2022年蓝海战略读后感.docx

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1、精选学习资料 - - - - - - - - - 蓝海战略 读后感看过蓝海战略这本书后, 对如今的商场有了全新的认知, 以前仅局限于事物的表面 , 一个企业只要能够正常的运营就能得到相应的利 润, 不会有多大的风险 , 看不到它潜在的危机；现今远不是这样了,在 这个世界经济暴破的时代,只想求得一时的安逸,不去谋求长远的发 展,那是很难在如今的商场立足的,更何况现在的“ 商场如战场” 竞 争是如此的猛烈,没有一个完善的战略与认知,要想从商海中脱颖而 出是不易的；翻开这本书,好像进入了一个全新的领域,作者引用了大量的事 实和案例,阐述了“ 红海” 和“ 蓝海” 的内在联系,探求着“ 蓝海”开创之路

2、；作为一个技术讨论人员,做技术是为了什么呢？上升到战 略层面的话,那就是开创“ 蓝海” ；所以说蓝海战略拓展了我的 视野,让我对创新这个词,有了更深的懂得；第一,蓝海战略让我对创新有了新的懂得；创新不只是技术 创新,更重要的是价值创新；创新的目标,不是去创新新颖的东西,而是更好的满意客户的需要；在历史上有很多企业都是获得了技术创 新而最终都亏本了,像闻名的摩托罗拉铱星方案最终失败了,最主要 的缘由就是技术上的创新和价值的创新脱节；那么问题就是如何让用 先进的技术去赚钱？这唯恐是每一个技术人员在做技术的时候,必需 要反复考虑的事情；新技术是价值创新的基础,但不是价值创新的全 部；以用户需求为依靠

3、,以技术为基石,推出新产品,开拓新业务,才是我们创新的责任；名师归纳总结 - - - - - - -第 1 页,共 34 页精选学习资料 - - - - - - - - - 其次,蓝海战略使我对竞争的概念又有了更新的懂得；竞 争,不仅仅包括和竞争对手在“ 红海” 中的搏杀,仍应包括新产品,新市场领域的占据上；通信领域不仅仅是话费价格的竞争,更重要的 是新产品,新业务的竞争；“ 时移就事易,由于之备” ；客户的需求随着时代的进展在不断 变化,蓝海战略要求企业把目光从市场的供应一方转移需求一方,也 就是与其与竞争对手死拼,不如推出更能满意客户需要的产品；跨过 现有的竞争边界看市场,将不同市场的买方

4、价值元素挑选、重新排 序,企业就有可能重建市场和产业边界,开启巨大的潜在需求,从而 摆脱“ 红海” 已知市场空间 的血腥竞争,开创“ 蓝海” 新的市 场空间；一个公司必需坚持探究蓝海,由于只有不断发觉蓝海才能保证公 司是满意客户的要求,才能不会被市场剔除；只考虑红海是不行的；假如诺基亚始终抱守红海的话,可能它仍是在做木材加工；但红海是 必需的,有了一套红海的竞争能使你在发觉蓝海并快速在蓝海里确立 你的位置,假如没有红海我想即使你找到拉蓝海你也不能快速占据；蓝海代表着亟待开发的市场空间,代表着制造新需求,代表着高利润 增长的机会；尽管有些蓝海完全是在已有产业边界以外创建的,但大 多数蓝海就是通过

5、在红海内部扩展已有产业边界而开拓出来的；蓝海战略仍阐述了另一个观点：开创蓝海的胜利者和失败者 之间的分水岭,不在于尖端技术,也不在于“ 进入市场的时机” ；这 些因素有时候会存在,但更多时候,它们并不存在；只有当企业把创 新与效用、价格、成本整合一体时,才有价值创新；假如创新不能如 此植根于价值之中,那么技术创新者和市场先驱者往往会落到为他人名师归纳总结 - - - - - - -第 2 页,共 34 页精选学习资料 - - - - - - - - - 做嫁衣的下场；只重价值,不重创新,就简洁使企业把精力放在小步 递增的“ 价值制造” 上；这种做法,也能改善价值,却不足以使你在 市场中出类拔萃

6、；只重创新,不重价值,就易使创新仅为技术突破所 驱动,或只留意市场先行,或一味追求新古怪诞,结果是经常超过买 方的心理接受才能和购买力；因此,很重要的一点就是要把价值创新 与技术创新及市场先行区分开；正如蓝海战略这本书所提：“ 任何一家企业都不行能永葆卓 越,正如任何一个行业都无法长盛不衰一样；我们回忆走过的路时会 发觉,自己和企业一样,做了聪慧的事和蠢事；为了更加胜利,我们 需要讨论和熟悉造成积极变化的那些行为,以及如何才能系统性地复 制此类正确的行为；这就是我们所说的聪慧的战略推动,并且我们发 现,起中心作用的战略行为就是开创蓝海；”现今的市场从某一方面说,以达到了饱和的状态,大多数厂商为

