2022年运营管理名词解释.docx

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1、精选学习资料 - - - - - - - - - 学习好资料 欢迎下载大规模定制“ Mass Customization ” MC MC的基本思路是基于产品族零部件和产品结构的相像性、通用性,利用标准化模块化等方法降低产品的内部多样性；增加顾客可感知的外部多样性, 通过产品结构和制造流程的重构, 运用现代化的信息技术、 新材料技术、 柔性制造技 术等一系列高新技术, 把产品的定制生产问题全部或者部分转化为批量生产,以 大规模生产的成本和速度, 为单个客户或小批量多品种市场定制任意数量的产品；1993 年 B 约瑟夫 派恩 B Joseph Pine II在大规模定制：企业竞争的新前沿一书中写到

2、： “ 大规模定制的核心是产品品种的多样化和定制化急剧 增加,而不相应增加成本； 其范畴是个性化定制产品和服务的大规模生产；其最 大优点是供应战略优势和经济价值； ”要准确知道客户想要什么只有一个方法：在销售地点让客户告知你或让他们说出其真实想法； 立刻供应客户想要的东西只有一个方法：在销售或交货点生产产品,或至少在当时当地完成最终的定制生产工序；对于交货点定制除了生产的最终工序转向客户外, 仍可以把整个生产过程移到交货点,以此改造整个企业的业务和潜在利润； 把全部生产转向客户时, 生产与交付必需相结合, 而且开发时必需考虑到新产品或服务要在交货点被定制,性的创造；此时就需要企业有重大创新和常

3、常大规模定制企业的核心才能表现为其能够低成本、高效率地为顾客供应充分的商品空间,从而最终满意顾客的个性化需求的才能上；大规模定制分为按订单销售（Sale-To-Order ）、按订单装配（ Assemble-to- Order ）、按订单制造（ Make-to-Order ）和按订单设计（ Engineer-to-Order）四 种类型；存；精益生产 精益生产（ Lean Production ）,简称“ 精益” ,是衍生自丰田生产方式的一 种治理哲学；精益生产方式的优越性不仅表达在生产制造系统,同样也表达在产品开发、协作配套、 营销网络以及经营治理等各个方面,组织体系和方式；它是当前工业界正

4、确的一种生产精益生产方式的基本思想可以用一句话来概括,即：Just In Time（JIT ）,翻译为中文是“ 旨在需要的时候,按需要的量,生产所需的产品”；因此有些管理专家也称精益生产方式为 JIT 生产方式；核心：1、追求零库存精益生产是一种追求无库存生产,或使库存达到微小的生产系统, 为此而开发了包括“ 看板”在内的一系列详细方式, 并逐步形成了一套独具特色的生产经营体系；名师归纳总结 - - - - - - -第 1 页,共 6 页精选学习资料 - - - - - - - - - 学习好资料 欢迎下载2、追求快速反应,即快速应对市场的变化；为了快速应对市场的变化, 精益生产者开发出了细

5、胞生产、 固定变动生产等布局及生产编程方法；3、企业内外环境的和谐统一 精益生产方式胜利的关键是把企业的内部活动和外部的市场 顾客 需求和 谐地统一于企业的进展目标；4、人本主义 精益生产强调人力资源的重要性, 把员工的聪明和制造力视为企业的珍贵财富和将来进展的原动力a、充分敬重员工； b、重视培训； c、共同协作；5、库存是“ 祸根”高库存是大量生产方式的特点之一；由于设备运行的不稳固、 工序支配的不合理、较高的废品率和生产的不均衡等缘由,常常显现供货不准时的现象,库存被看作是必不行少的“ 缓冲剂”；但精益生产就认为库存是企业的“ 祸害”,其主要理由是： 1、库存提高了经营的成本；工具：1.

6、5s 活动 2.TPM 3.TQM 2、库存掩盖了企业的问题；4. 看板作为精益生产的一种核心治理工具,可对生产现场进行可视化治理；一旦显现反常可在第一时间通知相关人员并实行措施解除问题；5. 连续改善6. 单元化生产7. 均衡生产8. 快速切换福特生产方式原就：原就 1: 排除八大铺张 原就 2: 关注流程, 提高总体效益 原就 3: 建立无间断流程以快速应变 原就 4: 降低库存 原就 5: 全过程的高质量,一次做对原就 6: 基于顾客需求的拉动生产 原就 7: 标准化与工作创新 原就 8: 敬重员工,给员工授权 原就 9: 团队工作 原就 10: 满意顾客需要 原就 11: 精益供应链

