2022年集团性绩效考核体系设计方案.docx

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1、精选学习资料 - - - - - - - - - 集团性的绩效考核体系设计 相伴着世界科技、经济的不断变化进展,企业面临着更为庞大的竞争压力,如何提高企业 核心竞争力,全面提高公司业绩,已经成为越来越多的公司的重要课题；而建立科学的绩 效考核体系就成为很多公司的当务之急；建立什么样的考核体系,如何进行考核,使用多 样的考核方法,对各类员工进行全方位的考核；到底企业应当建立什么样的绩效考核体 系？我们的绩效考核体系应当考评哪些人员,应当怎样进行考核？考核的周期怎样确定,考核的内容与权重又是怎样安排呢？事实上,无论是考核体系仍是各种考核方法,都没有 优劣之分,每个企业的特点不同,各种考核方法和内容

2、也都不尽相同；最重要的是要适合 企业的需求,即：适合的才是最好的！引言：企业将面临更大的挑战相伴着世界科技不断变化进展,企业面临经济全球化、贸易自由化以及信息网络化的学问 经济时代和后工业社会的来临,顾客需求瞬息万变、技术创新不断加速、产品生命周期不 断缩短、市场竞争日趋猛烈,企业治理在面临着越来越多的挑战与冲击；一个市场上的领 先者有可能很快就如昙花般败落；建立科学的绩效考核体系企业体的整体营运绩效,当然与公司战略策略之规划、目标之设定不行分,但更详细的表 现却是与员工个人的工作绩效息息相关；因此,通过对员工工作绩效良莠的评判,并保持 对员工的有效回馈,企业就能激发起每位员工的工作热忱和创新

3、精神,推动员工的才能发展与潜能开发,形成一支高效率的工作团队；绩效考核（Performance Appraisal ）理应成为现代企业的一种高效治理工具,因此,建立一套科学的绩效考核体系,查找和探究一套可 行、有效而又具操作性的绩效考核方法,成为公司高层治理者的重要工作目标,甚至已经 成为很多企业的战略性进展方案之一；完整的绩效考评体系应当包括的内容：一、绩效考评目的（1）作为晋升、解雇和调整岗位依据；着重在才能和才能发挥、工作表现上进行考核；（2）作为确定工资、嘉奖依据；着重在绩效考核上；（3）作为潜能开发和训练培训依据；着重在工作才能和才能适应程度考核上；（4）作为调整人事政策、勉励措施的

4、依据,促进上下级的沟通；（5）考核结果供生产、选购、营销、研发、财务等部门制定工作方案和决策时参考；二、绩效考评原就（ 1）对企业的高、中、低层员工均应进行考核；当然,不同级别员工考核要求和重点不名师归纳总结 - - - - - - -第 1 页,共 19 页精选学习资料 - - - - - - - - - 同；（2）程序上一般自下而上,层层逐级考核,也可单项进行；（3）制定的考核方案要有可操作性,是客观的、牢靠的和公正的,不能掺入考评主办个人 好恶；（4）考核要有肯定的透亮度,不能搞黑箱操作,甚至制造神奇感、紧急感；（5）提倡考 核结果用不同方式与被评者见面,使之心服口服、诚意接受,并答应其

5、申诉或说明；（5）大部分考核活动应属于日常工作中,不要过于繁复地冲击正常工作秩序,更反对无实 效的走过场、搞形式主义；三、绩效考评对象考核体系将对两大块进行考核,第一是部门考核,部门考核将主要考核部门的财务指标和 非财务性指标,详细的考核方法将使用目标治理,全部的指标必需特别的量化,可以用数 字进行表示,并用分数的形式进行考核得分,考核将以全年考核贯穿全年,结合年终考 核；个人部分,将主要考核以下人员：公司高层治理者、公司中层治理者、公司技术开发人 员、公司财务人员、公司一般营销人员、公司生产人员等,全部的考核将分为月度考核和 年度考核,考核贯穿全年,考核将依据员工个人工作目标、工作业绩等进行

6、考核；四、绩效考评周期（1）分为定期考核（每周、旬、月度、季度、半年、年度）、不定期考核；（2）基层人员考核可周期短、频繁些；中高层考核周期可长些,甚至 34 年；一般而言,基层生产或销售人员必需进行月度考核、季度考核（季度考核将通过综合该季 度每月员工考核成果产生）以及年度考核；中层治理人员就实行季度考核结合年终考核,高层治理人员将实行年终考核；五、绩效考核的步骤 1. 设定工作的标准； 2. 依据工作标准对员工的工作表现的进行评判； 3. 赐予员工反馈,促使员工改善工作表现或者是达到更高的标准；名师归纳总结 - - - - - - -第 2 页,共 19 页精选学习资料 - - - - -