7、 了市场份额而和竞争对手拼价格,使自己的利润大大的下降,总是幻 想占据市场后再提价格,但真正有多少人能做到这样呢 .我们期望用服 务来补偿产品的不足,但你的服务再好也赶不上用户需求的不断提 高；蓝海战略战略给我们引入了全新的词汇“ 蓝海” ,蓝海战略 要求企业突破传统的血腥竞争所形成的“ 红海” ,拓展新的非竞争性 的市场空间；金和莫博涅教授用大量的事实和案例阐述了“ 红海” 与“ 蓝海” 的内在关联从而把“ 战略” 一词阐述得那么通透、明白；厂商太重视竞争对手,总是想尽方法对抗,而忽视了制造,从而陷入了“ 红海” 已知市场空间 战略中；蓝海战略要求企业把视线从市场的供应一方移向需求一方,从关

8、注并比超竞争对手的所作所为转向为名师归纳总结 - - - - - - -第 3 页,共 34 页精选学习资料 - - - - - - - - - 买方供应价值的飞跃；通过跨过现有竞争边界看市场以及将不同市场的买方价值元素挑选与重新排序,企业就有可能重建市场和产业边界,开启巨大的潜在需求,从而摆脱“ 红海”腥竞争,开创“ 蓝海”- 新的市场空间；- 已知市场空间 - 的血如今要赢得明天,企业不能靠与对手竞争,而是要开创 蓝海 ,即包蕴巨大需求的新市场空间,以走上增长之路；刚看到蓝海战略这本书时仍不知道是关于什么的书 , 我很奇怪就带着一份奇怪心读下去 , 从书的前言部分直到整本书的终止 , 我都

9、很惊奇. 它让我试目一新对于企业将来的进展有了全新的认知 , 对于个企业来说连续长期的生存那才是关键性的, 只某一时的利 , 那是长期不了的, 现在是一个世界经济暴破的时代 , 企业的进展不能紧跟原有的模式去进展 , 要以不变应万变去应对将来的进展, 更多的时候在别人仍没有着手的时候就开头转变 , 要不断地创新 , 要有自己特有的别人没有的那你才有在猛烈的竞争中胜出, 否就你只能跟随其后眼看着别人飞速进展,甚至走上破产 . 企业的进展一般要经受五个阶段, 一, 成立 : 二立足 : 三, 成长: 四, 扩张: 五成熟 . 对于每一个阶段的进展 , 它都需要做出相应的策略与方案以 谋求更长期的进

10、展 , 对于每一阶段所发生的问题会实行相应的措施与对 策来保护企业的运营 , 特殊是在这个商场竞争猛烈的岁月 , 要想立有一席之地没有特殊的商品与战略是很难立足的. 从看到 这全书后, 给人有太多的感受 , 它对企业在将来的竞争市场中脱颖而出做了 全面的分析 , 如何脱离红海进入蓝海；名师归纳总结 - - - - - - -第 4 页,共 34 页精选学习资料 - - - - - - - - - 颠覆传统的战略思维的蓝海战略即在当前尚不存在的全部行业（未知的市场空间）开创出新的市场空间；绕过竞争制造新的市场便 成为其核心；在跨度达 100 多年,涉及 30 多个产业的 150 个战略行动的讨论

11、 中,提出要赢得明天企业不能与对手竞争,而是要开创蓝海,即包蕴 巨大需求的新的市场空间,以走上增长之路；我们可以从古埃 拉里 伯特先生制造的马戏团的蓝海中看到,在竞争中获胜的方法就是打消 念头,重建市场边界,留意全局,超越现有竞争需求,遵循合理的战 略次序克服组织障碍并把战略的执行建成战略的一部分；而今我们看到的众多企业都是处于红海中（当前已存在的全部行 业,即已知的市场空间）；在过度拥挤的产业市场中,与对手争抢日 益缩减的利润额；如 , 汽车行业在以往的市场中相互竞争取得更多的市 场份额,但福特 T 型车的开发以及克莱斯勒迷你厢车的推出却在不同层次上创出了自己的蓝海；福特T 型车市场份额从

