2022年绩效管理体系设计方案.docx

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1、精选学习资料 - - - - - - - - - 绩效管理体系设计方案目第绩一基部核分核目总标就次录一2 目的2 二释义2 三本2 考四基本原就2 绩容五适用范围2 内六者2 被考核七者3 效理八管3 频九效考时间和3 十一部绩效效评管理及程标序准3 十绩效价等级4 第二分公司绩效管理4 频一管释义4 公司绩理容核次二内考4 三个人绩效与组织绩效挂钩方式5 第三部分效管部门绩及效管频理5 一释义5 部门绩理容核次二内考5 名师归纳总结 第 1 页,共 21 页- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 三月度绩效管理实施6 四季度度绩效管理实施6 五年度绩效管理

2、实施6 第四部分管理人员绩效管理6 一绩效管理内释义6 二容及考核频次6 三季度绩效管理实施及结果整合7 四年度绩效管理实施及结果整合7 第五部分非管理人员绩效管理7 一绩效管理内释义7 二容及考核频次7 三月度绩效考核实施及结果整合7 四季度绩效管理实施及考核结果整合8 五年度绩效管理实施及考核结果整合8 第六部分绩效管理结果应用8 一考核结果释义8 二与绩效工资8 三绩效改进计划9 四薪资调整9 五员工发展档案9 六降/免职9 名师归纳总结 第 2 页,共 21 页- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 第七部分KPI指标的设定9 一一部管分销理第售持体

3、体系总9 二技术体系10 三生产体系10 四支分系10 第一部就一一目的为了建立和优化某某公司的绩效治理体系,使绩效治理成为治理者有效的治理和掌握手段,提高公司运行效率；保证薪酬治理体系的动态、持续进展,成为员工鼓励的有效方式；为构筑系统、高效的人力资源治理 体系打下良好基础,保证某某公司事业的可连续进展,特制订本规程；二二释义绩效治理是通过对某某公司核心价值理念与价值驱动因素的判定,依据肯定的程序、规章和方法,对某某公司各部门、员工和治理者的工作过程和工作产出进行综合管理与评价；三三基本目标1. 1.通过绩效治理体系实施目标治理,保证员工行动与核心价值取向和整体战略目标相一样,提高在市场竞争

4、环境中的核心竞争才能与整体运作能力；2. 2.通过对部门工作业绩的评估,促进其实现整体业绩的改善与提第 3 页,共 21 页名师归纳总结 - - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 升及人员的团队合作精神；3. 3.依靠制度性的规范与约束,建立起自我鼓励、自我约束、促进制；优秀人才脱颖而出的人力资源管理体4. 4.通过绩效治理帮忙每个员工提升工作绩效与工作胜任力,实现员工个人职业生涯的进展与辉煌,同时建立适应企业进展战略的人力资源队伍；5. 5.在绩效治理的过程中,促进治理者与员工之间的沟通与沟通,形 成 开 放 、 参 与 、 沟 通 的 团 队 氛 围 ,

5、增 强 企 业 凝 聚 力 ；四四基本原就1. 1.公开性原就：考核者要向被考核组织、被考核者明确说明考核的 标 准 、 程 序 、 方 法 、 时 间 等 事 宜 , 使 考 核 有 透 明 度 ；2. 2. 客观性原就：考核要做到以事实为依据,对被考核组织和被考核者的任何评判都应有事实依据,防止主观臆断和个人感情颜色；3. 3. 开放沟通原就：在整个考核过程中,考核者和被考核者要开诚布公地进行沟通与沟通,考核结果要准时反馈给被考核者,确定成果,指出不足,并提出今后应努力和改进的方向；发觉问题或有不同看法应在第一时间内进行沟通；4. 4.差别性原就：对不同类型组织、不同类型被考核者进行考核评

