2022年薪酬管理考试复习重点.docx

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1、精选学习资料 - - - - - - - - - 1.什么是薪酬？与学习必备欢迎下载360o酬劳体系的关系如何？所谓薪酬,就是指员工由于雇佣关系的存在而从雇主那里获得的全部各种形式的经济收入以及有形服务和福利；薪酬,即360o酬劳体系中的经济型酬劳,涵盖了员工由于为某一组织工作而获得的全部直接和间接的经济收入,其中包括薪资、奖金、津贴、 养养老金以及其他各种福利保健收入；2.什么是基本薪酬、嘉奖薪酬、间接薪酬、成就薪酬（绩效加薪）？基本薪酬：一个组织依据员工所承担或完成的工作本身或者员工所具备的完成工作的技能或才能而向员工降服的稳固性酬劳；嘉奖薪酬： 对员工超额劳动部分或劳动绩效突出部分所支付

2、的嘉奖性酬劳,是组织为了勉励员工提高劳动效率和工作质量付给员工的货币嘉奖；间接薪酬： 员工福利与服务, 不是以员工向企业供应的工作时间为单位来运算的薪酬组成部分,不以现金形式为支付手段；成就薪酬：当员工在组织作出重大奉献后组织以提高基本薪酬的形式支付给员工的酬劳；3.绩效加薪与可变薪酬之间的联系与区分有哪些？联系：绩效加薪与可变薪酬都是与员工的绩效联系在一起区分：绩效加薪是对员工过去的绩效和优秀表现的一种嘉奖,它是以员工的基本薪酬为基础的,绩效加薪的百分比往往取决于企业当年的经营业绩以及员工个人的绩效评判等级；因此, 绩效加薪的百分比是不需要而且往往也不行能去与员工实现协商或沟通,但是可变薪酬

3、及奖金就往往是以影响员工的将来行为或业绩为目的的,因此奖金的运算公式、收益共享的比率以及股权授予的日期等等都是事先商定好的；绩效加薪一旦确定,就会永久性地增加到基本薪酬上,其次年的绩效加薪会在上一年已经加过薪的基本薪酬的基础上再加薪,这样绩效加薪就会产生一种累积作用；而可变薪酬就不存在这种累积作用,可变薪酬往往只适用于员工和企业商定的某一个绩效周期,一旦绩效周期终止,奖金已经兑现,那么过去的商定就不复存在,双方必需开头下一轮新的商定,员工也必需努力工作才能有盼望获得新的绩效嘉奖；因此, 由于绩效加薪的累积效应,即使是在较短时间内不会对企业成本开支构成太大问题,但在一段较长时间内却很有可能给企业

4、带来较大成本压力； 而可变薪酬就基本上没有这方面问题,由于它是与员工业绩或者企业的整体经营业绩联系在一起,因而具有较强的敏捷性,一般不会对公司的成本构成连续性影响；4.通过对 360o酬劳与薪酬的学习和明白,对你有哪些启示？与内在薪酬相比,留意外在酬劳特殊是薪酬,这是由于外在酬劳比较简洁定性也简洁衡量,同时仍便于在不同的个人、公众以及组织之间进行比较,而内在酬劳就往往难以加以清洗定义、争论或者比较和谈判；因此薪酬在企业酬劳体系中处于一种特殊重要的位置；员工对薪酬的埋怨不肯定是因薪酬而起,可能组织中存在其他方面一些的问题,比如监督治理水平、 职业进展机会、 员工对工作的影响力和决策参与水公平等；

5、员工有时会以要求提高外在酬劳的方式来补偿他们对企业中内在酬劳不足的不满；薪酬往往并不能从根本上解决由于内在酬劳不足而导致的冲突；在这种情形下, 简洁地增加内在酬劳与企业薪酬成本降低之间不存在必定联系；企业可以通过工作系统设计、增强员工对企业的影响力以及调整人力资本的内部流淌政策来为员工供应内在酬劳,但是这种做法本身却并不肯定能起到降低企业薪酬成本的作用,实际上, 它可能会要求更高的薪酬；然而,由于内在酬劳有可能会刺激员工的献身精神,本、创新以及员工队伍的敏捷性产生积极的作用；挖掘工作潜力, 同时对绩效、间接劳动成 因此即使内在酬劳无法帮忙企业降低在薪酬方面的开支,它对企业的生产率提高以及竞争力

