中层主管职业化培训课件.pdf

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1、中层主管职业化培训前 言一、为什么进行本课程培训中层管理人员是企业的核心成员，其组成大多是没有管理经验的基层员工或技术人员，他们半路出家， 没有中层管理者应具备的管理能力，凭自己的主观臆断来做事情，造成执行力偏差，使企业错失良好发展机遇。学习本课程可以使中层管理者恰好的弥补其管理能力的不足，让其聪明才智在自己的岗位上得到充分的发挥，为企业的发展作出自己的贡献。1.中层主管在企业里的重要作用：（1）企业的支柱（2）落实执行力的关键（3）执行偏差的关键2.中层主管执行力差的原因：企业通常原因：半路出家，（1）缺乏对管理角色、智能管理、管理的基本方法、基本流程和管理技巧的了解 .（2）在担任中层主管

2、后不能及时转换角色。二、通过本课程您将学习到1. 管理的基础知识2. 中层管理人员的职责3. 中外管理的差别4. 中层管理的核心管理技巧培训内容第一章目标计划跟进1.目标和目标管理 目标是目的、 宗旨的具体化， 是个人或者组织根据自身需求提出的在一定时期内经过努力达到的预期效果。目标的层次可分为：个人层（指成员个人的目标）组织层（部门目标、单位目标、专业系统目标、具体目标、组织总目标）。 目标的分类：（1）主要目标和次要目标（这种分类方法有助于分清主次，抓住主要矛盾）。（2）控制性目标和突破性目标（前者是目标的底线，后者是目标的上线）（3）长期、中期和短期目标。（4）明确目标和模糊目标。（5）

3、定性目标和定量目标。 根据目标的不同，可将可量化目标全部量化，无法量化再采用定性的办法。定性目标必须具体化、清晰化、细节化、标准化。 目标的类型：（1）达成型工作目标（重点分析再什么条件下才能实现）。（2）解决问题型工作目标（重点分析引发问题的原因，找到问题后再解决问题）。（3）例行型工作目标（工作重点是设定有效的规程、规范、标准）。 目标的五大要素(SMART) ：(1)S(specific) 明确具体的：即目标不能是模糊的粗略的。（2）M(measurable)可测量的：即要求目标可以衡量，不能量化的要具体化、清晰化、细节化。（3）A(action-oriented) 行动导向的：要求小目

4、标和大目标一致，短期目标和长期目标一致，有具体操作的可行性。（4）R(realistic) 务实可行的：要求目标大小适合，必须是经过切实努力可以达成的。（5）T(time-related) 有时间限制的：必须再规定的时间内完成目标，不能让目标遥遥无期。 目标管理的误区（1）管理权威，受到挑战（2）讨价还价，没完没了（3）目标模糊，完成困难（4）部门目标的不到下属的共识（5）下属无目标，等待分配，不主动（6）随时追踪评估很累，没时间（7）工作业绩无法准确评估（8）目标变来变去，还要鞭打快牛。2. 如何制定好目标 无法设定好目标的原因（1）目标与目的向混淆（2）定量和定性目标问题（3）多重目标的问

5、题（4）目标冲突的问题5）不了解好目标的特征 设定目标的步骤（1）正确理解公司目标，并向下属传达（2）制定符合SMART 原则目标（3）检验目标是否与上司目标相一致（4）列出可能的问题及相应解决方案（5）列出实现目标所需的技能和授权（6）列出为达成目标所需的资源（7）确定目标完成的日期。 制定下属目标的误区（1）一些主管误认为下属各司其职，没必要对下属进行目标分解（2）没让下属充分理解公司和部门目标，导致下属只关心自己的目标和任务，不考虑部门和全局的目标，使小目标和大目标的方向发生偏差（3）把制定的下属目标看作使分配工作，不考虑下属意见，不管下属是否认同（4）认为制定下属目标很费事，管理太复杂

6、，因而对这一工作存在抵触情绪（5）没有把目标和工作绩效统一起来。 解决下属阻力的解决方法（1）解释目的带来的好处（2）鼓励下属自己设立目标（3）循序渐进（4）目标和绩效标准要互相统一（5）对下属说明领导对其工作所能提供的支持 建立下属目标的步骤：第一步：介绍和解释组织、部门的目标。第二步：下属自我设定目标，并提出工作标准。第三步目标对话和沟通。第四步确认并书面文字化。3. 目标卡和工作计划 目标卡是一种有任务、完成标准、措施手段、日程表、评价柱（责任人）等标注的醒目文字性卡片。来避免工作的扯皮和推委。 计划的种类（1）策略计划（5 年以上，高层制定，如企业的长远方向、市场策略等）。（2）中期计