6、价时,要依据不同的工作内容制定切合实际的标准,考核的结果要适当拉开差距,不搞平均主义；5. 5.常规性原就：绩效治理是各级治理者的日常工作职责,对下属第 4 页,共 21 页名师归纳总结 - - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 部门及下属员工做出正确的评判,帮忙下属改善工作业绩是治理者重要的 管 理 工 作 内 容 , 绩 效 管 理 必 须 成 为 管 理 者 常 规 性 的 管 理 工 作 ；6. 6. 进展性原就：绩效考核是通过约束与竞争机制促进个人及团队的进展,因此,考核者和被考核者都应将通过绩效治理手段提高工作绩效作为首要的目标；任何利用考核手段打

7、击、压制、报复他人和小团体主 义 的 做 法 都 应 受 到 制 度 的 惩 处；五 五 适 用 范 围本 绩 效 管 理 规 程 适 用 于 以 下 组 织 和 人 员：1. 1. 某 某 公 司 下 属 各 部 门；2. 2. 所 有 某 某 公 司 正 式 员 工 , 但 不 包 括 以 下 人 员 ：2.1. 2.1. 公 司 董 事 长、总 经 理2.2. 2.2. 兼 职、特 约 人 员2.3. 2.3. 试 用 上 岗 时 间 不 足 20 天 者2.4. 2.4. 考 核 期 休 假 、 停 职 时 间 逾 考 核 周 期 的 1/2 者2.5. 2.5. 严峻违反某某公司规章

8、制度,应当依据奖惩条例及国家法律惩处 的 员 工六 六 考 核 者在本绩效治理规程中,绩效治理的实施者为各级、各类被考核组织、被考核者的直接上级,考核者必需将绩效治理作为日常治理工作的重要部分,成为提升治理水平和治理成效的有效途径；在绩效治理过程中,考核者有责任指导、帮忙、鼓励被考核者的工作,被考核组织和被考核者名师归纳总结 - - - - - - -第 5 页,共 21 页精选学习资料 - - - - - - - - - 的工作表 现和业绩是考 核者业绩的重要 体现；行政治理部和品质保证部作为监管部门,依据公司对工作纪律和产品质量的要求,对各部门的工作情形进行检查；如发觉违纪现象,第一时间通

9、知对方所在部门治理者,作为员工在考核期内的重要表现记录,并作为员工在考核期内绩被效考评的依据；七七考核者本绩效治理规程的被考核者包括两部分：被考核组织（部门）和被考核个人（管理者和员工）；被考核者有权明白绩效治理的规章、程序和方法,有权知晓考核结果,并对不公正的绩效考核结果进行申诉；八八绩效管理内容绩效治理所关注的是被考核者在考核期内的工作表现和业绩,被考核者工 作 之 外 的 言 行 和 表 现 不 作 为 本 绩 效 管 理 规 程 的 考 核 内 容 ；1. 1. 从被考核对象角度,绩效治理内容分为组织绩效和个人绩效；1.1. 1.1. 组织绩效是对组织（即各部门）工作表现和业绩的评判；

10、1.2. 1.2. 个 人 绩 效 是 对 组 织 中 个 人 工 作 表 现 和 业 绩 的 评 价 ；2. 2. 从绩效治理的指标内容体系动身,绩效治理分为任务绩效、周边 绩 效 和 管 理 绩 效；2.1. 2.1. 任务绩效是与被考核者（组织）的职责（职能）直接相关,从工作任务、工作结果的角度,对工作的数量、质量、时效性等方面进行评价；结合工作产出确定衡量标准；名师归纳总结 第 6 页,共 21 页- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 2.2. 2.2. 周边绩效与对达成工作职责、任务,以及对组织运行有影响的 支持性工作因素直接相关,涉及到工作责任

11、心、团队合作、客户服务等方面；以行为描述的方式来评判,它包括人员的周边绩效和组织的周边绩效；2.3. 2.3.治理绩效是与治理者的治理过程直接相关,涉及决策与授权、方案与组织、人员和团队治理等方面,以行为描述的方式进行评判；九九绩效考核时间和频次对不同职位体系、不同层次和不同考核指标,采纳不同的考核时间和频次 ； 具 体 参 见 以 下 章 节 关 于 考 核 内 容 和 考 核 频 次 的 部 分 ；十十绩效管理程序对任何被考核者（组织）实施绩效治理时,原就上都依据以下程序执行任务绩；1. 1.效步骤一：计划 考核期初考核者与被考核者就本考核期内的工作任务进行沟通； 考核期初行政治理部将相应

