2022年领导艺术讲义3.docx

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1、精选学习资料 - - - - - - - - - 绪论一、领导艺术的产生 为什么要开设领导艺术这样的一门课程呢？或者说为什么要学习领导艺术？任何一门课程或者一门学科的产生,都是社会进展的客观需要所打算的；领导艺术是怎样产生的？先争论社会现象：某人在领导岗位上深受职工热爱,去职后仍能发号施令,成为组织 的领导权威；又某人在领导岗位上到处依靠行政权威指挥下属,去职后人走茶凉；前者称 为领导者,后者称为治理者；奥妙在于领导艺术；提高领导艺术的目的是为了更好地实现组织目标；组织目标的实现要依靠组织全体成 员的努力；参与组织的成员,其个人目标、需求、偏好、性格、素养、价值观及工作职责 和把握信息等方面存

2、在很大差异,在相互合作中必定会产生各种冲突和冲突；领导者运用 领导艺术,指导人们的行为,沟通人们之间的信息,增强相互的懂得,统一人们的思想和 行动,勉励每个成员自觉地为实现组织目标共同努力；二、领导艺术的内容领导艺术讲授领导者与治理者的概念及其性质、设计领导班子的基本原就、领导 方式及其理论、勉励理论和沟通理论,以及提高领导艺术的基本方法和技巧；达到提高学 生素养修养的目的；第一章 领导的性质和作用第一节 领导的性质 一、领导的概念 人类“ 领导” 的实践连续了几千年,但对于领导的内涵至今未有统一的概念；至少有 以下几种说明：1、领导是指挥部下的过程；2、领导是对制定和完成组织目标的各种活动施

3、加影响的过程；3、领导是在机械地听从组织的常规指令以外所增加的影响力；4、领导是一个动态的过程,该过程是领导者个人品质、追随者个人品质和某种特定环 境的函数；均反映了部分内涵；据争论,因上级领导人行使职权进行指挥而激发出来的职工的才能约为 60%,因主管 人员引导和勉励而激发出来的职工的才能约为 40%；领导至少具有两种过程,一是利用职权指挥部下的过程,二是引导和勉励部下的过 程,两者缺一不行；第一个定义只看到了指挥而忽视了引导和勉励；其次个定义着重说明 对组织的活动施加影响,但过于空泛；第三个定义忽视了指挥,片面强调职权之外的影响 力；第四个定义侧重于领导的打算因素及其动态性,没有对领导的本

4、质作出说明；我们认为,所谓领导就是指指挥、带领、引导和勉励部下为实现组织目标而努力的过 程；包括三个要素：1、领导者必需有部下或追随者；没有部下的领导者谈不上领导；2、领导者拥有影响追随者的才能或力气；这些才能或力气包括由组织赐予领导者的职 位和权力,也包括领导者个人所具有的影响力；前者拥有较为简洁,后者有赖于前者的正 确运用；3、领导的目的是通过影响部下来达到组织的目标；1 / 22 名师归纳总结 - - - - - - -第 1 页,共 22 页精选学习资料 - - - - - - - - - 二、领导与治理的区分 从本质上说,治理是建立在合法的、有酬劳的和强制性权力基础上对下属命令的行

5、为；下属必需遵循治理者的指示；在实际中,下属可能尽自己最大努力去完成任务,也可 能只尽一部分努力去完成工作；领导就不同,领导可能建立在合法的、有酬劳的和强制性 的权力基础上,也可能建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础之上；因此,一个 人可能既是治理者又是领导者,亦有二者分别的情形；非正式组织中最具影响力的核心人 物就是典型的例子,组织没有赐予他们职位和权力,但他们却能够引导和勉励、甚至命令 同伴；领导的本质就是下属的追随和听从,它不是由组织赐予的职位和权力所打算的,而是 取决于追随者的意愿；选择好的领导者从事组织的治理工作,特殊是非正式组织中有影响力的人参与组织的 治理工作,会大大有利于

6、治理的成效；三、领导干部的分类 领导干部是指在组织机构中负有肯定治理责任,拥有相应的治理职权,并通过治理活 动有效影响组织活动的工作人员；对领导干部分类,以便于选择配备、使用和培训各类治理干部,并充分发挥他们的作 用；1、依据领导干部所处的位置划分为高层、中层和基层领导干部；2、依据职能作用划分为一般治理干部和领导干部；3、依据治理业务划分为全面治理干部和专业治理干部；其次节 领导的作用 一、指挥作用1、指挥的概念 领导者对部下发号施令,指明活动的目标和达到目标的途径；2、指挥的必要性 其必要性是由生产社会化所打算的；3、指挥的艺术性 以权威和听从为前提；指挥具有艺术性；领导者依靠行政组织的权