7、划 (1-5 年，中高管理层制定，落实策略性计划，为运作计划下指标) 。（3）运作计划（1 年以内，中层制定，协助主管完成日常工作，如年、月、周计划）。（4）日工作计划（每天应作的详细工作，另有突发事件需处理）。 制定计划的基本点：（1）目前的情况：现在所处的位置（2）前进的方向：做什么，向那里前进（3）行动措施：需要做什么才能达到（4）人员责任：谁来做（5）开始日期、结束日期（6）阶段性反馈，突发事件的处理程序（7）预算成本。4. 如何进行目标追踪 实施目标追踪的目的（1）实施目标追踪可以衡量工作的进度及其结果（2）可以评估结果，考察目标完成效果（3）有利于对下属进行技能训练和指导（4）追踪

8、中发现严重偏差，要分析原因（5）能及时纠正偏差，对计划进行修改、更正（6）对目标的追踪应集中于工作成果、工作方法和品质。 计划追踪的方法（1）收集信息：可以通过个人工作报告、客观数据报表、会议追踪、陪同观察、实地考察、他人反映、座谈会等形式收集信息。（2）评估：对收集信息要进一步整理、分析、比较，然后选择有效方法，按照重要性原则进行评估，再根据评估结论衡量计划的进展。如出现偏差，则要找出引起偏差的根本原因，采取相应的纠正措施。（3）反馈：将评估的结果反馈给责任人，使其了解自己的工作表现，寻找改善方法。切记不可只报喜不报优。再计划最总的过程中，我们鼓励上级领导越级检查工作，到基层去了解实际情况，

9、获得第一手资料。但是不要越级指挥，一面造成工作混乱。 追踪工作的误区，（1）在追踪工作中，我们使用的材料、数据优误差（2）可能由于种种原因没有吧追踪工作进行到底（3）没有制定计划，采取有效手段（4）中层主管的行为和态度也可能存在误区，如某中层主管对一些员工优偏见，对于他们的工作就进行过于紧密的追踪，或者只对绩效差的员工追踪或者只对绩效好的员工做追踪，这些做法都回引起员工的不满，甚至产生逆反情绪。 克服下属的抵触（1）通过沟通和再教育使其下属了解有效追踪的必要性（2）让员工明白追踪时一种帮助的方式而不是监督，追踪的目的是完成计划、实现目标、 而不是盯梢（3）在设定目标、计划工作、跟进追踪及纠正改

10、进的时候，让下属亲自参与。其目的是赢得他们的理解和支持，并帮助他们成长（4）对事不对人，保持公正、冷静客观的态度（5）不要以权威和命令的方式来追踪（6）对下属遇到的困难给与理解，并协助解决（7）对比较困难的问题要保持适当的弹性，不能求全责备、随意批评、埋怨、要记住我们的目的是解决问题。 跟进控制的步骤：（1）订立标准（2）质量员的工作表现（3）比较员工的表现和标准的差距（4）纠正行动 确定影响进度的因素：（1）员工表现 （找出员工不尽力的原因，激励员工或者更换人手） （2）技能不足 （技能不够熟练，需要加强训练） （3）人手不足（提高效率或者郑家人手）（4）任务程序（改善、简化或创新程序） （

11、5）进度指标（重新调整进度使指标水平与资源、目标等相配合）。第二章有效授权技巧1. 授权的好处（1）节省精力（ 2）减少瓶颈（3）激励员工（ 4）发展员工2. 权力下放四层次（1）主管保留绝大多处的权利（主管分配工作， 下属无任何自决权利，必须按照主管的批示行事，不能偏差，遇到困难也要请示主管）（2）下属行动前应该得到主管的批准（下属思考及讨论如何完成工作，最后由主管修正，决定和批准）（3）下属可以自取方法，定期向主管报告（这时下属的权利越大，它可以自己设定目标，采取方法，但必须时定期向主管报告工作进度）（4）下属不经常向主管汇报（这一项的授权更充分。主管给与下属全部的权利，自己退居幕后，放手