12、1908 年的 9%扶摇直上到 1921 年的 61%,替代了马车,成为美国首要的运输方式；克莱斯 勒的迷你厢车以外观和更得的车内空间为众多家庭所拥有；因此在汽 车行业中绕过了红海中血腥的竞争,开创了新的市场边界；于此,我 国的众多行业也应在已有的红海中勇于创新,开拓新的市场空间,以 便在国际化中占有新的市场；蓝海的竞争有其特殊的一面：有自然形成的垄断、价值创新的难 度、专利与法律的许可、网络外溢效应的强大、较好的口碑和拥护 者、仿照壁垒等的存在；因此,替代品的作用也被削减；对此我们在 开拓蓝海时不得不建立良好的情感导向,进展并创新自己拥有的雄厚 技术力气,创立自己的国际性品牌,加强产品差异化

13、建立等；名师归纳总结 - - - - - - -第 5 页,共 34 页精选学习资料 - - - - - - - - - 作为蓝海的三个准就 ; 重点突出、与众不同和主题令人信服；我国企业中众多的是在仿照和复制别人的成果；在世界500强企业中也只有为数不多的几家；在突破红海竞争中,对于部分企业为创立蓝海做出 变革将会更简洁；企业的宗旨是企业现在和将来应从事什么样的事业 活动,以及应成为什么性质的企业或组织类型；但是追求利润是其重 要目标之一；于是,重新回忆下蓝海战略六原就：制订战略的原就降 低相应的风险,重建市场边界搜寻风险,留意全局而非数字方案风 险,超越现有需求规模风险,遵循合理的战略次序

14、商业模式风险,执 行战略的原就降低相应风险,克服关键组织障碍风险,寓执行战略管 理风险；通过明确蓝海战略六原就,便明确了“ 创新与效用” 、就“ 价值创新” 、“ 差异化低成本间选择” 是战略执行重要途径之一；企业都想拥有长期进展的前途,通过在红海中竞争是重要途径,但绕过竞争在蓝海中获得价值创新同样可行；在开拓蓝海中不仅要有 强大的技术力气,雄厚的资金,实体资源,商誉等,仍要拥有有效应 对风险的措施；作为一个战略存在的愿景不是盈利而是将做什么获 利,并且它是长期有效可实施的方案、策略；通过蓝海战略,我们制 定战略需要留意的就是要超越现有需求,留意全局而非数字,遵循合 理的战略次序,重建市场边界

15、,并留意战略的可连续性及更新；制定完战略更重要的是执行战略；而在执行蓝海战略中给以我们 这样的提示：克服关键组织障碍,将战略执行建成战略的一部分；也 就是说在组织中存在的认知障碍,有限资源,动力上障碍,组织政治 上障碍都不容忽视,并且战略执行的情形将与企业的进展有着亲密关 系；整个战略的制定和执行给以深刻的启示,从蓝海中不仅要规避制 定战略的方法更要留意战略的实施,这是毋庸置疑的；名师归纳总结 - - - - - - -第 6 页,共 34 页精选学习资料 - - - - - - - - - 由于企业的核心价值观是固有的不容猥亵的,是企业最根本的恒久不变的原就,因此制定战略时必需明确；如：华为

16、的：爱祖国、爱人民、爱事业、爱生活,TCL的：为顾客制造价值、为员工制造机会,为社会制造效益,海尔的：真诚到永久,通用的：简洁、速度、自 信；这些不仅明确了核心价值观也为制定战略明确了方向；放眼现实中,通过制定明确的战略,又不少企业创立了蓝海；鸡 尾酒中黄尾市场的开发在澳洲马上占据了较大市场份额；它以如何制 造出每个人都宠爱的、好玩的、非传统的葡萄酒为目标；利用四部动 作框架制造新的价值,打破了低成本和差异化之间的替代关系；西南 航空公司其广告主题：“ 无论何时,我们供应飞机的速度和汽车的价 格” ,它强调了三因素：亲切的服务、速度和频繁的点对点的直航班 次,在一些中等城市间实行服务；快美发屋

17、把男性理发业从情感型产 业转向了功能型产业；世界第三大水泥生产商墨西哥水泥公司通过改 变产业导向把功能型转向了情感型；这些都是开创蓝海的胜利典范,我们应从中蓝海市场的优点,加大开拓蓝海的力度；开创蓝海布满了强打的诱惑力,但是也得留意到现有众多企业所 处的现实；我国拥有的企业大多都是中小规模的企业；要像福特、通 用、克莱斯勒成为企业三巨头,不仅要有企业创立的基本资源,仍要 有超凡的创新力,独创性,进行价值的创新开拓蓝海；并且通用、福 特、克莱斯勒等都是通过漫长的历史进展时期的研发,建立在强大的 基础之上的；所以要开发蓝海市场仍得有一些先天条件,否就就是先 天不足后天畸形,到头仍是得破产或亏损；在

