置业公司工程项目施工管理规定.docx

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1、本文为Word版本，下载可编辑操作置业公司工程项目施工管理规定 置业公司工程项目施工管理规定之相关制度和职责，万盛置业公司工程项目施工管理规定1、目的为切实落实政府主管部门对建设项目的施工管理要求,使现场施工管理水平与我司产品品牌相适应,结合建设工程项目管理规范(GB/T50326-2022),. 万盛置业公司工程项目施工管理规定 1、目的 为切实落实政府主管部门对建设项目的施工管理要求,使现场施工管理水平与我司产品品牌相适应,结合建设工程项目管理规范(GB/T50326-2022),政府建设行政主管部门对工程建设各方主体的责任规定,以及我司在工程建设中所托付的监理单位和总、分包施工单位的实际

2、状况,特制定本管理规定,要求各施工单位、监理单位落实执行。 2、 适用范围 适用于临沂万盛置业有限公司在工程建设中对所托付的监理单位和总、分包施工单位施工管理。 3、关于施工单位项目管理团队 3.1 项目经理 施工单位项目经理是施工管理第一责任人,必需亲临现场指挥,未经甲方批准,不得连续两个工作日不在现场,不得每月累积超过五个工作日不在现场,更不得兼任其它项目的项目经理。 3.2 项目管理团队 施工单位项目管理团队应严格兑现工程施工投标时的承诺,保证机构健全、职责明确、人员齐备、岗位素养合格、专业配备合理,并保持团队稳定。施工单位在开工日30天前需明确项目管理团队的主要成员(包括项目经理、生产

3、负责人、技术负责人、平安负责人、栋号长),报甲方、监理考评认可后上岗。管理人员配置不足或达不到相应的岗位素养要求,经甲方、监理检查和考核(包括结合每月对现场施工进度、质量、平安文明施工管理的检查和考核),应按要求补充或更换不合格管理人员。 3.3 人员变动 施工过程中,经建设单位和监理单位审定的施工单位管理组织和定岗人员不得随便变动。如因工作缘由确需变动,必需提前申报拟接替人名单及资料,并经监理、建设单位考评认可,并做好工作移交,不允许消失因人员变动而造成工作脱节的现象。 违反上述商定将对项目运行带来严峻危害并且构成违约,因此施工单位有责任对违约事实向甲方进行赔偿,赔偿额度为每人次10万元。

4、4、关于项目施工技术管理 4.1 图纸会审 工程的整体功能合理是建设项目实施的目的,也是产品品质的体现。开工前,总包施工单位有责任对全套施工图的系统合理性和功能合理性进行审查,将审查看法书面提交监理单位和建设单位,并将分包施工单位的进度支配和施工难点纳入工程项目总进度方案内,不得以“不是总包范围”为借口,而对分包项目图纸不闻不问。由此在施工中产生的总分包冲突(如总分包管线交叉打架而影响建筑净高、主体工程施工时漏埋分包范围的线管及铁件等),主要责任在总包单位。 开工前,施工单位有责任对承包范围的各专业施工图纸进行具体的审查,必需仔细组织其内部的批阅工作,在收到图纸后710天形成书面看法提交监理单

5、位,由监理单位汇总后提交建设单位。如由于图纸审查不严(包括但不限于各专业施工图说深度是否能满意要求,有无“错”、“漏”、“碰”、“缺”及违反工程建设标准强制性条文等状况),造成工程返工,导致的一切损失由施工单位担当。 4.2 技术核定及洽商 在施工过程中,总包单位因设计图纸有错漏或与实际状况不符,施工条件、施工工艺、材料品种、规格、数量不能满意设计要求,以及提出合理化建议等缘由,需对施工图纸进行修改,总包单位应在工序开头前2530天提出书面提出工程技术核定(洽商)单,并专题交底。 对于施工图存在的专业间冲突、尺寸错误、大样图不明确、功能不合理、违反国家强制性规范等施工方应发觉的问题,总包单位应

6、在工序开头前准时提出,不能隐瞒不报,或推诿为“按图施工”。否则,要追究其不作为责任,对因此产生的后果,总包单位除无条件整改外,并担当由此产生的一切损失。 属于建设单位确认的建设规模、结构体系、系统功能等重大设计变更,由建设单位负责联系设计单位出具设计变更资料,施工单位应无条件协作实施。 4.3 技术交底 施工单位必需建立并落实技术交底制度,做到分部分项工程施工前,项目技术负责人向施工员、施工员向施工班组进行技术交底,并留存交底记录。施工过程中,由于设计的重大修改或现场条件、工艺的变化,必需重新组织交底。监理单位应严格跟踪此项工作并留有记录。 4.4 施工组织设计及施工方案 施工单位须于中标通知

7、书发出后15天内,根据施工图、地质勘察报告、现场实际状况及投标承诺书,向监理单位和建设单位报送施工组织设计;在分部分项工程开工前15天,报送有针对性的专项施工方案。对于施工组织设计和施工方案,施工单位必需经过内部审核,签章齐全。 4.5 工程资料 施工质量验收资料中,各项数据必需由施工人员或质量人员填写,禁止资料员填写。 工程档案资料(包括竣工图的绘制)必需与工程施工进度同步,设计变更及技术核定等应在3天内将更改部分在蓝图上表示出来,并注明更改依据,便于查询。分包项目的竣工资料,由分包施工单位负责编制,总包施工单位负责汇总、装订并统一移交建设单位。建设单位每月20日前组织监理单位不定期进行检查