7、 - - - - 详细可以分解为以下几步：（1）明确界定员工的工作；（2）界定绩效考核的考核指标；（3）挑选和创建绩效考核的方法；（4）将考核方法介绍给治理者和员工,听取他们的看法；（5）实施绩效考核；（6）绩效考核的面谈,治理者和员工沟通考核的结果和看法；六、绩效考评的内容 1、选取考评内容的原就考评内容主要是以岗位的工作职责为基础来确定的,但要留意遵循下述三个原就：（1）与企业文化和治理理念相一样考评内容实际上就是对员工工作行为、态度、业绩等方面的要求和目标,它是员工行为的导向；考评内容是企业组织文化和治理理念的详细化和形象化,在考评内容中必需明确：企业在勉励什么,并且在反对什么,给员工以

8、正确的指引；（2）要有侧重考评内容不行能包含该岗位上的全部工作内容,为了提高考评的效率,降低考评成本,并且让员工清晰工作的关键点,考评内容应当挑选岗位工作的主要内容进行考评,不要面面俱到；这些主要内容实际上已经占据了员工80%的工作精力和时间；另外,对难于考核的内容也要谨慎处理,仔细的分析它的可操作性和它在岗位整体工作中的作用；（3）不考评无关内容肯定要切记,绩效考评是对员工的工作考评,对不影响工作的其它任何事情都不要进行考 评；比如说员工的生活习惯、行为举止、个人癖好等内容都不宜作为考评内容显现,假如 这些内容阻碍到工作,其结果自然会影响到相关工作的考评成果； 2、对考评内容进行分类为了使绩

9、效考评更具有牢靠性和可操作性,应当在对岗位的工作内容分析的基础上,依据 企业的治理特点和实际情形,对考评内容进行分类；比如将考评内容划分为重要任务考评 日常工作考评和工作态度考评三个方面；名师归纳总结 - - - - - - -第 3 页,共 19 页精选学习资料 - - - - - - - - - 重要任务 是指在考评期内被考评人的关键工作,往往列举1 至 3 项最关键的即可,如对于开发人员可以是考评期的开发任务,销售人员可以是考评期的销售业绩；重要任务考核具 有目标治理考核的性质；对于没有关键工作的员工（如清洁工）就重要不进行重要任务的 考评；日常工作的考核条款一般以岗位职责的内容为准,假

10、如岗位职责内容过杂,可以仅选取重 要工程考评；它具有考评工作过程的性质；工作态度的考核可选取对工作能够产生影响的个人态度,如协作精神、工作热忱、礼貌程 度等等,对于不同岗位的考评有不同的侧重；比如,工作热忱是行政人员的一个重要指 标,而工作细致可能更适合财务人员；另外,要留意一些纯粹的个人生活习惯等与工作无 关的内容不要列入工作态度的考评内容；不同的考核对象将会有不同分类的考评内容,其 详细的考评方法也不同；七、绩效考核的方法依据考评内容的不同,考评方法也可以采纳多种形式；采纳多种方式进行考评,可以有效 的削减考评误差,提高考评的精确度；当今世界上比较常用和先进的几考核方法主要有以 下几种：

11、1、360 度考核（全视角考核法）我们传统的绩效考核方法仅仅从一个角度对我们各级员工进行考核,这就导致我们过去的 考核往往不够全面,甚至是不够公正,在肯定程度上失去了绩效考核原有的意义；如传统的上级评判,它的缺点有：（1）由于只反映了上级一个人的看法,员工可能认为考核的结果不公正；（2）单一的上级评判过于主观,猜测效度不抱负,由于一旦上级对员工形成某种固定的印 象,这个印象会左右其对员工行为的归因和评判；（3）考核过程往往导致抗拒,不能勉励员工,考核的双方都不情愿进行考核；但是假如由直接上级、其他部门上级、下级、同事和顾客对个体进行多层次、多维度的评 价,就可以综合不同评判者的看法,得出一个全

