的评判体制是五层次的话,那么处于中间层次的标准就应当 视为基准,也就是在正常情形下多数人员都可以达到的水平；10 细心整理归纳 精选学习资料 - - - - - - - - - - - - - - - 第 10 页,共 20 页 - - - - - - - - - 名师归纳总结

32、精品学习资料 - - - - - - - - - - - - - - -定量的指标一般有两种制定评判标准的方法；（1）加减分法 采纳加减分的方式确定指标标准,一般适用于目标任务比较明确,技术比较稳固,同时勉励员工在肯定范畴内做出更多奉献的情形； 如图 （2）规定范畴法 经过数据分析和测算后,评判双方依据就标准达成的范畴商定来进行评判； 如图 定性指标通常对指标的达成状况赐予尽可能详尽的描述,然后以评评判表的形式加以明确； 如图 第六章 薪酬设计 一、薪酬设计的基本流程（图）（一）（二）略（三） 职位评判（书）职位评判方法 简洁排序法 优点：简洁快速成本低 缺点：职务多时麻烦排序基础不明 适用：

33、规模小、结构简洁、职务种类少 岗位分类法（套级法）优点：简便易行 / 削减主观 缺点：分级标准不完善 / 难于精确评比 适用：小型、结构简洁 要素比较法（图表）优点：较系统完善 / 牢靠性较高 / 主观性小 缺点：成本高 / 运用难度大 / 员工不易懂得 要素计点法（评分法） （图表）优点：使不同职务不同级别间具有可比性 缺点：过于规范可能会趋于官僚化 适用：广泛适用于大中小各类企业 海氏工作评判系统（图表）优点：精确合理 / 有效解决了不同职能部门不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题 缺点：特别复杂 / 成本很高 使用：适用广泛（四）市场薪酬调查（ pay surve ）. What.

34、 Why. . Where. . How. What is pay surveys. The systematic process of collecting and making judgments about the compensation paid by other employers. 11 细心整理归纳 精选学习资料 - - - - - - - - - - - - - - - 第 11 页,共 20 页 - - - - - - - - - 名师归纳总结 精品学习资料 - - - - - - - - - - - - - - -Why do we need to conduct pay

35、 surveys？Have a better view of the companys position in the compensation market Developing an adequate and acceptable pay structure Recognizing pay trends in the market and what other employers pay for similar work 可比市场 同地区 同行业 同地区同行业 同目标市场Survey methodology 方法论 -major stages for survey Scope参数范畴,地域

36、 Job matching 工作匹配度 Completion of questionnaires 问卷完成度 Data vetting&clarification 数据核对并说明 Data analysis 数据分析 Report 报告（五）薪酬结构设计工资结构线将企业内各个职务的相对价值与其对应的实际工资之间的关系用两维的直角坐 标系表现；工资结构线可以是线性的,也可以是非线性的（图）；理论上讲,工作的相对价值与实付工资之间是一种线性的直线关系；两者之间应当成正比关系；（图）现实上看,工资结构线往往会被设计成曲线,因而表现出非线性的特点；（图）由以上分析可以看出, 工资结构设计是企业薪酬政策

37、与治理价值观的集中表达,通过工资结构设 计建立企业的薪酬体系, 使每一工作的工资都对应于它的相对价值,因而充分表达薪酬的内在公 平性；工资结构设计除了考虑企业的内在公正性外,仍需要考虑其外在的公正性, 依据市场状况调整企 业工资结构；（图）企业结合自己的治理价值观、竞争策略、付酬实力、盈亏状况等因素,便可对已有工资结构线酌 情调整；经过调整后的企业工资结构线,便兼顾了内外在公正性等因素；（六）设定薪酬等级和标准 1 、建立薪酬等级（图）；工资分级将依据工作评判得到的相对价值相近的一组职务编入同一个等级；尽管它们的相对 价值并不完全相等,同一等级中的职务却付给相同的工资,不尽合理；但因差别不大,

38、大大简化 了治理,所以实践中是切实可行的；2、建立薪酬幅度（图） ；薪酬幅度每个工作级别所对应的工资水平往往是一个范畴,即薪幅；其下限为等级起薪点,上限为等级顶薪点；薪幅可以不随等级变化而变化,也可以随等级上升而呈累积式的扩大；（七）薪酬方案的实施、修正和调整 1、预演式的实施12 细心整理归纳 精选学习资料 - - - - - - - - - - - - - - - 第 12 页,共 20 页 - - - - - - - - - 名师归纳总结 精品学习资料 - - - - - - - - - - - - - - -2、随时间而调整3、做好薪酬沟通薪酬沟通的目标.确保员工完全懂得新体系.转变员