7、威,运用命令、规定和指示等方式指挥时,具有强制性（下 级必需听从上级的指示和命令,否就将付出繁重的代价）、垂直性（自上而下,切忌横向 传达指令）、具体性（在特定的时间内对特定的对象起作用）和无偿性（不讲等价交换、不考虑价值补偿）；二、和谐作用1、什么叫和谐 所谓和谐作用是指领导者和谐人们之间的关系和活动,把大家团结起来,朝着共同的 目标前进；2、为什么要和谐 组织目标是统一的、明确的,而参与组织的成员是复杂的社会人,人们参与组织的目 的是由其需要打算的,而人的需要是不尽相同的；人的需要分为由低到高的五个等级,需要相同的人由于各人的才能、懂得才能、性 格、作风等不同,在思想上发生各种分歧、行动上

8、显现偏离目标的情形是不行防止的,因 此也需要和谐；组织成员之间的冲突是客观存在的,和谐就是缓和、消化冲突,使组织成员形成利益2 / 22 名师归纳总结 - - - - - - -第 2 页,共 22 页精选学习资料 - - - - - - - - - 共同体；3、和谐的方式 运用什么方式进行和谐,是属于和谐艺术问题；可分为两种和谐方式：制度和谐；主要是制定规章制度,明确组织成员应当做什么、不应当做什么；属于“ 正规” 的和谐方式,可防止冲突的激化；示意和谐；通过心理示意表达领导者的意愿,要求或者期望组织成员怎么做；属于私人性质的“ 非正规” 和谐方式；据争论,接受示意是人类固有而特殊的心理现

9、象；又分为权威示意和感情威望示意两种；前者是以示意性操纵或压抑为手段,被少数不 懂得领导艺术的领导所利用；后者是以下属对领导的敬重和敬佩为前提,以信任为手段,符合人类要满意感情和归属需要的原理,被广泛地采纳；但此种方式要求领导要有人格力 量为基石,要具备肯定的素养；在日常生活中,很多人格高尚、平易近人、有威望的领导,总是在谈笑风生中,好像 是不经意地通过一句话、一个信号、一个手势、一种表情等形式,把某种观点传递给下 属,对下属的心理和行为产生影响,接受肯定的看法或信念,或使下属按肯定的方式行 动；它能排除对抗心情,使人在没有对抗的心情下心悦诚服地接受治理；对于两种方式,必需敏捷地综合运用；勉励

10、作用 三、勉励是以训练、启示、诱导为手段,提升职工的欲望,引导全体成员积极参与组织目 标；实质 启动人的愿望和动机从而使其实行行动；恩格斯路德维希 费尔巴哈和德国古典哲学的终结：“ 人们行动的一切动力,都 要通过他的头脑,肯定要转变为他的愿望和动机,才能使它们行动起来” ；需要（内因）动机行为目标勉励（外因）图 1-1 激发动机图 在参与某一特定组织的成员中,尽管大多数人都具有积极工作的愿望和热忱,但是这 种愿望和热忱并不能自然地变成现实的行动,这种热忱也未必能自动地长期保持下去；这 是由于,在社会主义社会,劳动仍是谋生的手段,人们需求的满意仍受到种种限制；假如 一个人的学习、工作和生活遇到了

11、困难、挫折或不幸,某种物质的精神的需要得不到满 足,就有可能转变其追求的需求等级,就必定影响工作的热忱；在复杂的社会生活中,组织的每个成员都有各自不同的经受和遭受,对于追求的目标,其热忱必定也就不同；按世界观分类,可分为4 种类型：确定他人同时又确定自己；确定他人而否定自己；否定他人而确定自己；否定他人同时又否定自己；勉励必需依据不同类型世界观施以不同的方式,才能最大限度调动他们的工作积极 性；其次章 抱负的领导者与领导集体第一节 领导者素养及条件 如何才能做一个好的领导者呢？或者说一个好的领导者应当具备哪些条件呢？从古至 今始终是一个争辩不休的问题；一样的观点认为：个人品质或特点是打算领导成