6、提升也是具有积极作用的；企业必需在外在酬劳和内在酬劳之间做好平稳；治理者必需打算用外在酬劳仍是内在报名师归纳总结 - - - - - - -第 1 页,共 8 页精选学习资料 - - - - - - - - - 学习必备 欢迎下载酬来作为勉励员工的主要方式,以及不同的内在酬劳和外在酬劳组合所使用的场合和时间,防止薪酬或其他外在酬劳减弱内在勉励所导致的不良后果；5.如何懂得薪酬的功能 . 从企业的角度看： 薪酬主要有增值、 勉励（表达在奖金） 、和谐、 优化劳动力资源配置功能,企业方面：掌握经营成本； 一方面企业为了获得和保留企业经营过程中不行或缺的人力资源不得不付 出肯定的代价；另一方面企业处

7、于产品或服务市场上的竞争压力又不能不留意掌握薪酬成 让员工明白什 本；改善经营绩效； 薪酬实际上是企业想员工传递的一种特殊剧烈的信号,么样的行为态度以及业绩是受到勉励的,从而引导员工的工作行为和工作态度以及最终的绩 效朝着企业的期望进展；塑造和强化企业文化；合理和富有勉励性的薪酬制度会有助于企 业塑造良好的企业文化,或者是对已经存在的企业文化起到积极的强化的作用；员工方面：经济保证； 不仅满意员工在吃穿住用行等方面的基本生存需要,同时仍表达在它要满意员工在消遣训练自我开发等方面的进展需要；心理勉励功能； 薪酬是个人和组织之间一种心理契约, 通过对员工对于薪酬状况的感知而影响员工的工作行为、工作

8、态度和绩效,即产生勉励作用； 社会信号功能； 薪酬作为流淌社会中的一种市场信号很好地说明白一人在社会上所处的位置, 人们可以依据这种信号判定特定的员工的家庭伴侣职业等,也代表了员工在组织内部的位置和层次,从而成为对员工的个人价值和胜利进行识别的一种信号；社会方面：劳动力资源的再配置功能6.什么是薪酬体系模式？如何懂得附加工资？薪酬体系是指薪酬的构成,即一个人的工作酬劳由哪几部分构成；一般而言：员工的薪酬包括以下几大主要部分：基本薪酬（即本薪）、奖金、津贴、福利四大部分； 由于各自性质的不同,有不同比例组合在一起而构成不同的薪酬体系模式,而安排的刚性和差异性不同而组成了薪酬体系的四分图；薪酬体系

9、模式： 学者依据其对薪酬模式的不同懂得和侧重,提出了不同的薪酬模式；常用的有两种分类方式,一种是依据薪酬的打算因素来划分,另一种是依据薪酬的构成成分和比例的差异来划分；以薪酬的打算因素来看,以薪酬中最重要的因素为主导,形成不同的薪酬模式：1.基于岗位的薪酬模式2.基于技能的薪酬模式3.基于绩效的薪酬模式4.基于市场的薪酬模式 5.基于年资的薪酬模式6.整体薪酬模式另一种划分方式是依据薪酬的构成成分及比例差异,把薪酬模式分为高稳固性的薪酬模式、高弹性的薪酬模式、调和性的薪酬模式（或者折中的薪酬模式）；三种薪酬模式因绩效薪酬在薪酬结构中的比例不同而不同；绩效薪酬在薪酬结构中占有的比例高的新酬模式为

10、高弹性薪酬模式,它对员工的勉励性强,促使员工为了制造业绩而努力工作；但由于员工的收入随业绩的变化而大幅转变,安全感低,薪酬的补偿作用表达得不明显,简洁造成员工难以安心工作；高弹性模式适用于处于成熟阶段的企业,这样的企业一般员工易产生惰性,缺少工作热忱,企业本身的业绩伸缩范畴较大；与此相对的是高稳固性薪酬模式,这种模式下绩效薪酬所占比例比较低,员工的收入稳固,但是相对的勉励作用小,简洁造成人浮于事,影；向企业效率；高稳定性模式适用于员工基本素养比较高、工作热忱较强、流淌性不大、工作内容较为单一、业绩伸缩性不强的企业；介于两种模式之间的是调和（折中）的薪酬模式,绩效和基本薪酬各占肯定比率,不会偏执