12、面、公正的评判；这就是 360 度的反馈体 系；这个体系除了传统的上级评判以外,仍包括以下几方面：（一）自评通常的员工自评是让员工在正式的上级评判之前对自己的工作进行回忆,以使员工对考核 的面谈有所预备；让员工和上级完成同样的考核量表,在考核面谈时对其进行争论,得出 一个包含双方差异的考核结果；适合自评的条件有：名师归纳总结 - - - - - - -第 4 页,共 19 页精选学习资料 - - - - - - - - - （1）上级缺乏对员工的足够的观看,无法对员工作出全面的评判；（2）自评的结果要和上级评判等其它来源的评判相结合；（3）自评的基准点是和自己的标准而不是和其他人的标准进行比较

13、；考虑自评的特性,将其作为员工培训和进展的依据比作为评判和比较的依据更为有效；（二）同事评判上级只能观看到员工的一小部分工作表现,而大部分员工的行为或者只有员工自己知道或者同事、下级或顾客知道；当作出评判的同事和被评判的同事很相像而且很熟识的情形下,同事评判法比较有效；而且假如同事参加评判,员工在工作中会留意与同事的合作,而不是只关注自己的业绩；有争论说明同事评判法可以较好地猜测员工是否会被提升,对员工提升后的绩效也有良好的猜测性,而且和上级的评判有较高的相关性；（三）评判委员会委员会由员工的直接上级和3 至 4 名其他上级组成；多名评判者共同评判比单个上级的评价更为牢靠、公正和有效；多名评判

14、者可以平稳单个上级评判可能带来的分布错误；而且 评判产生分歧通常是不同级别的上级看中员工表现的不同方面,而这正是考核应当反映的 内容；比较普遍的是上级对员工进行完评判后,由该上级的直接上级对评判结果进行复 审；（四）客户和下级评定该方法常用于收集客户的埋怨或下级的批判看法；对于服务行业,如餐饮业、旅行业等,客户的评判特别重要,有些公司雇佣特地的调查公司收集客户的看法,并将其作为员工薪 金设定的重要依据；假如下级参加对上级的评定,就上级会在工作中会更加留意下级的意 见,而不会对下级的要求和埋怨置之不理； 360 度的反馈体系的优点有：（1）公司中越来越多的工作是由团队而不是个人完成,个体更多地听

15、从领导小组的治理,而不是单个领导的治理；这样员工的工作表现就不应只由一名上级来评判,凡是有机会较 好地明白员工的工作表现的领导都应参加员工的绩效考核；（2）360 度反馈可以使员工对自己如何被治理和对待施加肯定的影响,而不是完全被动；（3） 360 度反馈更为全面、客观地反映了员工的奉献、特长和进展的需要；（4）采纳 360 度反馈体系可以说明公司对员工的考核特别重视； 360 度的反馈体系的留意事项有：名师归纳总结 - - - - - - -第 5 页,共 19 页精选学习资料 - - - - - - - - - （1）上级担忧员工利用 360 度的反馈体系发泄对其的不满,而下级就担忧照实反

16、映情形会 被上级报复,因此 360 度反馈体系最关键的是建立考核者和被考核者相互之间的信任；而 且要做好考核结果的保密；（2）样本的大小；为了保证考核的全面性,而且为了保证无法判定考核结果来源于哪个个 体,考核最少需要 4 至 5 名下级；（3）上级、下级、同事和客户对个体的各个方面不行能有同样精确的观看,所以不同评判 者的评判量表是不同的,而且在统合各方面的评判时要特殊留意事实依据； 360 度考核示意图如下所示： 2、目标治理 目标治理（ Management By Objective ,MBO ）通过一种特地设计的过程使目标具有可操作 性,这种过程一级接一级地将目标分解到组织的各个单位；

17、组织的整体目标被转换为每一 级组织的详细目标,即从整体组织目标到经营单位目标,再到部门目标,最终到个人目 标；从年度目标到季度目标,最终分解到月度目标；目标治理通过每个人对他所在单位成果的奉献都很明确,假如全部的人都实现了他们各自 的目标,就他们所在单位的目标也将达到,同样,假如各部门目标都能得以实现,那么组 织整体目标的实现也将成为现实；因此,公司不但要对全部员工进行个人业绩的考核,同时也要对公司的各级组织和部门进 行各种考核,对团队和部门的考核将主要以目标治理为主,详细步骤如下： 1、制定组织的整体目标和战略； 2、在经营单位和部门之间分解主要的目标； 3、各单位的治理者和他们的上级一起设