7、原就 12: 自我反省 和现地现物 福特生产方式福特生产方式 Ford ism ：福特生产方式是介于手工生产方式和丰田生产方式间的过渡生产方式, 世界汽车生产经受了单件订货手工生产方式福特生产方式丰田生产方式（又称精细生产方式,或精益生产方式）,并将进一步进展到大量定制生产方式；霍桑试验霍桑试验是 1924 年美国国家科学院的全国科学委员会在西方电气公司所属的霍桑工厂进行的一项试验； 目的是为了弄清照明的质量对生产效率的影响,但未取得实质性进展； 霍桑工厂是一个制造电话交换机的工厂,具有较完善的消遣设施、医疗制度和养老金制度,但工人们仍愤愤不平,生产成果很不抱负；为找出缘由,美国国家讨论委员会

8、组织讨论小组开展试验讨论；名师归纳总结 当时关于生产效率的理论占统治位置的是劳动医学的观点,认为或许影响工第 2 页,共 6 页- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 学习好资料 欢迎下载人生产效率的是疲惫和单调感等,于是当时的试验假设便是 “ 提高照明度有助于削减疲惫,使生产效率提高”；可是经过两年多试验发觉,照明度的转变对生产 效率并无影响；详细结果是：当试验组照明度增大时,试验组和掌握组都增产；当试验组照明度减弱时,两组依旧都增产,甚至试验组的照明度减至 0.06 烛光 时,其产量亦无明显下降；直至照明减至如月光一般、实在看不清时,产量才急 剧降下来；

9、群体试验是银行电汇室讨论；梅奥等人在这个试验中是挑选14 名男工人在单独的房间里从事绕线、焊接和检验工作；对这个班组实行特殊的工人计件工资制度；试验者原先设想, 实行这套嘉奖方法会使工人更加努力工作,以便得到更多 的酬劳；但观看的结果发觉, 产量只保持在中等水平上, 每个工人的日产量平均都差不多, 而且工人并不照实地报告产量；深化的调查发觉, 这个班组为了保护他们群体的利益,自发地势成了一些规范；他们商定,谁也不能干的太多,突出 自己；谁也不能干的太少,影响全组的产量,并且约法三章,不准向治理当局告 密,如有人违反这些规定,轻就讥讽谩骂,重就拳打脚踢；进一步调查发觉,工人们之所以保护中等水平的

10、产量,是担忧产量提高, 治理当局会转变现行嘉奖制度,或裁减人员,使部分工人失业,或者会使干得慢的伙伴受到惩处；这一试验说明, 为了保护班组内部的团结, 可以舍弃物质利益的引诱； 由此 提出“ 非正式群体” 的概念,认为在正式的组织中存在着自发形成的非正式群体,这种群体有自己的特殊的行为规范,对人的行为起着调剂和掌握作用；同时,加强了内部的协作关系；客户关系治理 客户关系治理的定义是： 企业为提高核心竞争力, 利用相应的信息技术以及互联网技术来和谐企业与顾客间在销售、营销和服务上的交互, 从而提升其治理方式,向客户供应创新式的个性化的客户交互和服务的过程；其最终目标是吸引新客户、保留老客户以及将

11、已有客户转为忠实客户,增加市场份额；1999 年,Gartner Group Inc 公司提出了 CRM概念（ Customer Relationship Management 客户关系治理）；Gartner Group Inc 在早些提出的 ERP概念中,强 调对供应链进行整体治理； 而客户作为供应链中的一环, 为什么要针对它单独提 出一个 CRM概念呢？缘由之一在于, 在 ERP的实际应用中人们发觉, 由于 ERP系统本身功能方面 IT 技术进展阶段的局限性, ERP系统并没有很好地实现对供 的局限性,也由于应链下游（客户端）的治理,针对3C 因素中的客户多样性, ERP并没有给出良好的解

12、决方法；另一方面,到90 岁月末期,互联网的应用越来越普及,CTI、客户信息处理技术（如数据仓库、 商业智能、学问发觉等技术） 得到了长足的进展；结合新经济的需求和新技术的进展,Gartner Group Inc 提出了 CRM概念；从 90岁月末期开头, CRM市场始终处于一种爆炸性增长的状态；CRM是一个猎取、保持和增加可获利客户的方法和过程；CRM既是一种崭新的、国际领先的、以客户为中心的企业治理理论、商业理念和商业运作模式,也 是一种以信息技术为手段、 有效提高企业收益、 客户中意度、 雇员生产力的详细 软件和实现方法；动作讨论名师归纳总结 - - - - - - -第 3 页,共 6