12、让下属完成工作） 。3. 不愿授权的原因（1）缺乏信心（对下属的能力存疑，对下属缺乏必要的指导）（2）害怕挑战（担心下属的成长对自己形成威胁） （3）失去控制（如果主管习惯于全面清楚的答复上级检查、询问，就有可能担心授权后失去控制） （4）效率假象（就是说有些主管认为自己能作的更好、更快，与其花半小时向下属讲解、示范，不如自己花10 分钟就能做好。但关键问题是，假如每天都有这样的工作，那主管永远要自己做，而下属则永远也不会做。4. 影响授权的因素（1）风险的程度（2）任务的性质（3）工作分类 (分：低风险、常规而琐碎工作，高风险、常规而琐碎工作，低风险、非常规工作，高风险、非常规工作四种 )

13、5. 授权的程序（1）订定任务（ 2）选贤任能（人才有三种：经验丰富、颇有经验、很有潜质）（3）落实分工（ 4）跟进完成6. 反授权反授权的概念：授权中还有一种奇怪的现象叫反授权。授权是上司给下属安排工作，而反授权简单的说是下属给上司布置工作。即当下属被委派任务时，因不想承担责任，于是利用各种不同的方法，把任务退回上司。7. 授权的态度（1）尽量放手（2）显示信任 (3)永远支持（ 4）取得承诺第三章绩效管理和考评1. 绩效管理常见的误区（1）很多人把绩效管理简单化为绩效评估，再把绩效评估简单化为打分、评级。（2）把绩效管理看成一年一次， 或者一年二次的例行公事。（3）把绩效管理工作看成是人力

14、资源工作的主要工作，而自己仅仅是起协助作用，其实， 绩效评估正式各级主管的本质工作（4）大多数主管认为自己的评估很客观。 事实上， 大多数负责人的评估比较主观、带有偏见。 比如说对印象好的员工打分高，对前期工作好的员工打分高等。（5）绩效考核本身有错误（6）绩效面谈疏于形式。中层主管的难点（1）逃避心态（2）关注对下层的管控而非业绩的提升，即把工作重心放到控制人，使人听话而不是提升员工的业绩（3）对绩效评估的认同度不够（4）绩效评估的理念滞后（5）对公司的考核制度和程序步了解，为评估而评估（6）缺乏主页的方法和技术等。 传统考核与绩效考核的区别表 1 传统考核和现代的HR绩效考核区别区别传统考

15、核绩效考核出发点总结过去三维：过去、现在和将来目的发奖金、调工资人事决策和绩效改进次数一年一次或两次一年多次，根据需要随时进行主导者公司高层、人事部门公司高层、人力资源、中层、员工连续性年终盖棺定论强调绩效的循环主管作用评分或等级评定绩效标准设定，绩效反馈面谈评估含义评分或等级评定诊断、改进、其次才是评分上下关系上级高高在上，点评缺点绩效伙伴关系绩效标准全公司统一制定考核表中层主管为下层制定依据缺乏数据依据注重绩效关擦的科学性和完整性针对性评估人的好坏对事不对人，评估表现沟通由上而下、单项双向沟通对话绩效改进计划没有上下共同制定切实、有效的绩效改进计划 过程考核与结果考核的关系表 2 过程考核

16、和结果考核关系结果考核过程考核事后判断事前计划结果评价式过程控制式寻找错处解决问题得失关系全面WIN-LOSE WIN-LOSE 人事管理程序人力资源管理威胁性推动性只与报酬直接关联持续改进与报酬相联2. 绩效管理的应用 绩效管理的步骤：(1) 设定标准 (2) 绩效观察 (3) 评估与诊断 (4) 绩效面谈 (5) 绩效改进 绩效评估的目的：（1） 绩效反馈 （2）薪酬管理 （3）确定员工的优缺点（ 4）建立和完善人力资源的文件和档案（5）绩效的识别和确立（6）组织发展决策（7）晋升和任用的决策和参考（8）个人和团队工作的业绩和评价（ 9）职位分析和工作目标的决策。3. 绩效考核体系 绩效考