12、的绩效治理表格分发至考核者,考核者 与 被 考 核 者 在 工 作 任 务 确 认 栏 中 共 同 签 字 确 认 ；步骤二：工作执行 任务变更 -被考核者在考核者的指导下开展工作；如环境发生变化第 7 页,共 21 页名师归纳总结 - - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 导致工作任务变化,考核者与被考核者就变化的工作任务沟通,双方在任要务变更栏中签字效； 考核者对被考核者在考核期间的重要工作表现进行记录,作为考；核评价的客观依据步骤三：考核实施 考核期终止,考核者依据双方沟通的工作任务,依据绩效治理体；系求的 评价标准评价被 考核者的任务 绩 被考核者将评

13、判结果送交行政治理部,由其对考核分数进行整合 , 并 会 同 被 考 核 者 （ 组 织 ） 的 间 接 上 级 对 评 价 结 果 进 行 审 核 ；步骤四：考核申诉与绩效面谈 行政治理部将整合并审核后的评判结果通知考核者（组织）；考核者就审核后的评判结果与被考核者进行面谈沟通,并与被考核者达成工作绩效改进计划； 考核者和被考核者就绩效考核结果在规定时间内签字；如被考核者对考核结果不中意,可以在规定时间内填写绩效治理申述表,提出申诉已签字确认的考核结果,行政治理部留存一份备案,同时被考核； 者所在部门做相应备案；对提出申诉的,行政治理部将申诉表及相关材料送交被考核者的直接上级进行复核； 对于

14、提出申诉者,行政治理部将考核者直接上级的复核结果通知申诉者；由申诉者在申诉及复核通知单上签字,并将该复核单一式两份名师归纳总结 - - - - - - -第 8 页,共 21 页精选学习资料 - - - - - - - - - 分别交由 申诉人所在部 门和行政管理部 留存； 通没有申诉的考核结果作为最终的考核结果；已申诉的,申诉与复果；核知单上的结果为最后考核结2. 2.周边绩效和管理绩效对于同一组织和个人来讲,周边绩效和治理绩效每一周期的评判内容都 是一样的；对于周边绩效和治理绩效的考核程序从步骤二开头,同任务绩一效十的考绩核评程等序标；十一效价级准在对被考核者任务绩效、周边绩效与治理绩效的

15、指标、因素及综合结果 进行评判时,均按等级评判的方式进行处理,详细的等级标准分为五级分）杰出目标达成情况说：等级明A（9-10145% 以上 工作绩效始终超越本职位常规标准要求,通常具有以下表现：在规定的时间之前完成任务,完成任务的数量、质 量 等 明 显 超 出 规 定 的 标 准 , 得 到 来 自 客 户 的 高 度 评 价 ；135145% B（7-8 分）优良 125 135% 工作绩效常常超出本职位常规标准要求,通常具有以下表现：严格依据规定的时间要求完成任务并常常提前完成 任 务 , 经 常 在 数 量 、 质 量 上 超 出 规 定 的 标 准 , 获 得 客 户 的 满 意

16、；115125%名师归纳总结 第 9 页,共 21 页- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - C（ 5-6 分）可接受 105 115% 工作绩效常常维护或有时超出本职位常规标准要求,通常具有以下表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等 工 作 标 准,没 有 客 户 的 不 满 意；95105%D（ 3-4 分）需改进 85 95% 工作绩效基本维护或有时未达到本职位常规标准要求,通常具有以下表现：偶有小的疏漏,有时在时间、数量、质 量 上 达 不 到 规 定 的 工 作 标 准 , 偶 尔 有 客 户 的 投 诉 ；75分）不良85%E（1-260 75

17、% 工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准的要求,通常具有以下表现：工作中显现大的失误,或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准,常常突击完成任务,常常有投诉发生；60%二部分第以部分下司绩效管理第二公一一释义公司绩效治理是对公司下属各部门的年度任务指标完成情形的综合评价；对公司的绩效评判,依据经公司董事会批准的年度规划进行；公司绩效评判结果作为考核期内公司员工绩效薪酬发放的部分依据,对组织内全体员工的最终绩效都有影响；通过公司绩效治理,提高组织的团队合作意识；名师归纳总结 第 10 页,共 21 页- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 二二公司绩效管理