13、 页精选学习资料 - - - - - - - - - 学习好资料 欢迎下载动作讨论, 有的书叫工作讨论、 工作设计或是方法工程； 其讨论的对象都是在工作中, 如何找出最简最优的方法, 以最少的动作最终达到节省人力、提高效率、充分降低时间成本以达到提高经济效益的目的；它涉及到三个方面的关系：即动作与时间的关系,动作与人体的关系,动作与产品的关系；弗兰克 吉尔布雷思被公认为动作讨论之父；动作讨论的主要创造者是E.B. 吉尔布雷斯和 L.M. 吉尔布雷斯夫妇； F.B. 吉尔面雷斯于 1885 年受雇于一建筑商时进行了闻名的“ 砌砖讨论”；在该讨论中,他通过对砌砖动作进行分析和改进,使工人的砌砖效率

14、提高了近 200%；1911 年吉尔伯勒斯（ F B Gilreth ）对美国建筑工人砌砖作业进行了试验讨论；他用快速摄影机把工人的砌砖砌砖动作拍照下来,吉尔伯勒斯通过砌砖动作的分析讨论,去掉余外无效动作,把砌砖的基本动作由原先的 4.5 个（外层砖）或 2 个（内层砖）；18 个削减到他设计出从砌砖工每只脚该站的精确位置,联系到墙、灰浆、砌砖的位置,使砌砖工砌每一块砖, 不需在往砖堆来往走动了； 他讨论出搁灰浆箱和堆放砖的 正确高度,设计出一种依据需要随时调整的工作架,全部的材料都堆置在上面,使砖、灰浆、砌砖工和墙出于各自合适的位置,使砌砖工人工作时不用弯腰；他 仍设计出了一种新的堆放砖的方

15、法,使砌砖工人不用检查砖面的平整光滑程度；另外,他讨论出了浓度精确的灰浆,使工人在砌砖时不必用瓦刀再行调制；砌砖动作的动作分析,使工人砌砖速度由当时的每小时120 块提高到每小时 350 块；1912 年,吉尔布雷斯夫妇在美国机械工程师学会会议上,首次发表了题为微小动作讨论 的论文,在文中他们首创用电影摄影机和计时器将作业动作拍 摄成影片并进行分析的方法, 同时通过自己的讨论将人的作业动作分解成三大类共 17 种基本动作命名为“ 动素”；这些基本动作是：伸手、握取、移物、装配、应用、拆卸、放手、检验、查找、挑选、方案、对准、预对、持住、休息、迟延和故延；其中前8 种动作称之谓“ 必需动作”,中

16、间 5 种动作称之谓“ 帮助动作” ,最终 4 种动作称之谓“ 无效动作”；他们指出,籽提高动作效率必需尽可能地删减其次、三类动作；以后, F.B. 吉尔布雷斯又独创性地创造了“ 灯光示迹 摄影” 和“ 设计灯光示迹摄影” 两种摄影方法,使动作分析的精确性和有效性有 了很大的提高； 为了缓和、 排除工人对早期动作讨论的抵触和不满,在富有心理学诰诣的 L.M. 吉尔布雷斯的帮忙下, F.B. 吉尔布雷斯又逐步地将动作讨论范畴 扩大到工作疲惫与单调、动机及工作态度等方面；精益六西格玛 Lean Six Sigma ,简写为 LSS 精益六西格玛是精益生产与六西格玛治理（六西格玛是一种能够严格、 集

17、中和高效地改善企业流程治理质量的实施原就和技术,以” 零缺陷”的完善商业追求,带动质量成本的大幅度降低, 最终实现财务成效的提升与企业竞争力的突破）的结合,其本质是排除铺张； 精益六西格玛治理的目的是通过整合精益生产与六 西格玛治理, 吸取两种生产模式的优点, 补偿单个生产模式的不足, 达到更佳的 治理成效； 精益六西格玛不是精益生产和六西格玛的简洁相加,而是二者的相互 补充、有机结合；六西格玛第一于 20 世纪 80 岁月中期在摩托罗拉公司取得胜利应用,此后 GE 也开头实施六西格玛,并取得了显著的成效；六西格玛治理建立在科学的统名师归纳总结 计理论基础上, 它包括两个组成部分, 即六西格玛

18、设计和六西格玛改进；它一般第 4 页,共 6 页采纳项目治理的方式,采纳DMAIC流程分析技术定义define、测量- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 学习好资料欢迎下载来实现产品和服务measure 、分析 analyze 、改进 improve 、掌握control 质量的连续改进；依据精益六西格玛解决详细问题的复杂程度和所用工具,我们把精益六西格玛活动分为精益改善活动和精益六西格玛项目活动,其中精益改善活动全部采纳精益生产的理论和方法, 它解决的问题主要是简洁的问题；精益六西格玛项目活 动主要针对复杂问题, 需要把精益生产和六西格玛的哲理、 方法和