8、,发觉未更改及更改质量不符合归档要求者,建设单位现场工程项目部可视其问题的性质有权拒付或减付当月工程进度款,直至该问题得以彻底解决方可补付拒付或减付的工程进度款。 4.6 禁止、限制技术及产品 施工单位和监理单位应严格根据建设部和市建委发布的建设领域限制、禁止使用落后技术的通告要求,严格审查施工图所明确的材料和设备,并向建设单位提出书面看法。施工单位在工程中使用了通告明令限制和禁止的技术和产品,除返工和担当相关责任及损失(包括甲方的名誉损失)外,施工单位及监理应担当合同相关违约责任及惩罚。 5、关于工程项目质量管理 5.1 质量保证体系 施工单位必需建立健全质量保证体系,落实各级质量责任制,明

9、确工程质量目标,有切实可行的保证措施,并书面报送监理单位及建设单位。 5.2 落实“三检制” 施工单位进行下道工序前必需落实自检、互检及交接检的“三检制”,并留有检查记录,施工单位应加强内部的施工过程质量掌握,施工单位检验全部合格后方可报请监理和建设单位验收。否则建设单位现场工程项目部可视其问题的性质有权拒付或减付当月工程进度款,直至该问题得以彻底解决方可补付拒付或减付的工程进度款。 5.3 材料设备报验及管理 施工单位应严格掌握进场材料设备的质量(包括甲方供应的材料设备),材料设备进场或使用前须按相关材料设备标准和规定进行检查验收和报检。施工单位必需加强现场材料的使用管理,对于场地内的材料,

10、必需将进场时间、材料名称、规格、批号、检验状态、数量、厂家等要素进行挂牌标示。对于涉及工程结构平安的材料,如水泥、钢筋、混凝土等,必需建立材料的可追溯记 录。 监理单位必需核查进场材料、设备、构配件的原始凭证、检测报告、复验报告等质量证明文件并现场评定质量状况,合格时予以签认;监理单位依据实际状况有权对进场材料、设备、构配件进行平行检验。 如发生材料设备验收不严、不报检、将不合格材料或未经建设方认可的材料用于工程上,应无条件返工,施工单位及监理单位应担当合同相关违约责任及惩罚。 5.4 工序报验 施工单位开工前应向监理单位和建设单位书面报送主要分部分项工程的检验批,并在施工工程中严格执行工序报

11、验制度,必需在每道工序完善内部“三检”后,书面报请监理验收,经监理签认后,方可进行下道工序施工。 5.5 工程质量 施工单位应加强现场工程质量管理,如工程质量不符合施工图说和工程质量验收规范要求,应无条件对发生的质量缺陷及质量问题限期整改并达到相关标准,并担当合同相关违约责任及惩罚。施工单位须将工程质量缺陷及质量问题的处理结果,上报监理单位和建设单位,同时抄送施工单位的上级公司,并作为建设单位对施工单位资格考核的重要指标之一。施工单位工程质量不合格、偷工减料或对工程弄虚作假的,建设单位有权要求其进行停工整顿,处以罚款,直至清退出场。 6、关于项目文明施工和平安管理 6.1 文明施工管理 施工单

12、位应重视和加强现场文明施工管理,做到文明施工、平安有序、干净卫生、不扰民、不损害公众利益。施工单位应按重庆市建筑工地文明施工标准(渝建发200039号)进行文明施工管理。每月由监理单位牵头组织,施工单位和建设单位参与,依据重庆市建筑工地文明施工标准(渝建发200039号)及建筑施工平安检查标准(JGJ59-99)对现场文明施工管理进行检查评比,公布检查结果并提出相应的表彰和惩罚。 6.2 平安管理 施工单位项目经理是项目平安生产的总负责人,应负责建立平安管理体系和平安生产责任制。 总包单位应依据工程特点、施工方法、施工程序、平安法规和标准的要求,实行牢靠的技术措施,消退平安隐患,保证施工平安。

13、 对结构简单、施工难度大、专业性强的项目,除制定项目总体平安技术保证方案外,还必需制定专项的分部分项工程平安施工方案及应急预案。 若施工现场发生重大平安事故,引起新闻媒体曝光,产生恶劣社会影响,施工单位除担当相应的合同违约惩罚外,建设单位有权要求其进行停工整顿,并处以特殊罚款,直至清退出场。 7、关于项目施工进度管理 7.1 工程施工进度方案 总包单位项目经理应组织项目总、分包相关人员,依据工程承包合同工期条款和甲方支配的项目实施总进度方案,支配项目施工总进度方案,并以总、分包单位的月度方案和周方案确保项目施工总进度方案的实现。 总包单位是建设单位依托的主要施工合作伙伴,有责任和义务协调管理各