12、效的关键 因素；当判定或猜测一个人能否是一个好领导时,只要看他是否具有特定的品质或特点；但对于哪些品质或特点是一个好领导者所必备的以及这些品质和特点的来源却分歧很大；3 / 22 名师归纳总结 - - - - - - -第 3 页,共 22 页精选学习资料 - - - - - - - - - 关于品质来源方面主要有天生论及学习论；天生论认为领导者的品质是天生的,与后 来的培育、训练和实践无关,因而也称为伟人说；学习论认为领导者的品质和特点是在后 天的实践环境中逐步培育、锤炼出来的；关于品质特点的内容,主要有斯托格第理论和吉沙利理论；斯托格第理论认为,与领 导才能有关的品质主要有身体特点（如精力

13、、外貌、身高等）,智能特点,个性特点（如 适应性、进取性、决断力等）,社会特点（如合作性、人际关系等）,相关特点（如职业 成就、制造性等）；表 21 吉沙利的品质理论品质重要性 100 76 64 63 62 61 54 47 34 20 10 5 监督才能 职业成就智力自立自信决断力冒险人际关系 创 造 性 不慕财宝 对权力的追求成熟我们认为应当德才兼备；一、思想素养 要具有良好的思想道德品质,属于“ 德” 的方面；具体包括以下几点：1、具有剧烈的事业心；有抱负、有才能、有干劲、有士气,乐于奋斗,有所作为,才 能具有责任感,才能具有创业精神；2、有良好的思想作风；不计较个人得失,品德端正,胸

14、襟开阔；3、有良好的工作作风；实事求是,合作精神（信任群众,依靠群众,发扬民主）,二、业务素养 领导者的学问面属于“ 才” 的重要基础；1）政治理论学问；要懂得政治学、经济学的基本原理,才能在市场经济的大潮中做好 组织成员的政治思想工作；2）文化基础学问；包括外语和运算机应用方面的学问；3）专业学问；要懂得生产技术和有关自然科学、技术科学的基本学问,把握本行业的 科研和技术进展方向；4）治理学学问；应懂得治理的基本原理、方法和各项专业治理的基本学问,以及明白 国内外治理科学的进展方向；5）社会学问、生活学问；懂得社会学、心理学等方面的学问,明白国情、人情和商 情；三、业务技能 领导者应具备的才

15、能领域1）感知才能 观看、留意、记忆、反应、自学才能；2）思维才能 分析、判定、综合、抽象、概括、推理、想象等方面的才能；领导者 应能在纷繁复杂的事务中,透过现象看清本质,抓住主要冲突,运用规律思维,进行有效 的归纳、判定,找出解决问题的方法；3）组织才能 组织、指挥、掌握和知人善任等方面的才能；领导者应懂得组织设计4 / 22 名师归纳总结 - - - - - - -第 4 页,共 22 页精选学习资料 - - - - - - - - - 的原就,熟识并善于运用各种组织形式,善于运用组织的力气,和谐人力、物力和财力,以期达到综合平稳,获得正确成效；掌握才能要求在实现组织预定目标的过程中,能够

16、准时发觉问题并实行措施予以克 服,从而保证目标的顺当实现；在确认目标无法实现时,能坚决地调整目标；知人善任才能要求要知其所长,委以适当工作,提高部属的业务才能；清代诗人顾嗣协：“ 骏马能历险,耕田不如牛；坚车能载重,渡河不如舟；舍长以就 短,智者难为谋；生材贵适用,慎勿多苛求；”汉高祖刘邦：“ 夫运筹于帷幄之中,决胜于千里之外吾不如子房（张良）；镇国家,抚百姓,给馈饷,不绝粮道,吾不如萧何；连百万之军,战必胜、攻必取,吾不如韩信；此三者,皆人杰也,吾能用之,此吾所以取天下也；项羽有一范增而不能用,此其所以为 我擒也；”4）沟通和谐才能 沟通、和谐各种关系的才能；领导者要善于与人交往,倾听各方

17、面的看法,应是交换看法沟通情形的能手；对上,要敬重,争取帮忙和支持；对下,要谦 虚,公平待人；对内,要有自知之明,知道自己的特长和短处；对外,要热忱、公正而客 观；5）表达沟通才能 阅读、写作、描述、演讲、沟通；领导者应能简明精确地表达自 己的思想、看法和看法；以思维才能为基础,同时又是组织才能和沟通和谐才能的基础；6）不断探究和创新才能 发觉、开拓、创新三个方面的才能；对做过的工作能准时认真总结体会,吸取教训,善于听取不同看法,从中吸取有用的东西；对新奇事物要敏 感,富有想象力,思路开阔,善于提出新的设想,新的方案,对工作能提出新的目标,鼓 舞属下去完成任务；四、身体素养 领导者负责指挥、和