18、未知的市场空间夺得一席之地是特别艰巨的,同时拥有了蓝海 市场获利是特别确定的；要想用蓝海战略来颠覆某些企业市场,就要名师归纳总结 - - - - - - -第 7 页,共 34 页精选学习资料 - - - - - - - - - 对熟知的一切战略胜利的定律提出挑战；在供需冲突冲突时就得想尽 方法夺得市场解决问题,同时也为寻求长期的获利性增长而努力；但 此时企业往往针锋相对地竞争,他们为竞争优势而战,为市场份额而 战,为实现差异化而战；此时企业应蓦然回首,开创自己的蓝海,否 就就与蓝海绕过竞争不相符合；蓝海有其力气也有其难度,要想胜利获得胜利就得有预备；所谓 机会是为一切有预备的人而预备的,做人

19、如此做事亦如此；蓝海战略仍论证了“ 差异化” 和“ 低成本” 的辩证关系：即 价值和成本间的权衡取舍关系；常规看法认为,一家企业要么以较高成本为顾客制造更高的价值,要么用较低的成本制造仍算不错的价值；这样,战略也就被看作在“ 差异化” 和“ 低成本” 间作出挑选；与之相反,志在开创蓝海者就会同时追求“ 差异化” 和“ 低成本” ；蓝海战略核心内容的懂得1 蓝海和红海的概念和特点蓝海战略的概念是相对之前的红海提出的；所谓蓝海代表的是现 今尚不存在的未知市场空间,而红海就代表现有的产业和已知的市场 空间；蓝海的特点是新的市场边界,新的需求,不行推测的高利润增 长,无成型的竞争规章；而红海的边界是已

20、划定的,竞争规章广为接 受,市场拥挤,利空间有限；名师归纳总结 - - - - - - -第 8 页,共 34 页精选学习资料 - - - - - - - - - 2 市场竞争要求企业实行蓝海战略其实产业的进展史告知人们,市场是运动的,进展的,新的产业和市场总是不断 的开发出来,当今的产业数量和类型,已经数量繁多而且日趋健全；但这不能使企业满意与当前的的市场空间,由于经济 的全球化和区域的贸易壁垒的拆除,供求关系的变化,让市场变的竞 争日趋猛烈,利润空间狭小；垄断市场在消逝,缝隙市场（细分市 场）越来越拥挤；这一切都要求有开创新的市场边界；上乘的企业长 盛不衰和强大的产业也有进展的低谷；开创蓝

21、海和深陷红海的根本区 别在战略的不同；3红海中的竞争战略迈克尔波特的竞争战略理论是蓝海战略之前,企业最推崇的竞争 理论他的竞争的五力模型和三个基本竞争战略是红海企业主要使用的 战略工具；所谓五力模型打算企业获利才能的首要因素是“ 产业吸引力” ；企业在拟定竞争战略时,必需要深化明白打算产业吸引力的竞争法 就；竞争法就可以用五种竞争力来详细分析,这五种竞争力包括：新 加入者的威逼、客户的议价才能、替代品或服务的威逼、供货商的议 价才能及既有竞争者；这五种竞争力能够打算产业的获利才能,它们 会影响产品的价格、成本、与必要的投资,也打算了产业结构；企业名师归纳总结 - - - - - - -第 9

22、页,共 34 页精选学习资料 - - - - - - - - - 假如要想拥有长期的获利才能,就必需先明白所处的产业结构,并塑 造对企业有利的产业结构竞争战略的其次个中心问题是：企业在产业中的相对位置；竞争 位置会打算企业的获利才能是高出仍是低于产业的平均水平；即使在 产业结构不佳,平均获利水平差的产业中,竞争位置较好的企业,仍 能获得较高的投资回报；每个企业都会有很多优点或缺点,任何的优 点或缺点都会对相对成本优势和相对差异化产生作用；成本优势和差 异化都是企业比竞争对手更善于因应五种竞争力的结果；将这两种基 本的竞争优势与企业相应的活动相结合,就可导出可让企业获得较好 竞争位置的三种一般性

23、战略：总成本事先战略、差异化战略及专一化 战略；“ 总成本事先战略” 要求企业必需建立起高效、规模化的生产设 施,全力以赴地降低成本,严格掌握成本、治理费用及研发、服务、推销、广告等方面的成本费用；为了达到这些目标,企业需要在治理 方面对成本赐予高度的重视,的确总成本低于竞争对手；“ 差异化战略” 是将公司供应的产品或服务差异化,树立起一些 全产业范畴中具有特殊性的东西；实现差异化战略可以有很多方式,如设计名牌形象,保持技术、性能特点、顾客服务、商业网络及其他 方面的特殊性,等等；最抱负的状况是公司在几个方面都具有差异化 的特点；但这一战略与提高市场份额的目标不行兼顾,在建立公司的 差异化战略