11、一方,但是难点在于尺度的把握,量化的困难比较大,要求各项人力名师归纳总结 - - - - - - -第 2 页,共 8 页精选学习资料 - - - - - - - - - 学习必备 欢迎下载资源治理基础工作坚实,对人力资源工作者、的要求比较高；随着绩效薪酬比例的 增加,薪酬的勉励成效越来越明显,安全感不断降低；调和性模式适用于人力资源 治理各项基础工作扎实,各项治理制度配套的企业；附加工资又称作津贴,它是对特定岗位相比一般岗位必需做出的特殊付出赐予的一种补偿；这里所补偿的, 并不是岗位角色的个人努力或奉献,而是他的工作特点本身对他提出的不同要求, 包括付出更多的精力和投入,甚至是健康上的缺失；

12、其详细要求,主要有以下四个方面： .其发放不能实行大锅饭的形式,其运算必需与岗位角色的考勤和绩效挂钩；其项目和额度的确定必需有能让大多数员工认同的理由和依据；.其发放可以随基础工资的核发一并进行,但必需单独列出,让岗位角色明白其内容和意义,以免被当作基础工资的一个部分；.必需遵守国家的相应治理法规；7.津贴由哪些？津贴（ Allowances ） ,即附加工资；津贴是对劳动者在特殊条件下的额外劳动消耗或额外费用支出赐予补偿的一种工资形式；附加工资的种类许多,在中国境内的企业,这种附加工资要受到中国政府和地方政府相应法律法规的限制, 有些企业在政府所规定的范畴内仍增加了自己特有的附加工资种类；一

13、般分为以下几类；生活补贴： 生活补贴包括冬季取暖补贴、夏季降温补贴、 交通补贴、 住房补贴、 水电补贴；工作补贴： 工作补贴是补偿员工额外劳动消耗的岗位津贴；这类补贴主要有高空作业津贴、井下作业津贴、高温作业津贴、低温作业津贴、班组长津贴、夜班津贴、中班津贴、特种作业津贴；保健性补贴： 保健性补贴主要是针对在工作中身体健康简洁受到损害岗位工作设定的；主要有卫生防疫津贴、医疗保健津贴；技术性津贴： 技术性津贴主要是针对有特殊技术和技能的员工设立的津贴,是对员工这种特殊技术和技能的稀缺性所支付的等价物,主要包括科研津贴、 工人技师津贴、 老质量津贴；年功性津贴： 年功性津贴就是工龄工资,是为了保持

14、员工队伍的稳固,勉励员工忠诚于企业的一种措施； 在国有企业一般分为两种：一是工龄工资, 即员工参与国有企业或相应单位工作的年限；二是企业工龄,即在本企业工作的年限；地区性津贴： 在不同的国家和不同的地区,生活条件不一样,生活水平高低不一样,物价水平也不一样,针对这些不同的特点而发给的津贴就是地区性津贴；8.什么是薪酬治理？包括主要内容有哪些？所谓薪酬治理,是指一个组织针对全部员工供应的服务劳动）来确定他们应当得到的酬劳总额以及酬劳结构和酬劳形式的这样一个过程,换句话说, 指组织针对本企业员工供应的劳 动进行薪酬安排调控的一个过程；主要内容：什么样的薪酬策略？对每一职位以及从事该职位的人如何精确

15、的付额？如何保证外部公正性？如何建立酬劳结构即内部一样性？凭什么支付奖金（依据）？支付多少奖金（数量 . 如何支付奖金（形式即长短期勉励问题）？如何设计一套与符合法律要求的薪酬治理制度？如何使工资体系制度化（薪酬治理政策的制定）名师归纳总结 - - - - - - -第 3 页,共 8 页精选学习资料 - - - - - - - - - 9.薪酬治理的难点是什么学习必备欢迎下载.如何懂得？难点：任何一个企业的薪酬治理系统一般都要同时达到公正性、就）,此外,仍有按劳安排的原就；有效性和合法性三大目标 （原所谓公正性是指员工对企业薪酬治理系统以及治理过程的公正性、公正性的看法感知,这种公正涉及到员