18、谐组织活动的进行,是一项不仅要有足够心智、而且消耗大量体 力的工作,因此,必需有强健的身体,充足的精力；对不同层次、不同类型的领导,素养的要求亦不一样；其次节 领导班子的结构 现代组织的组织活动反常复杂,假如单靠一个人的聪慧才智,是很难有效地组织和指 挥组织的一切活动的；由于世界上很少有无所不能的全才,可以说绝大多数都是某一方面 的专才,无论科学技术或治理方面都是如此；但专才假如组织得好,可以构成全才的领导 集体；因此,在现代组织中,领导职能是由领导班子共同完成的,领导才能的发挥是以良 好的领导班子结构作保证的；一个具有合理结构的领导班子,不仅能使每个成员人尽其才,做好各自的工作,而且 能通过

19、有效的组合,发挥巨大的集体力气；（但是,在领导集体中,为首的领导者特殊重 要,他在领导集体中起着核心和舵手的作用）；确定领导班子时,一般要考虑以下几方面 的结构：一、年龄结构 不同年龄的人具有不同的智力,不同的体会,因此,寻求领导班子成员的正确年龄结 构是特别重要的；领导班子应当是老、中、青三结合,向年轻化的趋势进展；现代社会处于高度进展之中,学问老化的周期越来越短；尽管随着年龄的增长,也会 增加学问数量的积存,但吸取新学问的优势无疑属于中青年人,人的学问水平的提高与年 龄的增长,不是正比关系；现代生理科学和心理科学争论说明,一个人的年龄与智力有一 定的定量关系,如表 2 2 所示；表 22

20、年龄与智力关系表5 / 22 名师归纳总结 - - - - - - -第 5 页,共 22 页精选学习资料 - - - - - - - - - 年 龄1017 1829 3049 5069 7089 智 力知觉100 95 93 76 46 记忆95 100 92 83 55 比较和判定力72 100 100 87 67 动作及反应速度88 100 97 92 71 从表中可知,在智力诸因素中,中青年占有明显的优势；人的体会与年龄一般成正比 关系,年老的人体会往往比较丰富；因此,领导班子中老、中、青结合,有利于发挥各自 的优点；领导班子的年轻化,是现代社会的客观要求,是组织现代化社会活动的需要

21、；但年轻 化决不是青年化,不是说领导班子中成员的年龄越小越好,而是指一个领导集体中应有一 个合理的老、中、青比例,有一个与治理层次相适应的平均年龄界限；既要防止领导老 化,又要保证领导的继承性,而且在不同治理阶层中,对年龄的要求,对年轻化的程度,应有所不同；一般情形越是基层领导者越是应年轻些,而在高层,领导者的年龄就可大一 些,但也要留意尽可能扩大中青年的比例；二、学问结构 学问结构是指领导班子中不同成员的学问水平构成；领导班子成员都应具有较高的学问水平；没有较高的文化学问素养,就胜任不了治理 现代化组织的要求；在现代组织中,大量的先进科学技术被采纳,在复杂多变的社会环境 中,为了使组织获得生

22、存,求得进展,组织的领导人员必需具备广博的学问；随着我国社 会经济的进展,职工的文化水准在不断提高,各类组织的各级领导都在向学问型转变；三、才能结构 领导的效能不仅与领导的学问有关,而且与他的运用学问的才能有亲密的关系；这种 运用学问的才能对于治理好一个组织是特别重要的；才能是一个内容特别广泛的概念,它 包括决策才能、判定才能、分析才能、指挥才能、组织才能、和谐才能,等等；每个人的 才能是不相同的,有的人善于摸索分析问题,提出好的建议与看法,但不善于组织工作；有的人善于组织工作,但分析问题的才能较差,等等；因此,组织的领导班子中应包括不 同才能类型的人物,既要有思想家,又要有组织家,仍要有实干