24、的活动中总是相伴着很高的成本代价,有时即便全产业范 围的顾客都明白公司的特殊优点,也并不是全部顾客都将情愿或有能 力支付公司要求的高价格；名师归纳总结 - - - - - - -第 10 页,共 34 页精选学习资料 - - - - - - - - - “ 专一化战略” 是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分 区段或某一地区市场；低成本与差异化战略都是要在全产业范畴内实 现其目标,专一化战略的前提思想是：公司业务的专一化能够以较高 的效率、更好的成效为某一狭窄的战略对象服务,从而超过在较宽阔 范畴内竞争的对手；公司或者通过满意特殊对象的需要而实现了差异 化,或者在为这一对象服务时实现了低成

25、本,或者二者兼得；这样的 公司可以使其赢利的潜力超过产业的平均水平；4蓝海战略的核心基石的懂得蓝海战略的核心是“ 价值创新” 这里讲的价值有两层意思 买方获得的价值和企业获得的价值；买方获得的价值是效用和价格,没有新 的效用和价格超过承担才能的产品和服务都不是买方想要的；同时企 业也要从新的战略制造的产品和服务中获得买方价值,他来源成本和 价格,过高的成本无助与企业获利,企业追求高价格有又要在顾客的 能够承担的空间能达到最大化的权衡；如何做到通过规模效应达到低 成本,在考查着企业的创新才能,这里提到的创新不是小幅的技术改 善和流程的优化等战术层面的创新,由于战术层面创新是为了强化已 有的成本事

26、先等竞争战略,不能转变产品的效用,这样的战术很简洁 被仿照,不能长期保持优势；蓝海战略是既重创新更重价值,只有企业把价格,效用,成本整 和为一体时,才是真正的价值创新；从战略要素上比较蓝海战略拓展 非竞争市场,规避竞争,制造新的需求,打破价格成本互替定律,同名师归纳总结 - - - - - - -第 11 页,共 34 页精选学习资料 - - - - - - - - - 时追求差异化和低成本；这和红海战略天壤之别；从已经结构化的市 场,开拓出新的边界,重建新的规章和商业模式,是蓝海战略的最大 亮点；5蓝海战略的工具和分析方法对应于红海有波特的三个战略模型和五力分析工具,蓝海战略提 供了三个基本

27、工具和框架：战略布局图,四步动作框架,剔除-削减-增加- 制造坐标格,卡塞拉黄酒的战略清楚的向我们如何使用这三个工 具；其中战略布局图是核心工具,它从产业竞争元素的排列和买方获 得的价值高低入手建立横丛轴来分析产业中的企业竞争元素的投入程 度和买方获得的价值的关系,进而分析其战略,在此基础上重建新的 战略布局图；这里的核心思想是重建战略中心,从竞争对手身上移 开,转向他择市场（所谓他择就是功能形式都不同但目的却一样）转 向按原有划分属于非顾客的群体,从非顾客和顾客的共性动身而不是 区分,重新定义产业应当关注的元素和重建买方元素,从而开创新的 产业边界也就是蓝海；当然最难的应当是如何重建买方元素

28、,对市场的研判是基础工 作,但仍需要好的方法让这些变的清楚；另外两个工具就是为解决这 个问题服务的；第一四步动作框架,提了四个问题,挑战原有的战略 规律和商业模式；四个问题：哪些因素应当被剔除？削减？增加？创 造？名师归纳总结 - - - - - - -第 12 页,共 34 页精选学习资料 - - - - - - - - - 提出问题更应当解决解决问题,利用剔除- 削减- 增加 -制造坐标格回答上述四个问题,迈开开创蓝海的关键步骤；剔除削减无用于买方 价值却能增加企业成本的元素投资,增加和制造能够带来买方价值的 元素；在这四个动作中实现了差异化和低成本的和二为一的价值最大 化；蓝海战略的作者

29、在阐述工具的使用方法是,结合美国西南航空公 司和卡塞拉黄尾酒的战略胜利案例指出良好的战略的三个特点：重点 突出,另辟蹊径,令人信服的主题句；其次部分我会结合案例谈理 解；6蓝海战略的制订作者提出了四个制订战略的原就,解决了四个核心问题；重建市场边界,指导我们如何跨过不同产业系统的开发蓝海的途径,规避边界找寻的风险；留意全局而非数字,向我们供应如何利用四步 走的方法进行战略规划,规避规划的风险；超越现有需求,告知我们 如何最大规模开发蓝海,产生新的需求,规避规模风险；遵循合理的 战略次序,供应了建立可行的商业模式,制造保护需求增长的方法,规避商业模式风险；在这四个原就中我个人认为核心是如何重建市