18、内容及考核频次对于公司的绩效治理针对任务绩效部分进行,详细考核指标依据年初董事会批准的年度规划；依据业务性质的不同,分为四个体系：职能治理体系、技术体系、生产体系、销售体系；对于不同业务性质的部门,绩效管理的时间和频次有所不同；1. 1.属于职能治理体系、技术体系的部门,考核频次季度；2. 2.属 于 生 产 体 系 、 销 售 体 系 的 部 门 , 考 核 频 次 月 度 ；三三个人绩效与组织绩效挂钩方式管理层级/职位系列分基本工资绩效工资公司绩效第理部门绩效个人绩效高级经理60% 30% 10% 技中层经术60% 20% 15% 5% 能职技70% 10% 15% 5% 销员售术50%

19、15% 20% 10% 职三80% 10% 10% 5% 能职70% 5% 10% 15% 销售50% 10% 15% 25% 部分部部第三门绩效管理一一释义名师归纳总结 第 11 页,共 21 页- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 部门绩效治理是对某某公司各业务体系的部门生产体系、销售体系、技术体系、治理体系和职能体系的工作方案、方案指标完成情形进行的总体评判；部门绩效结果对部门内全体员工的最终绩效都有影响；通过部 门 绩 效 考 核 , 提 高 部 门 内 部 成 员 的 团 队 合 作 意 识 ；二二部门绩效管理内容及考核频次依据各部门的业务类型不

20、同,划分为：生产体系、销售体系、技术体系、管 理 支 持 体 系；生 产 体 系 注 塑 车 间 总 装 车 间销 售 体 系 营 销 部 驻 沪 办技 术 体 系 产 品 部 模 具 部 （ 含 加 工 组 ） 模 具 改 善 部 品 质 保 证 部治理支持体系 行政治理部后勤保证部设备部生产副总办财务部供应部信息 中 心 营 销 策 划对 不 同 体 系 的 部 门 考 核 对 象 , 采 用 不 同 的 考 核 内 容 和 考 核 频 次 ；所属持体系体任务绩效度月周边绩效生产系度销售体体系系季月度度技术体系季度管理体系季度支季名师归纳总结 第 12 页,共 21 页- - - - -

21、- -精选学习资料 - - - - - - - - - 支持体系的工作多为常规性任务,对其任务绩效的界定范畴为非日常性的、以工程形度式绩运效作的工作；三三月管理实施生产体系和销售体系月 度 绩 效 考 核 结 果 即 为 月 度 任 务 绩 效 考 核 结 果 ；四四季度度绩效管理实施1. 1.度绩技效术体系和度管理务体系季水平=季任绩效2. 2.支持体系季 度 绩 效 水 平 = 季 度 任 务 绩 效 *0.4+季 度 周 边 绩 效 *0.6 五五年度绩效管理实施1. 1.生产体系和销售体系年度绩效水平是月度绩效管理结果的综合；年度绩效水平= （月度任务绩效）/12；2. 2.技术体系和

22、管理体系年度绩效水平是季度绩效管理结果的综合；年度绩效水平=（季度绩效）/4；3. 3.职能体系名师归纳总结 第 13 页,共 21 页- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 年 度 绩 效 水 平 = （ 季 度 绩 效 ） /4*0.6+ （ 季 度 绩 效 ） /4*0.4 ；第四部分第四部分管理人员绩效管理一一释义治理人员绩效治理是对治理者工作进行的综合评判；采纳自我评判和直接上级评判相结合的方式,对治理者的工作产出、工作态度、治理职责的履行等方面进行综合评判,并在人事上赐予不同待遇,进而强化治理者 的 危 机 观 念 、 管 理 意 识 , 提 高