16、工对本人薪酬与企业外部劳动力市场薪酬状况、以及类似职位上的人的薪酬水平之间的对比结果；与企业内部不同职位上的人所谓有效性, 是指薪酬治理系统在在大多程度上能够帮忙组织实现预定的经营目标；这种 经营目标并不仅仅包括利润率、销售额、 股票价格上涨等方面的财务指标,仍包括客户服务 水平、产品或服务质量、 团队建设以及组织和员工的创新和学习才能等方面的一些定性指标 的达成情形；（最低工 所谓合法性, 是指企业的薪酬治理体系和治理过程是否符合国家的相关法律规定 资立法、同工同酬立法和反鄙视立法等等）然而不仅在这三大目标之间有时会存在一些内在的冲突,即使是在公正性这一目标上,企业 往往也处于两难的境况；企

17、业在许多时候必需在薪酬的公正性、有效性以及合法性三大目标 之间找到平稳；10.如何懂得公正原就对薪酬治理的指导意义？公正化的薪酬方案的设计必需是科学化的绩效考核；实质是员工的一种感受,要树立正确的公正观；公正化薪酬设计的前提是三种公正的有机统一【治理学中的公正理论：人们往往通过与他人所受待遇的对比来评判自己所受待遇的公正程 度,即一个人会把他认为的个人所获利益（例如薪资、福利、工作条件等）与他所认为的个 人投入（例如努力、才能和体会等）两者之比同作为参照的其他人的同一比率来进行比较,并以此为依据来判定自己是否得到公正对待；（人际公正）员工认为自己在薪酬方面收到不公正对待会：削减个人的投入,比如

18、不再那么卖力的工作,而是消极怠工；以不正值的手段来增加个人的工作收益,息来牟利；比如窃取公私财物或者是出卖公司隐秘或其他信从心里到身体都试图远离自己认为产生不公正的地方,比如拒绝同自己认为所获酬劳过高 的其他同事共事或合作,或者是直接离开企业；任何一个组织中的员工都会对薪酬做以下三种类型的社会比较：薪酬的外部公正性或者是外部竞争性；薪酬的内部公正性或者内部一样性；绩效酬劳的公正性； 】11. 21 世界薪酬治理面临哪些挑战？如何应对？挑战：全球化竞争愈演愈烈；技术变革与服务经济势不行挡；对个人以及组织整体才能的要求日益增长；客户的期望与预期不断上涨；生产以及产品或服务供应的周期越来越短；对员工

19、的要求越来越高；应对：企业需要更少的但是技术水平和素养更高的人；通过对销售价值（产出）与所占用的劳动力或资本（投入）进行对比来对企业的生 产率加以衡量；名师归纳总结 留意强化那些能够将自己与其他企业区分开来的关键才能或核心才能,即能够预示第 4 页,共 8 页- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 学习必备 欢迎下载企业将来杰出绩效的那些潜在特点或属性；实行新的组织结构设计、开发新的领导技能以及建立能够将客户中意度与组织的经济绩效联系在一起的新的绩效衡量系统以及相应的酬劳体系,甚至在有些时候仍需要吸引企业的关键客户来共同完成产品的设计或者制动公司的战略规划；

20、通过工作的重新设计以及设计流程再造来提高组织的敏捷性和效率,同时跟多的向员工授权；要求企业能够给员工授予更大权限,另外要求员工能够学习新的学问和技能,接受新的价值观,表现出新的行为,以及能够承担更多的风险；12.薪酬治理的基本流程是什么？方案经济体制下的企业薪酬治理流程：方案经济是一种集权经济和中心掌握经济,因此在我国传统的的企业薪酬打算体制中,企业内部的薪酬治理完全 .听从于国家的总体工资制度和工资调整政策；在一般情形下,国家在多年不变的工资制度基础上,会定期出台全国一体的总体调整方案,然后再依据国家的行业进展政策以及不同地区的生活成本、企业规模等因素,分别划定不同的调资幅度；而对于企业内部