30、场边界,作者供应 了六个需要跨过的边界我的对这个原就的懂得是：传统的硬碰硬的正面竞争强调与产业内竞争对手的比拼,然而,从广义的角度来说,一个企业不仅要与自身产业内的对手竞争,而且名师归纳总结 - - - - - - -第 13 页,共 34 页精选学习资料 - - - - - - - - - 仍要和供应替代产品、他择产品的企业竞争；替代产品是形式不同但 功能或核心效用相同的产品或服务,他择产品是功能与形式都不同而 目的却相同的产品或服 务；例如电影院和餐馆在形式与功能上都不相同,但两者都能服务于 消费者的同一目的,即消费者晚间出门散心,因而两者不是替代产 品,而是属于他择产品；大多数企业都把精

31、力放在产业内的竞争对手 方面,如一个竞争者调整售价,转变产品款式,或者推出新的广告都 会引起本行业内竞争对手的剧烈反应,但在一个替代产业、他择产业 里同样的举动却通常引不起多大的反响；殊不知,这种替代产业、他 择产业之间的距离却可以为企业的市场创新供应很多机会；为此,企 业所要做的就是,找出所在产业的替代产业、他择产业有哪些？分析 顾客为什么会在它们之间作出权衡取舍？并通过集中力气供应那些促 使顾客跨产业权衡的关键元素,剔除或削减其它元素,从而开创一个 崭新的市场空间；超越战略集团的思维模式一个产业是由一些实行相像战略的战略集团所构成的,多数企业 留意改善他们在一个特定战略集团内部的竞争位置；

32、例如,奔腾、宝 马和捷豹这些品牌,一门心思想在豪华汽车的细分市场内卓尔不群,而经济型汽车制造商也把资源主要集中在自己的战略集团内与对手争 夺高低；这两个战略集团都没有去关注对方的目标和战略,由于他们 认为他们之间并不存在实质性的竞争关系；而超越战略集团的思维模名师归纳总结 - - - - - - -第 14 页,共 34 页精选学习资料 - - - - - - - - - 式就是突破现有战略集团的狭窄的思维视野,基于对产业内不同战略 集团及相关位置的分析,从中挖掘新的价值创新点；为此,企业所要 做的就是,判定你所在的产业中存在哪些战略集团,分析顾客在不同 战略集团之间作出挑选的打算因素,并据此

33、结合不同战略集团之间的 优势,制造出顾客中意的新产品,从而跳出长期身陷集团“ 窝里斗”的格局；重新界定产业的目标顾客群产品或服务的目标顾客是谁？这好像是一个很简洁的问题,其实 不然；在很多情形下,产品或服务的购买者、使用者和重要影响者各 不相同,他们一起构成了一条所谓的顾客链；这条顾客链上的每一方 对价值的定义都会有所不同；例如,购买者可能关怀的是成本,而使 用者却关怀使用是否便利；一般地,每一个产业对本产业的目标顾客 是谁都持有趋同的定义,结果都聚焦于单一的目标顾客群；例如,制药产业几乎把全部留意力都集中在影响者医生身上,而办公设备产业聚焦于购买者公司的选购部门；服装业主要是针对使用者；其实

34、,这种目标集聚只是产业长期实践的结果,在某 些时候超越这种对目标顾客群的传统思维定势,挑战产业有关目标顾 客群体的成规惯例,将关注点转移到那些曾被忽视的顾客身上,会使 公司获得重新制造市场的敏捷洞悉力；为此,企业所要做的就是,识 别你产业的买方链是由哪些价值主体构成,判定产业的目标顾客是其名师归纳总结 - - - - - - -第 15 页,共 34 页精选学习资料 - - - - - - - - - 中哪个群体？分析当把目光从该群体移到另一群体以后,怎样才能为 新的目标顾客群体制造新价值？挖掘互补性产品或服务的需求企业供应的产品和服务在很多时候都不行防止地受到其它一些产 品或服务的影响,但令