23、 业 务 和 行 政 管 理 能 力 ；二二绩效管理内容及考核频次针对不同层次的治理者,绩效治理的内容及实施考核的频次是不同的；管理层管次理任者务季绩效度管理绩效决策层度年度中层季年度管 理 者 的 任 务 绩 效 即 为 考 核 期 内 所 在 组 织 的 整 体 绩 效 水 平 ；三三效季度绩效管理实施及结果整合季度绩水平=所在组织季度整体绩效1. 1.务绩公为司司季决合策效水层其任效即公度综绩平季度综合绩效水平=公司季度综合绩效水平与 薪 酬 挂 钩 的 总 体 绩 效 水 平 = 公 司 季 度 综 合 绩 效 水 平名师归纳总结 - - - - - - -第 14 页,共 21 页精

24、选学习资料 - - - - - - - - - 2. 2.公司中层其任务绩 效即为所在部 门季度绩效水平 的综合季度综合绩效水平=所在部门季度绩效与薪酬挂钩的总体绩效水平=公司季度绩效*1/3+ 季度综合绩效水平*2/3 四四年度绩效管理实施及结果整合年度绩效治理是对治理者在考核年度内的工作产出、工作表现、治理水平等务方绩面进行公的综合绩评效价；1. 1.任公即司司决度策水层其效为年平年 度 综 合 绩 效 水 平 = 公 司 年 度 绩 效 水 平 *3/4+ 管 理 绩 效 *1/4 与 薪 酬 挂 钩 的 总 体 绩 效 水 平 = 年 度 综 合 绩 效 水 平2. 2.务绩效即公所在

25、部司年度综中绩效水层其任为门合平年 度 综 合 绩 效 水 平 = 所 在 部 门 年 度 绩 效 *0.75+ 管 理 绩 效 *0.25 与薪酬挂钩的总体绩效水平部=公司年度绩效*1/3+ 年度综合绩效水平管*2/3 第五部分第五分非管理人员绩效理一一释义依据公司绩效治理规程,对从事非治理岗位工作的员工的工作过程和工作产出进行评判,采纳自我评判和直接上级评判相结合、间接上级审核名师归纳总结 - - - - - - -第 15 页,共 21 页精选学习资料 - - - - - - - - - 的方式；自我评判是公司绩效治理规程的一个有机组成部分,它是通过 被考核者的自我反思、总结、评判,鼓励

26、被考核者改进工作、端正工作 态度,提升工作绩效；同时治理者通过绩效治理监督下属工作、帮忙下属改善工作绩效,成为其有效的管理手段；二二绩效管理内容及考核频次对于员工进行绩效治理的内容分别为任务绩效和周边绩效,只是针对不 同职系的员工,考核的频次不同（职系划分参照薪酬治理体系中的划分属术职方职任务式绩效度月）边绩；所系周效生产系度销售职职系系季月度度技季支持职系季度季度对于支持职系的员工,其任务绩效的界定范畴同职能组织的界定范畴,即特别规的,以工程形式运作的任务；日常性的工作作为周边绩效评判的三月内绩效考核实容及结果整；三度施合月度绩效治理主要是针对生产职系和销售职系的经济指标完成情形进行 的考核

27、和评判；月度绩效考核结果的累积成为季度任务绩效的依据；名师归纳总结 - - - - - - -第 16 页,共 21 页精选学习资料 - - - - - - - - - 1. 1.生产职系月度综合绩效水平=月度任务绩效考核结果与薪酬挂钩的总体绩效水平= 公司月度绩效*1/6+ 部门月度绩效*1/3+ 月度综合绩效水平*1/2 2. 2.销售职系月度综合绩效水平=月度任务绩效考核结果与薪酬挂钩的总体绩效水平=公司月度绩效 *1/5+ 部门月度绩效 *3/10+ 月度综四合季度绩效管效实施水考核平果整*1/2 四绩理及结合1. 1.生产职系和销售职系季 度 综 合 绩 效 水 平 = （ 月 度