23、家,不能清一色；只有这 样,才能形成最优秀的才能结构,在组织治理中充分发挥作用；四、专业结构 专业结构是指在领导班子中各位成员的配备应由各种特地的人才组成,形成一个合理 的专业结构,从总体上强化这个班子的专业力气；在现代组织里,科学技术渗透一切领 域,科学技术是提高组织活动成效的主要手段；因此,领导干部的专业化,是治理好现代 组织的客观要求；以上所述的领导班子的结构仅是主要方面的；此外,仍有其他一些结构,如性别、民 族、地区、性格结构等也是需要留意的；依据这些要求形成的领导集体是一个结构优化、富有效率的集体；第三章 领导方式及其理论第一节 领导方式的选择 一、领导方式的类型 1、集权制 或者称

24、为专权型领导 是指领导者个人打算一切,布置下属执行；这种领导者要求下属确定听从,并认为决 策是自己一个人的事情；意味着权益集中到较高的治理层次；6 / 22 名师归纳总结 - - - - - - -第 6 页,共 22 页精选学习资料 - - - - - - - - - 2、分权制 也称为民主型领导 是指领导者发动下属争论,共同商议,集思广益,然后决策；要求上下级关系融洽,合作一样地工作；表示职权分散到组织的中下层或整个组织中；3、会员制 又称放任型领导 是指领导者仅仅为下属供应信息和对外联络,下属情愿怎样做就怎样做,完全自由；标志一般是依据决策的数目及其决策的重要性区分；都是相对而言；没有好

25、坏之分；集权制有利于统一指挥但不利于发挥下级积极性及领 导人才的培育锤炼；二、影响集权与分权的因素 要保证领导者的工作效率,必需依据领导者的素养、领导者所处的治理层次、领导者 所担负的工作的性质以及被领导者的特点,在不同时空处理不同问题时,选择恰当的领导 方式；领导方式是领导者素养、追随者素养和特定环境的产物；1、领导者素养 主要指领导者个人品质、价值观和工作经受等方面的素养；受主管的偏好影响；2、追随者素养 主要指追随者的个人品质、工作才能、价值观等方面的素养；追随者的独立性、工作 水公平因素对领导方式有极大的影响；受到人才状况的影响；3、环境因素 主要指工作特性及决策的重要性、组织特点（主

26、要是组织的规模状况及其历史和变 动）、技术手段、社会状况、文化影响、心理因素等等；工作是具有制造性仍是简洁重 复,组织的规章制度是比较严密仍是宽松,社会时尚是倾向于追随听从仍是推崇个人才能 等,都会对领导方式产生剧烈的影响；领导环境由三方面构成,即职位权力、任务结构和上下级关系；所谓职位权力是指领 导者所处的职位具有的权威和权力的大小,或者说领导的法定权、强制权、嘉奖权的大 小；权力越大,群体成员遵从指导的程度越高,领导环境也就越好；反之,就越差；任务 结构是指任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度；假如这些任务越明确,并且部下 责任心越强,就领导环境越好；反之就越差；上下级关系是指群众和下

27、属乐于追随的程 度；假如下级对上级越敬重,群众和下属越乐于追随,就上下级关系越好,领导环境也越 好；反之,就越差；其次节 领导方式的连续统一体理论美国学者坦南鲍姆和施M 特认为,领导方式是多种多样的,从专权型到放任型,存在着多种过渡型式；依据这种熟识,他们提出了“ 领导方式的连续统一体理论” ；领导权力的运用 下属的自由领域 1 2 3 4 5 6 7 7 / 22 名师归纳总结 - - - - - - -第 7 页,共 22 页精选学习资料 - - - - - - - - - 领领提领行领见领作领范领导 作 出 决 策 并 宣 导销 售决策问 题导计 划导后 作 出 决 策导出 决 策导围

28、内 行 使 职 权导提提提规允出出出定许计可问界下划修题限属并改征让在允的求下规布许暂意属定图 3-1 领导方式连续统一体理论 图 3-1 中列出了七种典型的领导方式；1、领导作出并宣布决策；在这种方式中,上级确认一个问题,考虑各种可供选择的解 决方法,从中选择一个,然后向下属宣布,以便执行；他可能考虑,也可能不考虑下属对 他的决策的想法,但不管怎样,他不给下属参与决策的机会；下级只有听从他的打算；2、领导“ 销售” 决策；在这种方式中,犹如前一种方式一样,领导承担确认问题和作 出打算的责任,但他不是简洁地宣布这个决策,而是说服下属接受他的决策；说明他意识 到下属中可能有某些反对看法,他妄想通