18、定本部门的详细目标； 4、部门的全部成员参加设定自已的详细目标； 5、治理者与下级共同商定如何实现目标和行动方案； 6、实施行动方案； 7、定期检查实现目标的进展情形,并向有关单位和个人反馈； 8、基于绩效的嘉奖将促进目标的胜利实现；名师归纳总结 - - - - - - -第 6 页,共 19 页精选学习资料 - - - - - - - - - 公司年度总目标在被逐级分解到各部门,各部门依据自己的年度目标进一步分解到各季 度、各月,公司人力资源部将会同公司其他两个部门每月对各部门的月度目标完成情形进 行考核,各部门每月共 100 分,安排到各工程标中,以部门完成目标情形进行考核,如目 标无法完

19、成,将扣去相应的考核分数；为保证目标治理的胜利,目标治理应当做到：确立目标的程序必需精确严格,以达成目标 治理工程的胜利推行和完成；目标治理仍应当与部门的年度和月度预算方案、工资等财务性指标相结合,部门每月所用费用和每月预算的差距不得大于 的非财务性指标进行严格的考核； 3、关键绩效指标（Key Performance Indicator,KCI ）10%,同时仍将对各个部门关键绩效指标（KCI ）考核是通过对员工工作绩效特点的分析,提炼出最能代表绩效的如 干关键绩效指标,并以此为基础进行绩效考核的模式,关键绩效指标（KCI ）必需是能够 衡量企业战略实施成效的关键指标,其目的是建立一种机制,

20、将企业战略转化为企业的内 部过程和活动,以不断增强企业核心竞争力和连续的提高企业的经济效益；技术开发人员由于其岗位的特殊性比较难以考核,用其它方法都显得不够合理,而采纳关 键绩效指标（KCI ）对技术开发人员进行考核,重结果、轻行为,重视技术开发人员科技 成果的详细价值奉献；八、不同人员的考核方法（一）一般营销人员的考核 1、年度和月度业绩的考核此项考核将主要依据营销部和财务部联合统计的各类营销人员的月度和年度销售业绩；包 括各类财务指标：销售额、利润率、回款率、回款日期等； 2、服务才能的考核当今世界各企业间销售的竞争从某中意义上说是公司服务的竞争,包括售前、售中和售后 的服务；因此,全部的

21、营销人员都必需做好对顾客的服务工作,无论销售是否完成,员工 服务才能的考核取决于顾客当月和全年投诉率；全部员工的投诉率不应高于 5%；员工的服务不仅在顾客投诉率上得到反映,仍应在为其它部门供应的服务上得到反映；此 项考核由各部门分别完成； 3、才能考核通过员工的工作行为,观看、分析、评判其所具备的工作才能；名师归纳总结 - - - - - - -第 7 页,共 19 页精选学习资料 - - - - - - - - - 此项考核可结合员工职业生涯规划和当月工作方案,从其工作的方案性以及目标完成情况,考核员工的工作效率和工作质量；沟通才能,作为营销人员,员工将常常与顾客进行沟通和沟通,可以说,员工

22、的沟通和沟通才能在肯定程度上将打算员工的销售业绩；创新才能,员工是否常常努力的自我启示、革新,对自己的销售方法、工作方式进行创新；信息力,作为营销人员,必需具备极强的信息收集和利用才能,对顾客的相关情形都应有所明白和把握,如员工的生日等；工作态度考核,通过员工日常工作的工作表现,考核员工的个人品行,此项考核由四周的同事、上级领导进行考核； 4、工作的安全性和规范性不依据安全工作制度工作的员工可能会损坏机器设备或者受到身体上的损害,或是由于操作仪器不当,从而使公司遭受不必要的缺失； 5、工作的纪律性：（一）出勤率,出勤率可以分解为以下几个方面：（1）工作时间的长短；（2）即聘请的新员工会在公司中

23、工作多长的期限；这个标准主要是用于争论聘请方法的有效性,在实际工作中很少采纳；（二）旷工率,指员工不来上班的次数与要求的上班次数之比；（三）迟到率,指员工上班迟到的次数与要求的上班次数之比；（四）其它工作纪律的遵守情形（五）团队协作才能和敬业精神由该团队的全部员工和上级领导、相关顾客进行考核；考核方式：实行职能部门经理评分和考核小组确认的两级考核方式；考核方法上实行 270 度考核法,由员工的上级、同事、顾客（或参考顾客投诉率）进行考核,考核结果名师归纳总结 - - - - - - -第 8 页,共 19 页精选学习资料 - - - - - - - - - 直接与工资挂钩,同时结合员工自评；考