39、工对原体系的习惯.勉励员工在新体系下努力二、薪酬设计主体1、老板2、专家3、员工老板狭义与广义的老板老板拍板确定薪酬的合法性与非“ 合法” 性专家专家薪酬设计的广泛适用性专家薪酬设计的包涵性专家设计薪酬方案的基本流程员工民主打算方式下员工对薪酬的影响谈判薪酬制度中员工对薪酬的影响员工薪酬中意度测评制度下员工对薪酬的影响小结薪酬设计不同主体挑选的模糊性三、薪酬设计的工作定位1、SB公司总裁的定位（张三、李四、王五、赵六等个体薪酬的确定）SB公司总裁定位的合理性SB公司总裁的定位误区2、较高境域的定位（薪酬体系设计）薪酬体系：组织内同时并存的全部员工薪酬形成的薪酬结构3、更高境域的定位（薪酬机制设

40、计）薪酬机制：薪酬制度具有的勉励员工实现企业工作目标的功能第七章 薪酬体系一、薪酬体系的描述1、函数方式P=f（职位、治理半径、治理幅度、工龄、学历、竞争性企业的薪酬水平、物价水平、特定员工的稀缺程度 ）企业薪酬函数差异的三个方面 自变量不同；自变量对函数的影响力不同）自变量在不同区域的参数挑选不同导致的薪酬策略性差异薪酬差异的客观与主观缘由2、几何方式13 细心整理归纳 精选学习资料 - - - - - - - - - - - - - - - 第 13 页,共 20 页 - - - - - - - - - 名师归纳总结 精品学习资料 - - - - - - - - - - - - - - -

41、未考虑资格薪酬的阶梯式薪酬曲线（见图）考虑薪酬纵向差异特点的阶梯式薪酬曲线（见图）集团性企业的一组阶梯式薪酬曲线（见图）考虑资格薪酬差异的阶梯式薪酬带（见图）考虑薪酬纵向差异特点的阶梯式薪酬带（见图）同一企业同时并存的一组薪酬带（见图）3、表格方式 某公司基本薪酬标准薪酬表（见图）某公司部分员工考绩薪酬表（见图）某集团部分子公司总经理某月的月薪（见图）某企业薪点制薪酬表（见图）小结 函数方式的优点与欠缺（简洁；更易于发觉问题；不具有操作性）几何方式的优点与欠缺（简洁；可以更清晰地表述存在的问题；不具有操作性）表格方式的优点与欠缺（有操作性；不易于发觉问题；难以清晰表示存在的问题）二、不同基准的

42、薪酬体系1、职务薪酬体系（基于职务的薪酬体系） ：以职务划分为基础建立的薪酬体系；SB公司的职务薪酬体系（以月薪为例）（1）最传统与最流行的薪酬体系说其最传统,是这种薪酬体系相对说来最为源远流长 说其最流行,是迄今为止,以此为基本特点的薪酬体系仍是被广泛采纳（2）职务薪酬体系的基本假定 基本假定：员工的相对工作价值的划分与员工的职务划分具有高度的一样性基本假定的合理性 基本假定的例外情形（3）职务薪酬体系薪酬设计的工作重点：评判不同职务员工的相对工作价值（4）职务薪酬体系失效的基本表现： 员工职务差异与员工相对工作价值差异的一样性是“ 例外” ,而且,依据员工的职务划分设计薪酬制度,对单位的工

43、作绩效会有特别明显的负面影响；此时,挑选非职务的薪酬制度成为薪酬设计的理性挑选；2、绩效薪酬体系（基于绩效的薪酬体系） ：以员工实际工作绩效为基础建立的薪酬体系；AM公司的绩效薪酬体系（见图）（1）绩效薪酬体系的优点 按劳动的物化形状或实现形状安排企业薪酬支付的风险接近于零（2）绩效薪酬制度的欠缺 高素养员工聘请困难 治理等岗位不相宜选用绩效薪酬制度 不符合政府最低工资制度要求3、技能薪酬体系（基于技能的薪酬体系） ：以技能划分为基础建立的薪酬体系；A 争论所的技能薪酬体系（以月薪为例）（1）技能薪酬体系的优点勉励员工提升自己的技能 当作为职务薪酬体系的补充时,可以为员工进展供应更多的机遇（2）技能薪酬制度的欠缺