21、的劳资治理者来说,他们的主要职责就在于严格执行国家的工资政策,并且将国家的工资政策落实到每一个详细的人员身上；市场经济体制下的企业薪酬治理流程：在现代企业经济条件下,企业的薪酬治理是一个市场化和个性化的过程；企业的薪酬治理立足于企业的经营战略和人力资源治理,以劳动力市场为依据,在考虑到员工所从事的工作本身的价值及其所要求的资格条件的基础上,再加上团队对于个人的绩效考核与评判,最终才形成企业的薪酬治理系统；这种薪酬治理系统必需达到外部竞争性、内部一样性、 成本有效性以及和合理认可员工的奉献、遵守相关法律规定等有效性标准；13.战略性薪治理及其意义内涵各是什么？战略性薪酬治理：以企业进展战略为依据

22、,依据企业某一阶段的内部、外部总体情形, 正确挑选薪酬策略、系统设计薪酬体系并实施动态治理,使之促进企业战略目标实现的活动；一种看待薪酬治理这一治理职能的有一整套崭新理念；它的核心是作出一系列的战略性薪酬决策； 它的作用和影响已经超越了人力资源治理乃至企业治理框架的局限,直接影响到企业的经营战略本身；内涵：薪酬治理的目标是什么？即薪酬如何支持企业的经营战略？当企业面临着经营和文化的雅力士,应如何调整自己的薪酬战略？如何达成薪酬的内部一样性？即在本企业内部,如何对不同职位和不同的技能或能力支付不同的薪酬？如何达成外部竞争性？即相对于企业的竞争对手,企业在劳动力市场上的薪酬水平应当如何定位？如何认

23、可员工的奉献？即基本薪酬调整的依据是什么：是个人或团队的绩效,仍是个人的学问、 体会增长以及技能的提高？抑或仅仅是生活成本的变化？是否需要依据员工的不同表现及其业绩状况制定不同的绩效嘉奖方案？如何治理薪酬系统？对于全部的员工而言,薪酬决策的公开和透亮程度应当是怎样的？应当由谁来设计和治理薪酬体系？如何提高薪酬成本的有效性？即如何有效掌握薪酬成本？如何提高薪酬的成本有效性等等？14.企业战略内容有哪些？如何懂得企业战略与薪酬治理匹配？企业战略通常可以划分为两个层次：一是企业的进展战略或公司战略；二是企业的经营名师归纳总结 战略或竞争战略； 前者所要解决的是企业的扩张、稳固仍是收缩的问题,后者所要

24、解决的就第 5 页,共 8 页- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 学习必备 欢迎下载是如何在既定的领域中通过肯定的战略挑选来战胜竞争对手的问题；公司战略通常包括成长 战略、 稳固战略、收缩战略三种,而竞争战略就可以被划分为创新战略、成本事导战略和客 户中心战略三种；企业所实行的战略不同,企业的薪酬水平和薪酬结构也必定会存在差异；懂得：成长战略：实行在短时期内供应水平相对较低的固定薪酬,但是同时实行奖金 或股票挑选权等方案,从而使员工在长期中能够得到比较大方的回报；稳固战略或集中战略：对薪酬的内部一样性、薪酬治理的连续性以及标准化有 比较高的要求；薪酬决策

25、的集中度比较高,薪酬的确定基础主要是员工所从事的工作本身；基本薪酬和福利的成分比较大；收缩战略或精简战略：在薪酬中降低稳固薪酬部分与所占的比重,实行员工股 份全部权方案,以勉励员工与企业共同承担风险；创新战略：留意对于产品创新和新的生产方法和技术的创新赐予足够的酬劳和 嘉奖；其基本薪酬通常会以劳动力市场上的通行水平为基准并且会高于市场水平,以帮忙企 业获得勇于创新、敢于承担风险的人；成本事导战略：实行肯定的措施提高浮动薪酬或将进在薪酬构成中的比重,尽 可能的掌握薪酬成本支出；客户中心战略：依据员工向客户所供应服务的数量和质量来支付薪酬,或者是 依据客户对员工或对员工群体所供应服务的评判来支付奖

26、金；15.如何懂得组织文化与薪酬战略的匹配？组织文化需要听从于企业战略,特定组织以及特定的企业战略往往必需有特定的文化,才能保证企业在竞争猛烈的市场中达成高水平的绩效；有效的组织文化应当能够在员工行为、工作流程、 工作方法和抱负的产出之间建立直接的联系,确保组织中的人以一种效率最高、成本有效性最好的方式来实现组织所期望的结果,从而对企业所选定的战略供应关键性的支持；职能型组织文化：薪酬匹配： 吸引与保留员工,认可岗位价值大小,强调内部一样性薪酬方案设计：基本薪酬基本薪酬制度决策 期性；实行岗位等级工资制） 、奖金、福利长流程型文化： 强调企业客户中意度和敏捷性,团队工作方式占主导位置,强调内部