24、核时间,实行全年考核（年度和月度考核）与年终考核相结合的考核模式；考核工作贯穿员工工作的全年,对员工的表现赐予准时的反馈,在员工表现好时赐予肯定的嘉奖,如员工表现不好,就加强与员工的沟通和沟通,进行绩效面谈,制定绩效改进方案,并监督员工实施,同时此方案将列入下月考核工程；（二）中层治理人员的考核中层治理人员的考核内容主要是： 1、专业学问和技能的考核,不同的中层治理人员有不同的治理方向,也要求其本身必需具备一些基本的素养和技能,这些才能对他的治理才能起着特别重要的作用,考核时依据中层治理人员的不同治理内容设计考核工程； 2、工作体会,中层治理人员不仅需要有相应的专业学问和技能,在很多时候,他们

25、的工作体会在工作中将发挥更为重要的内容； 3、治理才能,中层治理人员的工作已经在肯定程度上脱离了基层的工作,因此,中层干部的治理才能在肯定程度上就显得特别的重要； 4、指导才能,中层治理者仍应当对自己的下级进行工作上的指导,帮忙员工更好的完成工作； 5、沟通和和谐才能,工作中不行防止的会发生这样那样的冲突,作为中层治理人员,他们的沟通和和谐才能将是解决员工间的冲突的关键因素之一；同时,各部门之间也会常常发生一些冲突,这些冲突假如不能尽快加以解决,将会影响到部门间的工作,甚至会影响公司内部的团结,能否很好的解决这些冲突,很大程度上将取决于治理者的沟通和和谐能力； 6、创新才能,治理者是否可以常常

26、在工作中对自己的工作方式方法加以改善； 7、业绩指标,无论是什么层次的工作者,他的业绩指标肯定是被列为考核中的关键指标之一； 8、工作纪律,包括责任感、工作态度、考勤情形等；中层治理人员的考核将使用360 度考核法,由中层治理人员的上下级、同事、以及客户进行考评；中层治理人员的考核将每季度进行一次,但同时每月都将对其工作和任务完成情 况进行统计,作为考核成果保留；（三）高层治理人员的考核名师归纳总结 - - - - - - -第 9 页,共 19 页精选学习资料 - - - - - - - - - 高层治理人员的考核,将考核以下内容： 1、领导才能,作为高层治理人员,其必定治理公司的某个一级组

27、织,因此,其必需具备肯定的领导才能； a、什么是领导？领导是做正确的事,领导必需追求效力； b、领导必需以身作就、以诚相待,追求公正合理； c、领导是否能够常常赐予员工必要的帮忙,是否足够明白自己的下属； 2、方案性,作为高层治理人员,其工作中的决策往往是战略性的,因此,在实施之前必必要有周密的方案； 3、预见性,在工作中,方案的实施难免会遇到一些困难和阻力,高层治理者在制定方案之前必需对此要有充分的考虑,甚至应当进行“ 沙盘模拟” ； 4、危机处理才能,当今世界,企业进展的最大敌人可能要算企业的危机了；曾经,“ 三株” 制造了中国保健品销售的神话,但却很快走向灭亡,其深层次的缘由我们不再探讨

28、,但其直接缘由就是由于没有处理好企业的危机； 5、治理才能,高层治理者的工作就将以对组织和企业的治理为主,无论是人力资源管理、仍是财务治理等,都在肯定程度上依靠于高层治理者的治理才能,要努力掌握企业高级人才的流失率； 6、创新才能,企业或组织在考核中会不断遇到各种各样的问题,作为高层治理者,必需要有很强的创新才能,不断寻求更好、更新的方法去解决这些问题,突破企业进展的瓶颈； 7、沟通和和谐才能,高层治理者由于职位的缘故,将会特别多的接触到一些部门与部门、员工与员工之间的冲突；由于工作中的阻力,一些员工也会寻求与高层治理者进行沟通沟通,解决自己的实际问题；另外,高层治理者与企业决策者的沟通对于自

29、己部门或组织的进展也有着重要的意义； 8、人才培育才能,人才是一个企业或组织长盛不衰的最重要因素,作为企业高层治理者,在平常的工作中应当留意培育更多的人才,这些人才将是企业将来的期望所在； 9、年度业绩考核,考核小组统计高层治理人员所领导部门的月度目标实现情形,并最终汇总出年终业绩指标；高层治理人员的考核将使用360 度考核法,由高层治理人员的上下级、同事、以及客户进名师归纳总结 - - - - - - -第 10 页,共 19 页精选学习资料 - - - - - - - - - 行考评；高层治理人员的考核将每年年终进行一次,但同时每月都将对其工作和任务完成情形进行统计,作为考核成果保留；在对