19、工具结合起来；流程优化；DMAIC II 各阶段内容为： 定义阶段利用精益思想定义价值、提出流程框架,在此框架下, 结合六西格玛工具, 定义改进项目； 测量阶段把精益生产时间分析技术与六西格玛治理工具结合测量过程治理现状；分析阶段运用六西格玛技术与精益流淌原就结合, 分析变异和铺张； 改进阶段以流淌和拉动为原就,运用两种模式中的全部可以利用的工具对流程增加、重排、删除、简化、合并,同时对具体流程稳健性和过程才能改进； 最终是掌握阶段, 除了完成六西格玛治理掌握内容外,仍要对实施中产生的新问题进行总结,完善；以便下一个循环对系统进行进一步通过实施精益六西格玛,组织流程可以在以下方面获得收益：减小

20、业务流程的变异、 提高过程的才能和稳固性、 提高过程或产品的稳健性；削减在制品数量、削减库存、降低成本；缩短生产节拍、缩短生产预备时间、精确快速懂得和响应顾客需求；改善设施布置、减小生产占用空间、有效利用资源；提高顾客中意度、提高市场占有率；六西格玛治理是一种自上而下的变革,它涉及到企业运作流程的整合和优化,涉及到企业内部部门利益的再安排,涉及到员工行为思想的变革, 这一切都需要 企业最高层的有力推动；精益生产与六西格玛治理进行集成形成精益六西格玛是可行的 1）两者都是连续改进,追求完善理念的典范；这是两者精髓上的同质性,正由于如此,两者才能有结合的可能性；PDCA 2）精益生产和六西格玛治理

21、都与 TQM有亲密的联系,它们的实施都与 的模式大同小异, 都是基于流程的治理, 都以顾客价值为基本动身点, 这为两种 生产模式整合供应了基础；3）如前所述,精益的本质是排除铺张,六西格玛的本质是掌握变异,而变 异是引起铺张的一种缘由, 所以两种模式关注的对象不是对立的,而是具有互补 性；流程优化 流程优化不仅仅指做正确的事, 仍包括如何正确地做这些事； 流程优化是一 项策略,通过不断进展、完善、优化业务流程保持企业的竞争优势；在流程的设 计和实施过程中, 要对流程进行不断的改进, 以期取得正确的成效； 对现有工作 流程的梳理、完善和改进的过程,称为流程的优化；对流程的优化, 不论是对流程整体

22、的优化仍是对其中部分的改进,如削减环 节、转变时序,都是以提高工作质量、 提高工作效率、 降低成本、降低劳动强度、节省能耗、保证安全生产、削减污染等为目的；流程优化要环绕优化对象要达到的目标进行；在现有的基础上, 提出改进后的实施方案,并对其作出评判；针对评判中发觉的问题,再次进行改进,直至满名师归纳总结 - - - - - - -第 5 页,共 6 页精选学习资料 - - - - - - - - - 学习好资料 欢迎下载意后开头试行,正式实施；流程优化的主要途径是设备更新、材料替代、 环节简化和时序调整； 大部分流程可以通过流程改造的方法完成优化过程；对于某些效率低下的流程, 也可以 完全推

23、翻原有流程,运用重新设计的方法获得流程的优化；（一）流程改造 1取消全部不必要的工作环节和内容 有必要取消的工作,自然不必再花时间讨论如何改进； 某个处理、某道手续,第一要讨论是否可以取消,这是改善工作程序、提高工作效率的最高原就；2合并必要的工作 如工作环节不能取消, 可进而讨论能否合并； 为了做好一项工作, 自然要有 分工和合作；分工的目的,或是由于专业需要,为了提高工作效率；或是因工作量超过某些人员所能承担的负担；假如不是这样, 就需要合并； 有时为了提高效率、简化工作甚至不必过多地考虑专业分工,而且特殊需要考虑保持满负荷工作；3程序的合理重排取消和合并以后, 仍要将全部程序依据合理的规

24、律重排次序,或者在转变其他要素次序后, 重新支配工作次序和步骤, 在这一过程中仍可进一步发觉可以取消和合并的内容,使作业更有条理,工作效率更高；4简化所必需的工作环节对程序的改进, 除去可取消和合并之外, 余下的仍可进行必要的简化,这种简化是对工作内容和处理环节本身的简化；（二）重新设计新流程流 程 优 化 可 以 依 据PPS 三 种 策 略 进 行 优 化 , 即 分 别 是 基 于 绩 效（Performance ）、过程（ Process）以及战略（ Strategy ）的三种策略,而这三 种策略也就构成了流程优化的三重境域；名师归纳总结 - - - - - - -第 6 页,共 6 页