17、核体系的意义：中国企业的部门设置大多是领导导向型各个部门各自为政，本位主义思想比较严重。要想使企业各部门的沟通、写作顺畅起来需要每个中层主管从企业的整体利益出发，站在全局的角度上相互配合，互相支撑。要做到这一点必须对所有岗位明确分工，设定清晰具体的绩效标准，定期评估考核员工和主管，实施有效的绩效管理。 五种实用的考核体系：（1）评语考核法（是一种基于人力资源持续改进类的考核体系）（ 2）阶段sh 述职考核法（是基于过程控制的考核体系。简单的说，述职就是批评和子午批评，对一段时间的总结和对未来工作的展望。） （3）逐层下达的任务法 （基于对目标完成的考核体系）（4）KPI 关键绩效指标考核法（基

18、于对关键环节进行控制的考核体系）（5）平衡记分卡法（基于持续发展的考核体系）。 什么是 KPI 关键绩效指标考核法基于对关键环节进行控制的考核体系。根据二八定律，万事万物都可以划分为重点的少数和一般的多数：重点的少数就是关键因素，而一般的多数则是普遍因素。同理，影响和决定企业绩效的就是少数最核心的字表，即关键业绩指标（KPI） 。如何构建KPI 体系（可分三步）（1）明确公司的远景目标，公司所有绩效标准都必须和公司总目标一致。（2）要达成公司的远景，必须明确那些结果领域最为关键，并从中归纳出公司的关键结果领域（3）明确关键结果领域后，再确定如何衡量这些关键结果领域，从而将公司的KPI 分解到各

19、个部门和责任中心。4. 现代绩效评估程序 现代绩效评估的五个程序(1) 建立绩效 (2) 观察行为 (3) 评估诊断 (4) 绩效面谈 (5) 绩效辅导；从这五个程序循环。 中层主管的角色、作用：(1) 与下属共同讨论和设计绩效标准，达成一致 (2) 平时及时观察和记录下属工作行为表现(3) 一年多次的评估下属工作绩效(4) 通过正式的绩效面谈，与下属沟通了解，下属绩效(5) 与下属共同制定绩效改进计划，并在计划中承担应有的责任(6) 在整个考核期内，而非期满时， 经常对下属进行绩效辅导，帮助下属改进绩效。第四讲高效团队建设1.团队的概念什么是团队团队是为了实现某种而相互协作的个体所形成的工作

20、群体。团队应具备三个特征：（1）共同目标（2）相互协作（3）角色分工。团队构成群体不等于团队，群体虽有共同目标，但不一定有相互协作。目前，大部分企业的部门只能称之为是群体，而不是团队。团队的形成应该具备以下构成因素：（ 1）成员了解共同的目标（2）资源充分共享，相互沟通（3）成员在各方面具有一定专长（4）共同的价值观和远景（5）成员对团队有一定的归属感。工作群体与工作团队不同工作群体是由一个个散落的个体组成的，可能有目标，但是目标不完全一致。工作团队则是用目标把散落的个体连接起来。除此以为，工作群体和工作团队的区别还体现在：（1）目标不同，工作群体是信息共享，而团队是强调团队绩效或集体绩效。（

21、2）工作群体的配合是中型的，有时sh 恩之是消极的，相互抵触的：而工作团队的配合则是积极的有效的。（3）对群体而言责任是个体化的，每个人都各自负责；团队的责任既是个人的也是共同的，但大部分是共同的。 一般情况下， 团队的责任由团队共同承担，但也有可能把责任细化到每个人身上，所以责任既要有个人来承担也要由大家共同承担。（4）工作群体的技能是随机的或不同的；团队的技能则是要求互补，取长补短， 这就是较色分工。工作群体与自我管理团队的比较群体自我管理团队领导有明确的领导团队会议共享领导权责任个人职责共同职责与个人职责共存任务完成自定任务承担多样化的团队任务绩效由他人设定目标由团队自己设定目标产出个人

22、工作产品，我的！集体工作产品，我们的！决策由上级做出自我决策，共同决策工作范围局限于只能部门不受职能部门界限营运由上级监督完成团队自主流程的日常运行价值观个人主义的价值观团队价值观2.优秀团队（1）优秀团队应该是员工栖息的港湾（2）医疗心灵创伤的疗养所。在困了、累了、烦恼的时候把团队当作休息、放松的地方。（3）优秀的团队应该是增加能源的加油站。（4）学习、成长、充电的大学校，可以为员工提供成长发展的机会。优秀的团队自然会对员工形成吸引力，使员工主动融入集体，把团队当成温暖的大家庭。员工之间长期合作逐渐会形成共同的思维模式、价值观，使团队凝聚力增强。高效团队的特征（1）清晰的目标（2）相关的技能