29、过阐明这种决策给下属带来利益以排除这种反 对；3、领导提出方案并答应提出问题；在这种方式中,领导作出了决策,并期望下属接受 这个决策,但他向下属供应一个有关他的想法和意图的具体说明,并答应提出问题,这 样,他的下属可以更好地明白他的意图和方案；这个过程使领导和他的下属能深化探讨这 个决策的意义和影响；4、领导提出可以修改的暂定方案；在这种方式中,答应下属对决策发挥某些影响作 用；确认问题和决策的主动权仍操纵在领导手中；他先对问题进行考虑,并提出一个计 划,但只是暂定的方案,然后把这个方案交给有关人员征求看法；5、领导提出问题,征求看法,作出决策；在这种方式中,虽然确认问题和进行决策仍 由领导来

30、进行,但下属有建议权；下属可以在领导提出问题后,提出各种解决问题的方 案,领导从他自己和下属提出的方案中选择中意者；目的是充分利用下属的学问和体会；6、领导打算界限让下属作出决策；在这种方式中,领导把决策权交给下属；这样做以 前,他说明需要解决的问题,并给要作出的决策规定界限；7、领导答应下属在规定的界限内行使职权；在这种方式中,下属有极度的自由,唯独 的界限是上级所作的规定；假如上级参与了决策过程,也往往以一般成员的身份显现,并 执行团体所做的任何打算；坦南鲍姆和施 M 特认为,上述方式孰优孰劣没有确定标准,胜利的领导不肯定是专权 的人,也不肯定是放任的人,而是在具体情形下实行恰当行动的人；

31、当需要坚决指挥时,他善于指挥；当需要下属参与决策时,他能供应这种可能；只有这样,才能取得抱负的领 导成效；第三节 治理方格理论治理方格理论是美国学者布莱克（Blake ）和穆顿（ Mouton ）提出的；治理方格是一张方格图,横轴表示领导者对任务的关怀,纵轴表示领导者对人的关 心；每根轴划分为九小格,第一格代表关怀程度最低,第九格表示关怀程度最高,整个方 格图共有八十一个方格,每一小方格代表对“ 任务” 和“ 人” 关怀的不同程度组合形成的领导方式,如图3-2 所示；9.9 高1.9 8 / 22 名师归纳总结 - - - - - - -第 8 页,共 22 页精选学习资料 - - - - -

32、 - - - - 对 人 5.5 的 关心1.1 9.1 低低对任务的关怀高图 3-2 治理方格图布莱克和穆顿在提出治理方式时,列举了五种典型的领导方式；1、9.1 型方式；这种方式只留意任务的完成,而不重视人的因素；这种领导是一种专权式的领导,下属只能奉命行事,职工失去进取精神,不愿用制造性的方法去解决各种问题,不能施展全部的本事；2、1.9 型方式；这种方式与9.1 型相反,即特殊关怀职工；持此方式的领导者认为,只要职工精神开心,组织目标自然能实现；这种治理的结果可能很脆弱,一旦和谐的人际关 系受到了影响,治理的成效会随之而下降；3、5.5 型方式；这种方式既不过于重视人的因素,也不过于重

33、视任务因素,努力保持 和谐和妥协,以免顾此失彼；4、1.1 型方式；对职工和任务的关怀都不够,属于保护型；5、9.9 型方式；对人的关怀和对任务的关怀都到达最高点；在此方式下,领导者诚意 诚意地关怀职工,努力使职工在完成组织目标的同时满意个人的需要,职工在工作上期望 相互协作,共同努力去实现组织目标；应用这种方式的结果是,职工都能运用聪慧和制造 力进行工作,关系和谐,顺当实现组织目标；第四章 领导艺术要实现领导的作用,必需明确领导的职责,要更好地实现领导的作用,就必需运用适 当的方法去履行领导的职责,即讲究领导艺术；领导艺术是指那些能取得领导、治理效能 的方法和技巧；一、科学决策第一节领导的职

34、责领导的过程一般说来,就是发觉冲突解决冲突的过程,也是作出决策和实施决策的过 程；领导者的首要职责就是依据组织所处的内外环境条件打算组织的目标,并对实现这一 目标的方式方法作出打算；不敢承担责任、不敢作任何打算的领导,是不行能履行领导职 责的,也就不行能发挥领导的作用；二、组织与和谐 为了保证决策的实施,必需有相应的治理组织机构与和谐活动,并制定统一的基本规 范；领导者必需统观全局,担负起不断完善组织机构的责任,把各个局部的职能联结起 来,并起到总合、和谐作用；规范是治理工作中的规章、制度与标准；它是使组织活动有条不紊进行的条件；制定 规范必需是一个系统的封闭规范,为此不仅要有执行的规范,同时