35、人遗憾的是,大多数企业总是集中在本产业的 产品或服务范畴内进行竞争和创新；以影剧院为例,暂时停车的便利 与否以及相应的成本将会在很大程度上影响顾客是否去看电影,虽然 这些补充性产品或服务已经超出传统定义的影剧院产业边界,但很少 有影剧院的经营者去关怀和解决这些问题；其实,在补充性产品或服 务中隐藏着很多尚未开发的需求,要将这种需求挖掘出来,最简洁的 方法就是摸索顾客在使用你的产品之前、之中、之后仍需要什么；停 车位是在进影剧院之前需要的,操作系统和应用软件是在使用运算机 之中需要的,对航空产业来说,地面运输就是飞行之后需要的；企业 应善于从互补性产品或服务中查找市场创新的空间；为此,企业所要

36、做的就是,明确顾客在使用你产品之前、之中、之后存在哪些需求,找出顾客在此期间的苦恼之处,分析如何通过互补性产品和服务的完 善来解决顾客的苦恼；重新摸索产业的功能与情感导向名师归纳总结 - - - - - - -第 16 页,共 34 页精选学习资料 - - - - - - - - - 当今产业内的竞争导向有两种：一是基于价格和功能的理性式竞 争,一是基于情感和关系的感性式竞争；一般地,企业一贯实行的竞 争方式会以一种循环强化的方式向顾客灌输对一种产品的定向期望；由此,功能导向的企业会变得更加理性,情感导向的企业就变得更富 有情感,两者之间的隔阂越来越大,两者的产品同顾客的需求也越来 越不一样,

37、由于顾客已被企业看成所期望的、自我定义的顾客；事实 上,企业假如勇于挑战这种功能情感导向,将会发觉新的市场创 新空间；情感导向的企业假如抛弃一些成本较高但无助于性能增强的 额外因素,将会制造一种简化的、低成本的、低价格并受顾客欢迎的 商业模式；相反,功能导向的企业假如注入一点情感的因素,就会创 造新的顾客需求；为此,企业所要做的就是,判定你的产业是在功能 层面上竞争仍是在情感层面上竞争？假如是在情感层面上竞争,分析 去除哪些元素可以使之功能化？假如是在功能层面上竞争,分析添加 哪些元素可以使之情感化？以上分析,其意义不在于它提出了一种创新模式,而在于其转变 了企业的熟悉角度；这对于企业跳出传统

38、的产业竞争范式,转变传统 的依靠聚焦竞争者、打败对手的争夺市场方式,开创更宽阔更富有价 值的市场空间供应了不同的思维视角7. 蓝海战略的执行名师归纳总结 - - - - - - -第 17 页,共 34 页精选学习资料 - - - - - - - - - 好的战略的成效是通过战略的全力推动和全方位的执行,对于任 何新的战略实施,执行都是企业的挑战,这里所涉及的不单单是在给 加西亚的一封信书中谈到的执行力问题；如何从内在动因中找到推行 新战略的方法,或许能让战略的执行变的事半功倍公正的过程,邀请 广泛的员工参与,尽力去说明战略实施的原委,明确全部层次员工的 期望；力图制造一种布满信任和忠诚的文化

39、去调动组织员工的行为和 态度,激励其去执行新战略；胡罗卜加大棒的老套方法只会导致战略 在执行中崩盘；在充分调动内因后组织中的认知和动力障碍就克服 了,资源和政治的障碍书中纽约警察局的案例展现了引爆点领导法克 服上述障碍8蓝海的可连续性和更新蓝海战略之所以被受推崇,是由于这个战略开创的市场可规避竞 争的时间要长于竞争战略,被仿照的可能性要更小；但蓝海战略不能 保证企业常胜,关键是蓝海给了企业一个确保长盛不衰的方法,只有 不断的开创蓝海,才能防止蓝海泛红的一天；当然提倡蓝海战略,其 实是让企业能够利用红海和蓝海两条腿走路,学会找到平稳,任何的 冒进和裹足不前都是不行取的；9蓝海对于中国企业的意义名

40、师归纳总结 - - - - - - -第 18 页,共 34 页精选学习资料 - - - - - - - - - 第一 , 我们是否可以把视线从市场的供应一方移向需求一方 , 实现 从 关注竞争对手的所作所为 向为买方供应价值 的飞跃 . 通过对不同 的市场客户的讨论 , 把全部的价值重新排列 , 企业就可以重组市场和产 业, 开发巨大的潜在市场 , 从而摆脱残酷的 红海. 通过制造现有产业尚未供应的某些价值 , 剔除产业现有的某些价值, 企业就有可能同时追求 差异化 和 成本事先 , 即以较低的成本为买方供应价值上的突破；其次 , 企业从组织结构上也须从既定市场结构下的定位挑选向转变 市场本