30、高层治理人员进行 360 度绩效考核的同时,我们仍将组织特地的考核小组对高层治理人员进行另外的考核,考核小组将由人力资源部牵头,会同其它部门精英,同时外聘专家；考核小组大约有 10 人左右,考核结果将由其他人员进行统计汇总,以保证考核工作的公正、公正；高层治理人员的最终考核得分将由上述两种考核得分汇总后得出；（四）财务人员的考核 1、财务人员基本技能的考核,作为财务人员,必需具备财务方面过硬的技能； 2、财务工作差错率的考核,财务是一项特别细致的工作,帐目的治理必需特别清晰明了； 3、各种财务报表的建立和治理,财务人员必需依据公司的要求建立各种相应的报表和台帐,相关部门将对坏帐率进行考核； 4

31、、公司各项资金的治理； 5、员工工资发放时间的考核,财务人员应在规定时间内完成工资的结算,并依据制度要求准时发放工资； 6、公司各种固定资产的统计； 7、工作纪律,由于财务工作的特殊性,因此对全部财务工作者的工作纪律将会有比较高的要求；目标治理,对财务人员的考核,必需将财务和非财务性指标充分的量化,实行月度考核制度,每月考核财务人员的目标完成情形和差错率等财务人员的专业才能与素养；我们仍将组织特地的考核小组对财务人员进行专业的年终考核,考核小组将由人力资源部牵头,会同其它部门精英,同时外聘财务专家；考核小组大约有10 人左右,将对财务人员的个人才能和专业素养进行全面的考核,对财务人员的工作完成

32、情形进行更加全面的评 估,考核结果将由其他人员进行统计汇总,以保证考核工作的公正、公正；财务人员的最终考核得分将由上述两种考核得分汇总后得出；（五）技术研发人员的考核名师归纳总结 - - - - - - -第 11 页,共 19 页精选学习资料 - - - - - - - - - 考核研发人员特别重要,但也要遵循一般治理体系的设计原理；考核研发人员应重结果轻 行为,重外评轻内评,重价值评估轻产出评估；中国的很多企业在技术创新方面仍远远落后于一些跨国企业,虽然一些企业现在在研发投 入方面加大了力度,但是往往达不到预期的成效；其中,一个特别关键的缘由在于缺乏对 研发进行业绩治理的体会；在主观性评判

33、占主要位置的情形下,很多人开头怀疑对研发业 绩进行评估的价值,甚至有人主见不要搞什么考核,认为考核会限制人发挥制造力；对一 个企业而言,很难想象没有业绩治理系统的研发工作会是什么样子,其结果显而易见：开 发周期加长、产品质量不稳固、质量虽好但成本过高、技术先进但无人喝彩 第一需要弄清所在企业研发的定位是什么；研发这个概念很笼统,包括争论和开发两个层 面,应当说,争论的层面更基础一些,开发就直接面对市场所需要的产品；由于这种功能 上的不同,争论与开发应当有不同的关键业绩指标（KPI ）；当然,在研发体系比较完善的企业,从纯粹研发这条线来看,企业的研发也可以划分为三 个层次,对每个层次的研发业绩的

34、评估方法都应当有所区分；第一个层次是基础争论,主要是从宏观上领导企业的技术进展,同时进行一些关键的技术 创新工作；这个层次的研发对企业来说具有战略意义,是企业确保长期竞争优势的基础,但不直接面对产品；因此,对这个层面的业绩评判主要是看能否推动和企业战略业务领域 相关的方向性变化；其次个层次是应用争论；应用争论是为产品供应局部的功能设计,解决技术难题,是处在 产品开发和基础争论之间的层次,同时,它又比较接近了市场；对这个层面的研发业绩考 核主要是看能否制造出新的、有用性的功能,通过技术性能测试的手段来衡量其工作成 绩；第三个层次是产品开发,即应用成熟技术开发出新产品；对这个层面的研发考核相对来说

35、 更简洁做到客观和公正一些；在弄清研发的定位之后再来设计考核体系就简洁多了；实际上,研发业绩治理和一般的业 绩治理体系设计原理没有太大的差别,都应当从最基本的原理来进行设计；对研发部门的业绩评估和研发小组、研发个人的评估重点是不同的,在设计考核体系时,一方面要留意三者之间的连带关系,另一方面也要重视各自的考核重点；在设计研发业绩治理体系时要留意以下七点要求：业绩目标不要太多,最多 68 个；过多的业绩目标和没有目标的成效差不多,争论目标管 理的专家指出,假如目标超过 68 个,我们只会关怀自己认为最重要的 23 个目标；许 多企业担忧目标体系太简洁、不够全面,没有涵盖全部的业绩要求,就设计了一