35、仍应有进行监督的规 范、反馈的规范,以及对结果进行赏罚的规范；三、知人善任9 / 22 名师归纳总结 - - - - - - -第 9 页,共 22 页精选学习资料 - - - - - - - - - 知人善任是领导的基本职责之一,也是领导选用人才的原就和艺术；知人与善任是密 切关联的；所谓知人,是指对人的考察识别,它是善任的前提；善任,主要是指对人的选 拔使用,它是知人的直接目的；其次节 领导艺术 在各种素养基本相同的条件下,领导艺术水平不同,领导者的工作效率和成效会有很 大的不同；领导艺术是领导者必需把握的本事；领导艺术是一门博大精深的学问,其内涵 极为丰富；对于领导者或期望提升到领导岗位

36、上的治理者,至少有以下几点值得留意；一、调查争论的工作方法 调查争论,是领导者的基本工作方法；所谓调查争论,就是通过肯定的途径和方法,对客观事物进行观看明白,以获得关于客观事物的各种资料；在此基础上,对得到的材料 进行科学的加工处理,以获得关于客观事物规律性的熟识；作为领导者不论是发觉问题,仍是解决问题,都必需深化基层,深化现场进行调查；只有这样才能使自己的思想合乎客 观外界的规律性,方能防止主观片面性,实行正确的领导；二、作领导的本职工作 领导下属有条不紊地工作是一种艺术；在组织中,常常可以看到有些领导者,他们很 有才能,但他们不分巨细,事必亲躬,成天忙劳碌碌,舍弃了消遣、休息和学习,总是感

37、 到时间不够用；问题出在哪里呢？是由于他们太看重自己的位置和作用,做了原来应当由 下属去做的事；作为领导者必需明白,凡是下属可以做的事,都应当让他们去做,领导者只应做领导 者应干的事；凡是已经授权给下属去做的事,领导者就要克制自己,不要再去插手；随便 干预下一层次工作的后果必定是：一方面铺张了自己的珍贵时间与精力；另一方面仍会挫 伤下属的积极性和责任感,造就没有主见、没有责任感的下属,又反过来加重自己的负 担；领导者对于那些必需由自己亲自处理的事,也应当先问三个能不能：能不能取消它？能不能与别的工作合并处理？能不能用更简便的方法处理？这样就可以把那些可做可不做 的事去掉,把一部分事合并起来用最

38、简便的方法去做,从而减轻负担,腾出更多的时间去 进行思索和筹划,更好地发挥领导的作用；三、正确运用权力 领导者依靠权力履行其职责,但是权力的运用必需讲究成效,讲究艺术；第一,虽握 有权力,但切不行炫耀权力,更不行滥用权力；在行使权力之前,应用诱导、启示、教 育、警告等方法,使下属明白为什么要这样做、应当怎样做,不这样做会导致什么样的后 果；其次,行使权力时,主要依靠影响力,即依靠以身作就,依靠领导班子的同心协力,使下属不会有被促使的感觉,是自觉地、心悦诚服地按指令行事；第三,运用权力时,要 秉公办事；一旦有违反规定,不顾亲疏,不徇私情,不因人而异；这样,才能保证令行禁 止,才能保护权威；第四,

39、指令明确；不要让下属感觉指令不明、模棱两可,左右犯难；四、善于同下属交谈,倾听下属的看法 没有人际的信息沟通,就不行能有领导；领导人在实施指挥和和谐的职能时,必需把 自己的想法、感受和决策等信息传递给被领导者,才能影响被领导者的行为；同时,为了 进行有效的领导,领导者也需要明白被领导者的反应、感受和困难；这种双向的信息沟通 特别重要；沟通信息可以通过正式的文件、报告、书信、会议、电话和非正式的面对面会 谈；其中面对面的个别交谈是深化明白下属的最好方式之一,由于通过交谈不仅可以明白 到更多、更具体的情形,并且可以通过观言察色来明白对方心灵深处的想法；同下级交谈 也是一种领导艺术；有些领导者在同下