41、身结构转变；第三 , 确立 企业创新是价值的创新而不是产品, 技术等方面的创新 的理念 , 从而使企业能获得连续的利润增长 . 产品和技术上的创新只是制造新价值的工具；蓝海战略在中国企业实施中遇到的问题（如何把握蓝海战略的核心）在切入蓝海战略的过程中我们见证了“LG向高端转移的巧克力”蓝海战略粗糙；“ 光友薯粉如何被白家超越” 治理水平低下市场 扩展缓慢；“Ut 斯达康进军 IPTV 受挫” 赌性思想,对蓝海的不确定 性缺乏分析和预备；“ 土掉渣烧饼的快速灭亡” 技术门槛低创新力 不够易被仿照等等案例,这些企业无不是对蓝海战略的核心和原就出现的误会和偏差；其缘由分析主要有如下几点：1；蓝海定义

42、似是而非,有的企业片面认为差异化就是蓝海忽视价值创新,有的企业价值名师归纳总结 - - - - - - -第 19 页,共 34 页精选学习资料 - - - - - - - - - 创新路径不完整,查找的蓝海忽视买方效用,不符合市场,甚至由于 缺乏调研,闹出自己是跟风者的笑话；需要指出的是并不全部企业都 能实施蓝海战略譬如石化等资本和技术密集型企业,对于这类企业轻易开创生疏的市场特别不明知；2；蓝海推行不利：显现诸如LG蓝海战略粗糙导致企业亏损,仍有缺乏战略规划一心求快,更有光友粉丝 效率底下,被白象抢的先机；另外在推行中的克服组织资源困难例如 资金困难（分众传媒）,由于缺乏公正过程导致人力和

43、团队凝结力缺 乏,和国内某些行业门槛过高等问题；结合上述问题蓝海践行的体会提示我们：切入蓝海前要对自身、行业、团队要有清楚的熟悉,一旦定位准 确就要有超越常人的自信和忍耐,开发中要连续创新,保持优势；企 业要留意,剔除高成本地效用因素,真正制造买方关怀的价值,要借 助统计工具和市场调研推测蓝海的宽度甚至是存在性,要规避政策空 白和垄断集团操纵,当然企业自身的人才物和治理是战略实施的支 撑,内部的执行动力的缺乏和认知的不足,企业要尽可能提高蓝海的 门槛来击推跟风者,要通过有效的商业模式和品牌的提升实现战略的 连续性；结合家电制造业谈蓝海的启示和建议名师归纳总结 - - - - - - -第 20

44、 页,共 34 页精选学习资料 - - - - - - - - - 联系本行业现状说 , 各家电厂商纷纷以拼命减低生产成本的方式来保护惨烈价格战中的生存空间, 这简直是一个恶性循环 . 企业进展壮大可以通过讨论广义市场的方式, 在现有即将饱和的市场外, 独辟溪径 , 就有可能在现有市场中杀开一条血路, 开创一个崭新 , 至少是可以保护一段时间清静的消费市场 , 从而摆脱 红海 的血腥竞争 , 开创 蓝海 新市 场空间；我的详细建议如下：第一 , 可以跳出目前我们已有的市场, 向目前二三级的市场查找机遇, 开拓出能够接受我们产品的市场.-重新界定目标客户群其次 , 不要只瞄准目前市场中所谓的 高

45、端 中端 用户, 而是要去考虑潜在需求的全部客户, 从而制定战略方案 .-利用共性挖掘新的需求第三 , 供应的不肯定是最优质的服务 额外的服务 .-挖掘互补性服务, 但必需是客户需要的特殊的第四 , 可以考虑在现有的产品的基础上改进和制造出一个市场能需要的产品 , 而不是单纯的去开发新产品-重建买方需求蓝海战略的精髓品类创新是一个比较新的领域,企业在创新品类的时候,必需以 消费者为中心,用差异化建立品类代表身份,突破现有市场的竞争重 围；名师归纳总结 - - - - - - -第 21 页,共 34 页精选学习资料 - - - - - - - - - 在同质化的产品中建立起自己完全差异化的品牌识别,即建立一个新 的标准或在商定俗成的产品品类基础上另创一个新的品类 做品牌有很多种方法,并不肯定都依靠于企业的实力,假如你不 是行业老大,又争不过行业老大,那么你就另立山头独立门户才能“ 与众不同” ；而建立新的产品类别,即进行品类创新,是打造品牌 的一种捷径,能够在短时间内打开市场,帮忙企业开创一片蓝海,同 时也能为企业节省大量的推广费用,从而赢得巨大的利润；所谓“ 品类创新” 即是用概念在原有的产品类别中或在它的旁 边,开创一个新的领域,然