36、大堆目 标,实际上成效很差；名师归纳总结 业绩目标设定要符合SMART原就；和一般的业绩目标要求一样,研发目标也要符合第 12 页,共 19 页- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - SMART 原就目标要详细、可以测量、跳一跳能够实现、和整体目标相一样、有时间 限定；重结果,轻行为；对于研发人员来说,应当特殊强调这一点；在你的考核指标体系中假如 过于强调对行为的考核,会带来一系列的错误导向；员工可以做正确的事,但不肯定会产 生有利于组织目标的结果；假如过于强调行为,员工会更关怀做事的方式,而不是做事的 结果；在现实中,我们常常见到这种情形,一个不准时开会、

37、从不加班加点、不留意搞好 人际关系的研发人员却能够为公司设计新的工艺,为公司节约巨额资金、取得数项专利、在很有声望的杂志上发表论文、被特邀做学术报告等等；而另一个研发人员在行为上跟他 相反,行为上规法规矩,完全符合考核的要求,但没有什么实际的奉献；假如过于重视行 为评判,后者的得分会高于前者,你觉得合理吗？当然,行为指标也是需要考虑的考核指 标,但对于研发试验室的整体业绩来说就不那么重要了；结果应当用四个维度来测量：质量、数量、时间和成本,强调投资回报；重外评,轻内评；内部评判,包括进度、预算等评估是必要的,但过分强调内部评判是很 危急的,由于内评很可能不太关怀研发对企业的实际价值；内部评判作

38、为公司内部的质量 掌握工具是很重要的；但是,评判的目的,应当强调外评；外评特别重要,作用比较大；比方说用新工艺设计带来的收益来衡量研发的成效；重价值评估,轻产出评估；只对研发产出进行评估是不够的,必需对研发为企业带来的价 值进行评估,即研发成效的评判；赢利性是企业的本质特点,企业不会容许研发经理只用 如下指标进行考核：拟订了多少争论方案、发表了多少论文、做了多少设计、设计出了多 少产品、做了多少次展现、写了多少书、获得了多少专利、完成了多少工程 研发的效 果更重要地表达在新产品的开发、成本降低、销售量上升、产品改进、市场占有率等方 面；评判系统要尽量客观；在评判研发业绩时,数量是特别客观的指标

39、,但是,质量和成本数 据往往是特别主观的；尽管不行能用特别客观的方式测评质量,但在设计评判过程时可以 尽量削减主观性；一个比较简洁的方法便是尽可能地用外在的数据来评判研发业绩的质 量；考核指标和企业战略要结合起来；在设计考核指标时,重点在于设计首要指标和次要指 标；在企业的特定阶段,先于竞争对手推出该新产品是最重要的,就可以把上市时间（ time to market）或产品开发周期作为首要的考核指标；有的企业的竞争策略在于低成 本,就可以把产品成本作为首要要素；第一要素和其次要素确定之后,再分别赐予不同的 权重,从而表达和企业战略的结合；对技术研发人员的考核,将在每年年终时进行,主要通过营销部

40、和财务部对技术研发人员 的产品或技术在市场所制造价值的大小进行考核；将外聘专家估量产品改进的价值,也可 以请工程和制造人员来估量,而不是让研发部门经理来估量他们成果的价值,从而保证考 核的公正、公正；名师归纳总结 - - - - - - -第 13 页,共 19 页精选学习资料 - - - - - - - - - （六）对人力资源部的考核人力资源部将对企业全部部门和人员进行相关的考核,那么谁来对人力资源部进行考核 呢？人力资源部的考核内容； 1、聘请完成率的考核,要求人力资源部的聘请必需按方案进行,并能够达到预期的效 果； 2、聘请人员合格率的考核,人力资源部所招人员的才能必需符合需求,用人单