23、（ 3）一致的承诺（4）彼此的信任（ 5）良好的沟通渠道和沟通方式（ 6）团队补短学习、进步（7）领导充分授权（8）有良好的内部支持和外部支持。团队发展的四阶段（1）单向（单向就是发号施令，员工服从、执行，一切以领导为中心。所以单向团队的布局是领导在中间，员工在周边）。 （2）双向（双向就是领导民主集中制，决策之前集思广益，充分讨论，最后由领导作决策） 。 （ 3）交流（交流是除了领导和员工之间的双向交流，还有员工与员工之间交流，要充分沟通，共同讨论。这是领导和员工一样，没有上下级关系。领导和员工研究结束后作一个共同的决策，然后领导代表整个团队颁布决定）。 （ 4）互动（互动是领导对内对外，以

24、及团队之间由更多的沟通） 。团队发展与领导风格、授权方式阶段团队授权方式领导风格第一单向领导发出指令，下属服从命令式第二双向领导先听从大家意见，再自己作决定指导式第三交流领导和大家讨论，由团队作决定支持式第四互动领导分配任务，由下属完成授权式3.共同愿景 团队的精神动力真正的团队，一定由一个共同的目标，或称为共同愿景（1）他是团队成员共有的对未来所希望的远景，是大家梦寐以求的组织发展蓝图。（2）他令人欢心鼓舞，使组织跳出庸俗，产生火花。（3）他是组织发展的源头，团队发展的精神原动力，没有共同远景，团队就是似水一潭，优秀的团队必须由一个共同的目标。如何建立和培植共同愿景（1）鼓励团队成员建立个人

25、愿景，把个人愿景和团队远景结合起来，或者说， 把个人目标和团队目标结合起来。 （2）培养团队的整体目标，超越个人目标。（3）团队目标对每个员工由激励力量。（4）团队的愿景必须具有现实性和挑战性，可以通过努力实现，不能只是海市瑃楼。领导与管理的比较领导管理开阔性系统性价值观操作性创造性可靠性关注价值、意义和方向关注效率、效益与结果关注成长性与未来关注现在与事情的对错关注人性、心理关注工作、绩效弹性艺术化刚性、科学化4.高绩效团队建设高绩效团队特征：（1）要有针对性的、共同目标（2）要有明确的角色分工（3）要有统一的工作步骤和程序，而且必须是成熟的、流畅的、大家认可的。（4）成员之间彼此信任，相互

26、支持。建立团队的步骤（1）明确共同愿景、使命和价值观（2）给团队特殊的命名、标志、口号。企业需要视觉化的识别意识标志，有一定的颜色图案，给人留下深刻的视觉印象。（3）确定一个人的角色和责任。（4）定期检查工作进度。 （5）塑造卓越的团队文化，团队文化是整个团队的思维方式。团队解决问题七步法（1）了解当前形式和背景，把握好团队目前的位置（2）明确问题，描述问题（3）头脑风暴（就是指：把问题和导致问题所有可能的原因列出来，然后让每个成员都出注意、想办法， 群策群力）。（4）选择主管（讨论思考后，再从大家的建议中挑出三到五个可能的，效果好的，得到一致认可的方案进行比较，选出最优的）。 （5）分析可能

27、的利弊（6）克服可能的利弊（7）建立一套完整的一套个计划方案。团队文化（1）团队应该有良好的工作氛围、思想态度和价值观，这就是团队文化。2）团队文化是员工工作内在精神动力，虽然看不见、摸不着，但能够感觉到。（ 3）一个团队是否优秀，是否有坚强的战斗力都可以再团队文化中看出来。（ 4）培养团队文化是一个比较基础又带有一定难度的工作。（5）团队领导所持有的思想态度、价值观，会使整个团队渐渐形成类是的概念。提升团队效率（1）积极主动的倾听（2）鉴定的相信直觉（3）关怀、支持、以事实为依据（4）保持适当的弹性和柔性（ 5）统一团队所同意的事情（6）施加相应的压力，团队里有一定的压力才能有很好的成长。审视自己的团队带动力作为中层主管，我们要尊重员工、建立规范、实施奖惩、进行授权，对下属要适时关怀，进行教育训练，还要建立团队的内在工作流程，这样才能使我们的团队更具战斗力。