40、属谈话时,往往同时批阅文件,查找东西,或乱写10 / 22 名师归纳总结 - - - - - - -第 10 页,共 22 页精选学习资料 - - - - - - - - - 乱画,左顾右盼,精力不集中,精神不耐烦,其结果不仅不能明白对方的思想,反而会伤 害对方的自尊,失去同事和下属对自己的敬重和信任,甚至仍会造成冲突和隔阂；所以,领导者必需把握善于同下属交谈,倾听下属看法的艺术；依据实践体会,同下属谈话时,有一些要点是可以参考的；1、即使你不信任对方的话,或者对谈的问题毫无爱好,但在对方说话时,也必需尽心 倾听,善加分析；2、要认真观看对方说话时的情态,捉摸对方没有说出的意思；3、谈话一经开

41、头,就要让对方把话说完,不要随便插话,打断对方的思路,岔开对方 的话题,也不要迫不及待地说明、质问和申辩；对方找你谈话是要谈他的感受,领导者倾 听下属的看法的目的在于明白对方的想法,而不是提出“ 权威” 的架势去说服、训练对 方,打通对方的思想；对方讲的是否有理,是否符合事实,可以留待以后争论；4、假如你期望对某一点多明白一些,可以将对方的看法改成疑问句简洁重复一遍,这 将勉励对方作进一步的说明和说明；5、假如对方恳切地期望听到你的看法,你必需抓住要领,态度恳切地就实质性问题作 出简明扼要的回答,帮忙他拨高兴灵上的云雾,解开思想上的疙瘩；同时,也要留意把握 分寸,留有余地；这是由于,对方说的很

42、多情形你可能并不清晰,在未加调查之前,不应 表态和许愿,以免造成被动,引起更大的不快；对于谈话涉及的重大原就问题或应由下属 主管部门处理的问题,领导者应实事求是地告知对方,这些问题是自己不能单独处理的,需待争论以后再负责予以答复；6、领导者必需掌握自己的心情；不能感情用事；对方说话的内容,领导者可能同意,也可能不同意、有怀疑、甚至反感和不满；但是,不管领导者自己的观点和心情如何,都 必需加以掌握,始终保持冷静的态度,让对方畅所欲言；仅此一点,就会让对方感到领导 在留意他的看法,在彼此沟通思想感情；至于是非曲直,可留待以后再谈,或留待对方冷 静后自己去判定；五、科学支配和运用时间 领导者的位置愈

43、高,愈不能自由支配自己的时间；领导者要做自己时间的主人,有三 点值得留意；1、养成记录自己时间消耗的习惯；为了珍爱自己的时间,把有限的时间用在自己应当 做的领导工作上,应当养成记录自己时间消耗的习惯；每做一件事情就记一笔帐,写明几 点到几点办什么事；每隔一两周,对自己的时间消耗进行一次分析,从而发觉自己在时间 利用上的不合理之处,找到合理利用自己时间的措施；2、学会合理地使用时间；时间的合理使用因人而异、因组织环境的变化而变化,很难 有一个统一的标准；表 4-1 是依据部分优秀领导人的体会列出的,一般来说,这样的时间 安排是合理的；表 4-1 领导者每周工作时间安排表序号工 作 内 容每周小时

44、数时间使用方式1 明白情形,检查工作6 每天一小时2 争论业务,进行决策12 每次 24 小时3 与业务骨干交谈,做人的工作4 每次 0.51 小时4 参与社会活动（接待、开会等）8 每次 0.52 小时5 处理组织与外部的重大业务关系8 每次 0.52 小时6 处理内部各部门的重大业务关系8 每次 0.52 小时7 学习与摸索4 集中一次进行3、提高开会的效率；开会是沟通信息的一种有效方式,但如何开好会、提高开会的效 率,却是一门学问；要留意开会次数不要太多,会议主题要明确,无关人员不要参与会11 / 22 名师归纳总结 - - - - - - -第 11 页,共 22 页精选学习资料 -

45、- - - - - - - - 议,主题报告要预先拟定,不要作离题的发言,会议必需作出决议,等等；第五章 勉励理论组织第一是人的集合体,组织的一切活动是靠人来进行的；因此,只有使参与组织活动的人始终保持旺盛的士气、高扬的热忱,组织目标才能更好地得以实现；领导的勉励功能就是要争论如何依据人的行为规律来提高人的积极性；一、勉励与行为第一节勉励的性质什么是勉励？美国治理学家贝雷尔森（Berelson）和斯坦尼尔 Steiner给勉励下了如下的定义：“ 一切内心要争取的条件、期望、愿望、动力等都构成了对人的勉励；” 心理学 家一般认为,人的一切行动都是由某种动机引起的；动机是人类的一种精神状态,它对人 的行动起激发、推动、加强的作用,因此