2022年诸暨路友鞋厂战略成本管理分析研究.docx

《2022年诸暨路友鞋厂战略成本管理分析研究.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《2022年诸暨路友鞋厂战略成本管理分析研究.docx（35页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、精选学习资料 - - - - - - - - - - 内 容 摘 要随着产品多元化、组织柔性化、服务理念顾客化、市场竞争全 球化等内外部环境的变化,传统的成本治理明显不能满意企业长期 稳固进展的战略经营需要,而治理中战略问题日渐增长的重要性,也激发了成本治理对战略的关注；战略成本治理就是为了适应企业 竞争环境的变化和战略治理的需要而产生进展起来的,是成本治理与战略治理相融合的产物；近年来,对于战略成本治理的争论争论 较多,本文主要从介绍企业战略成本治理入题,简洁介绍了企业战 略成本治理在国内外的进展历程,并论述了战略成本的内容及特 点；再介绍了诸暨路友鞋厂战略成本治理的现状,并依据此现状做 出

2、了相应的计策,对鞋厂的价值链和成本动因做了分析,强调战略 成本治理在企业进展中的重要作用；关键词 ：战略成本、战略成本治理、价值链I / 22 名师归纳总结 - - - - - - -第 1 页,共 22 页精选学习资料 - - - - - - - - - Abstract With product diversification, organizational flexibility, the concept of customer service, and market competition of globalization, such as changes in internal an

3、d external environment , traditional cost management obviously does not meet the long-term steady development of corporate strategic business needs, and the importance of the management of strategic issues of growing,also stimulated the concern of the cost management for strategic.Strategic cost man

4、agement is to adapt to changes in the competitive environment of business and strategic management needs produced and developed,is the produce of cost management and strategic management integration.In recent years,there is more discussion of strategic cost management.In this paper, mainly from the

5、cost management business strategy, introduced into the title. A brief introduction of enterprise strategic cost management in the course of development at home and abroad. And discusses the contents and characteristics of strategic cost. Re-introduced the status of Strategic Cost management of the r

6、oad-friend shoe factory of zhuji, according to the status quo and make the appropriate response, cost driver of the value chain and analyze of the shoe factory, emphasis on strategic cost management important role of in the enterprise in the development. KEYWORDS ：strategic cost, Strategic Cost Mana

7、gement,Value chain 2 / 22 名师归纳总结 - - - - - - -第 2 页,共 22 页精选学习资料 - - - - - - - - - 目录第一章绪论 1 第一节选题的背景和意义 1 一、选题背景 1二、选题意义 1其次节国内外争论现状 3 一、国外争论现状 3二、国内争论现状 4其次章中小型企业战略成本治理概述 5 第一节战略成本治理的内容及其特点 5 一、战略成本治理的定义 5二、战略成本治理的特点 5其次节中小型企业战略成本的构成 6 第三节战略成本治理实施内容 9 一、价值链分析 9二、战略定位分析 9三、成本动因分析 10第三章诸暨路友鞋厂战略成本治理争

8、论 11 第一节诸暨路友鞋厂简介 11 其次节诸暨路友鞋厂战略成本治理现状 11 第三节对于诸暨路友鞋厂战略成本治理实施 12 第四章结论 19 一、论文的主要工作 19二、需要进一步争论的问题 19参考文献 20致谢 213 / 22 名师归纳总结 - - - - - - -第 3 页,共 22 页精选学习资料 - - - - - - - - - 第一章 绪论第一节 选题的背景和意义一、选题背景置身于当代学问经济浪潮中,我们无时无刻不感受到时代变革对经济运行和企业治理的深远影响；科学技术突飞猛进,新兴产业层出不穷,顾客需要个性化、多变化和企业产品多元化和特殊化, 从而使企业国际化趋势日趋加快

9、,全球性竞争愈演愈烈,企业外部环境不确定性程度加深,迫使企业为了争夺市场 和生存空间,在经营治理中将短期目标转向长期目标,由专业化职能性经营管 理转向全局性决策和治理,将治理活动提高到战略层次,形成战略和战略治理理念；从 50 岁月起,世界进入了一个更新的时代有人称为后工业时代或突变时代）；进入 50 岁月后,顾客的需求有了很大的变化,企业的政治、经济、文 化和自然环境与过去相比竞争更加猛烈,科学技术高速进展,从而使企业面临着很多严肃的挑战和很多难以预料的突发大事；这个时代的主要特点是：1）需求结构发生变化； 2）科学技术水平不断提高；3）全球性竞争日益猛烈；4）社会、政府和顾客等提高了对企业