14、分包单位的工程进度、质量、平安文明施工。总包单位项目经理部应针对项目现场实际制定分包单位管理方法。建设单位保证对总包单位对工程进度、质量、平安文明施工有利的管理赐予全力支持。由于总包单位事先无预案而造成的现场协调管理不到位,分包单位与总包单位在质量,进度、平安文明施工、现场协作、成品爱护等方面消失扯皮,主要责任在总包方,建设单位将按合同口径对总、分包单位进行惩罚。 7.2 工程材料方案 施工单位应按合同商定并依据工程进度支配,每月按时编制和提交工程甲供材料需用方案。甲供材料方案数量应仔细计算,方案漏、错、超等缘由引起的后果由施工单位自行负责。甲供材料方案应内容完整,项目明晰、字迹清晰,编制人、

15、审核人及签章齐全。 7.3 工程进度特殊协作 施工单位在施工过程中有责任协作甲方项目销售、政府主管部门例行或非例行检查等特殊需要,支配生产资源并满意相应的形象进度要求。 8、关于突发大事应急预案 8.1 突发大事的定义 施工单位工人聚众闹事、上访、罢工,现场平安事故(包括坍塌、火灾、中毒、爆炸、物体打击、高空坠落、机械损害、触电等),不行抗力引起的灾难性大事,政府各执法机构突击检查,媒体介入等可能对建设项目产生不良社会影响的大事,均为突发大事。 8.2 处理原则 突发大事应急预案的处理原则,应立足于尽快平静事态,立足于平安事故中人的救助,立足于使事故造成的损失和不良社会影响降至最低程度。 8.

16、3 应急领导小组 总包施工单位应在开工前组成以项目经理为组长、并有足够总包单位管理人员兼职的突发大事应急领导小组;各分包施工单位项目经理是当然的小组成员。 总包单位在施工组织设计中必需编制“突发大事应急预案”专篇。各分包单位在各自的施工组织设计中也必需编制相应的突发大事应急处理措施。 应急领导小组的职责为,发生聚众闹事、上访、罢工大事时,负责以行之有效的措施平静事态;发生工程平安事故和灾难事故时,负责指挥现场抢救工作,随时把握事故进展动态并当机立断做出决策;发生政府各执法机构突击检查或媒体介入时,以组长为唯一的对外发言人,负责妥当接待,仔细协作。 建设单位项目负责人、监理单位项目总监、总包单位

17、项目经理若大事发生在分包单位承包范围则包括该分包单位项目经理等人,组成项目突发大事处理的最高决策机构。在处理突发大事的全过程中,该决策机构必需至少保证每天早、中、晚三次碰头会讨论解决问题,并准时向各自的上级公司总经理沟通汇报。 必要时,建设单位项目负责人可代替应急领导小组组长,作为突发大事处理的唯一对外发言人。 8.4 突发大事处理 不论发生何种突发大事,不论发生在总包范围或分包范围,应急领导小组组长(总包单位项目经理)均有责任到第一线指挥,并有责任准时通知监理单位项目总监和建设单位项目负责人。 发生突发大事时,应急领导小组组长及成员应在第一时间赶到现场,组织指挥排险抢救,掌握事态扩大恶化。必

18、需保证,事态未处理完毕,小组组长不离开现场;有特别事情需要离开,也必需明确授权现场临时负责人。 必要时,建设单位项目负责人、监理单位项目总监也应马上到场,与应急领导小组组长共同指挥处理突发大事。 8.5 突发大事总结 突发大事处理完毕后,应急领导小组组长(若发生在分包范围则由分包单位项目经理)须向建设单位项目部提交书面报告,照实回顾大事发生的时间、地点(工作面)、相关当事人状况,回顾处理过程和处理手段,分析大事产生的缘由,对相关当事人处理的打算,以及如何避开类似大事再次发生的有效措施。 9、关于农夫工工资管理 9.1 工资支付管理方法 施工单位项目经理部是农夫工工资发放的责任主体,必需设专人管

19、理农夫工工资发放。在龙湖地产的工程中,不允许存在施工单位项目部只管包工头、不管农夫工的现象。 施工单位在开工前,应有书面的农夫工工资支付管理方法,报政府建设行政主管部门及建设单位项目部备案,并张贴告知现场全体农夫工。该管理方法中,必需明确施工单位项目经理部对劳务分包单位的农夫工工资支付进行有效监督的措施,和防止少数不良包工头卷款潜逃的掌握措施。 提倡施工单位托付银行发放农夫工工资。 9.2 工资公示制度 施工单位必需建立农夫工工资公示制度,在施工现场或生活区醒目位置设立公示牌,提前公示民工工资的发放时间和地点,公开投诉部门及其电话号码。施工单位每月必需公示工资支付表,照实记录支付单位、支付时间、支付对象、支付数额等工资支付状况,工资支付表公示时间不得少于5日,并保存两年以上备查。 如发生农夫工工资纠纷,施工单位应供应详实的工资发放书面原始记录。/P 客服部工作职责 清洁员岗位职责 售票员岗位职责 接待员岗位职责 保育员工作职责 服务员岗位职责 第 9 页 共 9 页