28、综 合 绩 效 水 平 ） /3 与薪酬挂钩的总体绩效水平= （月度与薪酬挂钩的总体绩效水平）/3 2. 2.技术职系和支持职系季 度 综 合 绩 效 水 平 = 季 度 任 务 绩 效 *0.6+ 季 度 周 边 绩 效 *0.4 与薪酬挂钩的总体绩效水平= 公司季度绩效*1/4+ 部门季度绩效*1/4+ 季度综合绩效*1/2 五五年度绩效管理实施及考核结果整合年度绩效综合评估是对员工在本年度内的工作奉献和产出以及其它支持性 因 素 所 做 的 综 合 性 评 价 ； 年 度 绩 效 水 平 是 季 度 绩 效 的 累 积 ；名师归纳总结 - - - - - - -第 17 页,共 21 页

29、精选学习资料 - - - - - - - - - 年度综合绩效水平= （季度综合绩效）/4 与薪酬挂钩的总体绩效水平部= （季度与薪酬挂钩的总体绩效水平）应/4 第六部分第六分绩效管理结果用一一释义绩效治理结果的应用是指依据对被考核者的考核结果,实施相应的人力资 源 管 理 措 施 , 将 绩 效 管 理 与 其 它 人 力 资 源 管 理 制 度 联 系 起 来 ；绩 效 管 理 结 果 主 要 运 用 于 以 下 几 个 方 面：1. 1. 作 为 绩 效 改 进 与 培 训 计 划 的 主 要 依 据；2. 2. 作为薪资调整和绩效奖金安排的直接依据,与薪酬制度接轨；3. 3. 作 为

30、职 位 等 级 晋 升 （ 降 ） 和 岗 位 调 配 的 依 据 ；4. 4. 记入员工进展档案,为制定职业生涯进展规划供应依据；二 二 考 核 结 果 与 绩 效 工 资在对被考核人员或组织的综合考核结果进行最终处理时,分为 5 等 10级,分 别 对 应 不 同 的 绩 效 工 资 标 准：等 级 目 标 达 成 情 况 绩 效 工 资 比 例 说 明A （9-10 分 ） 出 色 145% 以 上 150% 超 额 绩 效 工 资135145% 135%B（7-8 分）优 良 125135% 125%115125% 115%名师归纳总结 第 18 页,共 21 页- - - - - -

31、 -精选学习资料 - - - - - - - - - C（5-6分）可接受105115% 105%95105% 100%）基础绩效工资D（3-4分）需改进8595% 85%75（1-2分良6085% 70%E不75% 55%60%以绩效下进0三三改计划各级考核者和被考核者应准时针对考核中未达到绩效标准的因素分析原因,制订相应的绩效改进方案；考核者有责任为被考核者实施绩效改进计 划 提 供 指 导 、 帮 助 以 及 必 要 的 培 训 , 并 跟 踪 检 查 改 进 效 果 ；四四薪资调整依据绩效考核结果,依照肯定的程序和方法,转变岗位薪资等级,从而鼓励员工在更好地作好本职工作的基础上,享受公

32、司更好的人事待遇；即由原职位薪资等级进入（或降入）职位要求更高（低）、工资待遇更高（低）的上（下）位职位薪资等级；五五员工发展档案各级治理者应将员工历次考核结果记入员工进展档案,作为员工培训发展的依据；人力资源归口治理部门有责任依照各公司目前的员工状况,制订有针对名师归纳总结 - - - - - - -第 19 页,共 21 页精选学习资料 - - - - - - - - - 性的培训方案,支配组织各部门员工参与培训；员工的岗位轮换、调动也应以考核结果为依免据；六六降/职对于年度绩效考核结果为“E” 的员工,除按制度规定降低其职位工资等级外,仍应酌情赐予调离原工作岗位,参与人力资源归口治理部门组织的 脱 岗 培 训 , 经 培 训 考 试 合 格 后 方 可 重 新 上 岗 , 否 就 做 辞 退 处 理 ；对于治理人员述职评判结果为“E” 的治理者,除按制度规定降低其职位工资等级外,仍应在对其综合才能进行全面评判的基础上,人力资源归口 管 理 部 门 向 公 司 领 导 提 出 免 职 或 降 职 处 理 建 议 ；第七部分第七部分KPI指标的设定通 过 访 谈 和 所 收 资 料 , 提 出 初 步 的 部 门