41、位中意率 达到 90%； 3、人员流失率的掌握,不同层级的员工流失率必需掌握在相应的范畴内； 4、各类人员报表的建立和治理； 5、员工绩效考核的完成情形； 6、员工职业生涯规划的指定和监督执行情形； 7、员工绩效考核反馈、面谈和绩效治理完成情形； 8、与相应员工制定绩效改进方案书,并监督执行； 9、员工中意度的调查； 10、培训的组织实施和成效的评估；人力资源部的考核将以目标治理为主,由各部门每月轮番对人力资源部加以考核,考核人 力资源部的工作目标完成情形；并由各部门给出考核成果,由特地人员进行统计汇总,得 出最终的考核得分；决策层仍将组织特地的考核小组对人力资源部进行专业的年终考核,考核小组

42、将由其它部门精英组成,同时外聘专家；考核小组大约有10 人左右,将对人力资源部中的个人才能和专业素养进行全面的考核,对人力资源部的工作完成情形进行更加全面的评估,考核结果将由其他人员进行统计汇总,以保证考核工作的公正、公正；九、剔除机制人力资源部的最终考核得分将由上述两种考核得分汇总后得出；公司不但要建立一套完整的绩效考核体系,仍应当建立一套有效的剔除机制,考核的最终名师归纳总结 - - - - - - -第 14 页,共 19 页精选学习资料 - - - - - - - - - 目的是要让员工提高工作绩效,没有一套完善的奖惩措施和剔除机制,是无法达到我们的 预期目的的,那么绩效考核体系也就失

43、去了其原有的意义；绩效考核应当与员工的薪酬挂 钩,同时仍应建立一套科学的剔除机制,如末位剔除制末位剔除制有其可行性建立严格的员工竞争机制,实行末位剔除制,能给员工以压力,能在员工之间产生竞争气 氛,有利于调动员工积极性,使公司更富有朝气和活力,更好地促进企业成长；企业建立严格的员工竞争机制,实行末位剔除制,从员工治理的角度讲,是一种强势管 理；这种强势治理其实更是一种绩效治理,而全部绩效治理都不行能是完善的；企业对员工的治理大致分为三个阶段：第一阶段,人力成本阶段；企业认为员工是成本,缺乏对员工的敬重和信任；企业为了降 低成本,多出效益,一味把员工工资压低,这种阶段是最原始的；其次阶段,人力资

44、源阶段；企业逐步熟识到员工自觉干和被动干所产生的成效是不一样 的,开头重视培训,重视提高员工的才能；此阶段的企业会制定各种有关员工勉励的制 度,出台不同的考评方法；第三阶段,人力资本阶段；企业熟识到要把人当做资产,实现资产增值；这时员工的革新 才能和制造才能是最重要的；有些企业正是有了人力资本,在缺乏资金的条件下,可以从 很小的规模起步,经过十几年的努力成为世界上优秀的企业；现在很多企业正在从第一阶段走向其次阶段,有的仍没有走到；所以,对于一些企业来 讲,实行严格的员工治理,照实行末位剔除制仍是有必要的；末位剔除制是把“ 双刃剑”企业不能不考虑自己的实际情形,一味对员工实行宽松式的治理,当然过

45、分强调严格治理 也是有弊病的；末位剔除制已经逐步被国外知名企业所剔除,由于这么做会使员工感到有 压力,而且心情不畅；对于员工素养较高,能自觉自愿完成工作的企业不宜采纳这种办 法,而代之以人性化的治理方式；末位剔除制的确会给员工肯定的压力,有压力就会有动力,肯定程度上可以使公司人员实 现优胜劣汰,一般市场人员考核指标很多,假如一个员工在考核期表现不太好的话,公司也不能立刻辞退该员工,而必需详细分析缘由: 是员工个人不努力,仍是外部市场环境不景气；公司每个部门都有自己的考核方法,重量化和不行量化的部分,这些指标都具有可操 作性和可衡量性；每次绩效考核完后都有一个评分,这个结果是为了找出员工在工作中

46、的 偏差,准时订正；这是考核的最终目的；强势治理,其实强调的是一种短期利益；企业应当熟识到,推行强势治理,不是给员工以 无情的压力,而是通过一套体系,形成企业内部的文化,目的是要帮忙员工提高绩效；企名师归纳总结 - - - - - - -第 15 页,共 19 页精选学习资料 - - - - - - - - - 业和员工之间应当是帮忙和被帮忙的关系；假如这套考核方法出来后,员工们感到人人自 危,就失去了意义；实行末位剔除制应留意些什么？末位剔除制这种强势治理方式虽然有不足之处,但对市场竞争日趋勉励的今日,对治理水 平仍不高的企业而言,有其可行性；强势治理对一些企业可能有效,如企业规模较大,管 理层次较多,员工有人浮于事的现象,通过强势治理强行剔除一些落后的员