27、公平性；薪酬匹配：薪酬等级更宽,强调团队与团队之间,在同一基本薪酬上差异不大 薪酬方案设计：奖金（支付方式以年为单位）时间型文化：强调客户、降低成本、速度,强化敏捷性（对外部市场敏锐性）,工资 支付以项目为主；薪酬方案设计：奖金方案,支付以项目为基础,基本薪酬等极少,福利不考虑 网络型文化：主要是适用于消遣界与建筑界,强调市场酬劳率16.什么是全面战略治理观？什么是整体薪酬战略？整体薪酬战略：企业在员工充分参与情形下,为每位员工建立的不同的薪酬组合系统,并依据其爱好爱好作出相应的变化（自主风格的薪酬制度）懂得：薪酬要与绩效挂钩（强调绩效工资）宽带薪酬 雇员勉励长期化（薪酬股权化）重视薪酬与团队

28、关系（权力下放）薪酬的制度透亮 实施有弹性可挑选的福利制度 整体薪酬体系（模式） ：TC 五大类 =（基本薪酬 +奖金 +福利） +（晋升 +培训） +（心里收益 +名师归纳总结 - - - - - - -第 6 页,共 8 页精选学习资料 - - - - - - - - - 学习必备 欢迎下载生活质量） +（私人因素）如何实施全面薪酬战略：构建共同的愿景或目标；容许员工参与；实施分类治理17.什么是薪酬水平？薪酬市场调查？外部竞争性？影响薪酬水平的因素有哪些？薪酬水平 决策类型有哪些？薪酬市场调查市场的程序？薪酬水平 ：组织之间的薪酬关系,组织相对于其竞争对手的薪酬水平高低；薪酬市场调查 ：

29、指企业通过搜集信息来判定其他企业所支付的薪酬状况这样一个系统过程,这种调查能够向实施调查的企业供应市场上的各种相关企业（包括自己的竞争对手）向员工支付的薪酬水平和薪酬结构等方面的信息；薪酬水平外部竞争性：一家企业的薪酬水平高低以及由此产生的企业在劳动力市场上的竞争 才能大小；影响薪酬水平的因素：劳动力市场因素确定了企业所支付的薪酬水平的低限,而产品市场就确定了企业可能支付的薪酬水平的高限 劳动力市场： 实际上是指配置劳动力并且和谐就业以及雇佣决策的市场；劳动力市场运行 的主要结果主要表现为雇佣关系（薪酬水平、工作条件等）和雇佣水平（雇佣人数）；在劳 动力市场上,攻击方和需求方之间的相互作用仍旧

30、是薪酬水平以及雇佣数量的最重要的因 素；产品市场及企业特点对薪酬水平的影响 薪酬水平决策类型：薪酬领导政策：领先型薪酬政策；市场追随型政策；拖后政策；混合政策 薪酬市场调查市场的程序：依据需要审查已有薪酬调查数据,确定调查的必要性及实施方式 挑选预备调查的职位及其层次 界定劳动力市场的范畴,明确作为调查对象的目标企业及其数量挑选所要搜集的薪酬信息内容：基本薪酬及其结构；年度奖金和其他年度献金支付；股票期权或影子股票方案等长期勉励方案；各种补充福利方案；薪酬政策等方面的信息 设计薪酬调查问卷并实施调查18.什么是职位薪酬体系？职位评判方法？什么是岗位等级工资制？职位薪酬体系 ：第一对职位本身的价

31、值作出客观评判,然后再依据这种评判的结果来赐予承 担这一职位工作的人与该职位的价值相当的薪酬这样一种基本薪酬打算制度；职位评判的方法：非量化：排序法：评判者第一对职位说明书进行审查,然后依据它们对于公司的价值对 其进行排序；分类法：通过界定职位的等级来对一组职位进行描述和分类的评判方法；量化：要素比较法： 评判者通过对被评判岗位的各个方面与基准职位的各个方面分别进行比较,然后试图估量出被评判职位在每一方面的货币价值,最终以货币为单位直接确定不同职位之间的相对价值次序的评判方法；要素计点法： 第一对职位的每一构成要素赐予等级不同的量化价值, 然后再将某一职位在不同要素上的价值加起来,量化价值差距

32、；从而确定不同职位之间的岗位等级工资制：岗位等级工资制 / 职位工资制（ Pay for Job） 简称岗位工资制,它是等级工资制的一种形式,是依据工作职务或岗位对任职人员在学问、技能和体力等方面的要求及劳动环境因素来确定员工的工作酬劳；它是依据工人在生产中的工作岗位确定工资等级和工资标准的一种工资制度,是劳动组织与工资组织亲密结合的一种工资制度；岗位等级工资制,由年功工资、岗位工资、效益工资和特殊工资四个工资单元组成；其中,岗位工资是岗位等级工资制的主体,是员工直接劳动酬劳；效益工资是直接与公司上年经营成果挂钩,随公司上年经济效益浮动计发的劳动酬劳；名师归纳总结 - - - - - - -第

33、 7 页,共 8 页精选学习资料 - - - - - - - - - 学习必备 欢迎下载公式如下：员工月岗位工资=岗位工资基数 对应岗位系数,员工月效益工资 =效益工资基数 对应岗位系数；19.组织总体嘉奖酬劳包括的内容有哪些？什么是群体绩效嘉奖方案,包括的内容有哪些？个人嘉奖方案内涵及其类型有哪些？组织总体嘉奖方案 :从时间维度上来看,分为长期勉励方案和短期勉励方案；从勉励对象维度来看,分为个体勉励方案和群体勉励方案；群体绩效嘉奖方案：针对群体的工作绩效供应嘉奖的一种酬劳方案；利润共享方案 收益共享方案 胜利共享方案 小群体或者团队嘉奖方案；个人嘉奖方案 ：针对员工个人的工作绩效供应嘉奖的一

34、种酬劳方案；直接计件工资方案标准工时方案差额计件工资方案 与标准工时相联系的可变计件工资方案；20.什么是年薪制？基准年薪有哪些？股权勉励的理论依据？年薪制 ：以年度为单位,依据企业的生产经营规模和经营业绩,确定并支付经营者年薪的安排方式；为探究和建立有效的勉励与制约机制,使经营治理者获得与其责任和奉献相符的酬劳, 逐步实现企业经营治理者及其收入市场化,企业依据自身规模和经营业绩,以年度为单位支付经营治理者收入的一种安排制度；组成；（基本薪酬效益）经营治理者年薪由基本年薪和风险年薪两部分基准年薪 ：薪水、勉励工资、成就工资、福利、津贴 股权勉励的理论依据：经理人和股东实际上是一个托付代理的关系

35、,股东托付经理人经营治理资产；但事实上,在托付代理关系中,由于信息不对称,股东和经理人之间的契约并不完全,需要依靠经理 人的 “道德自律 ”；股东和经理人追求的目标是不一样的,股东期望其持有的股权价值最大化,经理人就期望自身效用最大化,因此股东和经理人之间存在“道德风险 ” ,需要通过勉励和约 束机制来引导和限制经理人行为；工资主要依据经理人的资格条件和公司情形预先确定,在肯定时期 在不同的勉励方式中,内相对稳固, 因此与公司的业绩的关系并不特别亲密；奖金一般以财务指标的考核来确定经 理人的收入, 因此与公司的短期业绩表现关系亲密,但与公司的长期价值关系不明显,经理 人有可能为了短期的财务指标而牺牲公司的长期利益；但是从股东投资角度来说,他关怀的是公司长期价值的增加；特殊是对于成长型的公司来说,经理人的价值更多地在于实现公司长期价值的增加,而不仅仅是短期财务指标的实现；为了使经理人关怀股东利益,需要使经理人和股东的利益追求尽可能趋于一样；对此,股权勉励是一个较好的解决方案；通过使经理人在肯定时期内持有股权,享受股权的增值 收益,并在肯定程度上承担风险,可以使经理人在经营过程中更多地关怀公司的长期价值；股权勉励对防止经理的短期行为,引导其长期行为具有较好的勉励和约束作用；名师归纳总结 - - - - - - -第 8 页,共 8 页