10、的要求和限制；5）资源短缺,突发事 件不断显现；这些特点,使企业外部成为一种特殊巨大的、复杂的、不熟识 的、变化的、难以预料的环境,企业面临着很多生死攸关的挑战；在这种情形 下,企业界必需对环境进行深化分析,实行新的治理方式,谋求企业的生存和 进展,强化企业经营战略等战略治理势在必行；随着治理观念的变化,很多新 的治理技术显现了,如质量成本治理,作业成本治理等；正是由于时代的变革 导致了企业经营环境的变化,经营环境的变化推动了治理科学的进展,顺应这 一进展趋势,战略治理就应运而生；二、选题意义战略成本治理的实质是寻求成本优势或成本事先）；争论和推行战略成本治理具有很强的现实意义；1.战略成本治

11、理的形成和进展是现代市场经济和竞 争的必定结果；成本是打算企业产品或劳务在竞争中能否取得份额以及占有多 少份额的关键因素,而影响竞争成本的核心是企业的战略成本,而非传统的经 营成本；在战略成本中,第一需要分析企业的产品所处的市场生命周期和市场 份额等,然后确定其应实行的战略,挑选是以产品差异战略取胜仍是以成本事 先战略取胜； 2.战略成本治理的争论与实施,有利于改善和加强企业经营管1 / 22 名师归纳总结 - - - - - - -第 4 页,共 22 页精选学习资料 - - - - - - - - - 理；在现代企业治理中,尽管战略治理在理论争论上取得了丰硕的成果,但在 实践中,虽然很多大

12、公司设立了诸如“ 争论开发部” “ 战略争论部” 等企业战 略争论机构,可实际运用中更多的着眼于战略等经营战略治理方面,较少涉及 战略成本治理；企业治理作为一个完善的系统,战略成本治理是不行或缺部 分,如何正确引进和运用战略成本治理是我国会计治理值得深思的问题；3.是 建立和完善现代成本治理体系,加强企业成本治理的必定要求；现代成本治理 是企业全员治理、全过程治理、全环节治理和全方位治理,是商品使用价值和 商品价值结合的治理,是经济和技术结合的治理；在现代成本治理中,战略成 本治理占有特别重要的位置,它把重心转向企业整体战略这一更为宽阔的争论 领域,诸如生产关联、选购关联、技术关联、财务关联、

13、竞争对手关联中的成 本分析等,有利企业正确地进行成本猜测、决策,从而正确地挑选企业的经营 战略,正确处理企业进展与加强成本治理的关系,提高企业整体经济效益；4.有利于更新成本治理的观念；在传统成本治理中,成本治理的目的被归结为降 低成本,节约成了降低成本的基本手段；在成本治理中,节约作为一种手段是 不容置疑的,但它不是唯独的手段,现代成本治理的目的“ 应当是以尽可能少 的成本支出,获得尽可能多的使用价值,从而为赚取利润供应尽可能好的基 础” ,从而提高成本效益；从战略成本治理的视角动身来分析成本治理的这一 目标,就会发觉成本降低是有条件和限度的,在某些情形下掌握成本费用,可 能会导致产品质量和

14、企业效益的下降；假如企业以较低的成本升幅,而取得更 高的使用价值,从而大大提高企业的经济效益,企业何乐而不为；企业在市场 上取得竞争优势取决于“ 以同样的成本为顾客供应更优的使用价值” 或“ 以较 低成本供应相同的使用价值” ；企业采纳何种成本战略,取决于企业整个的经 营战略和竞争战略；5.战略成本治理的争论与应用可以使企业治理能动地适 应和处理它与环境之间的相互促进、相互制约的辩证统一关系,促使企业统筹 兼顾,以局部利益听从整体利益,当前利益听从长远利益,并努力转变企业自 身状况,来削减环境对企业的不利影响,从而更好地实现企业经营和进展的战 略目标；其次节 国内外争论现状一、国外争论现状战略

15、成本治理最早于20世纪 80岁月由英国学者肯尼斯 .西蒙兹Kenneth simmonds）提出,他从企业在市场中的竞争位置这一视角对战略治理理论进行探讨,认为战略成本治理就是 通过对企业自身以及竞争对手的有关成本资料进行分析,为治理者供应战略决策所需的信息 ；后来,美国哈佛商学院的迈克尔.波特教授在竞争优势和竞争战略两本书中提出了运用价值链 纵向价2 / 22 名师归纳总结 - - - - - - -第 5 页,共 22 页精选学习资料 - - - - - - - - - 值链、横向价值链、内部价值链）进行战略成本分析的一般方法；美国治理睬计学者杰克 .桑克 Jack Shank ）和戈文德

16、瑞亚 V.Govindarajan ）等人在迈克尔.波特争论成果的基础上,于 信息在战略治理的四个阶段1993年出版了战略成本治理一书,通过对成本 战略的简洁表述、战略的沟通、战略的推行、战略的掌握）所起的作用进行争论,将战略成本治理定义为 在战略治理的一个或多个阶段对成本信息的治理性运用；1995年,欧洲的克兰菲尔德 Cranfield ）工商治理学院提出了一种战略治理模式,其特点是把战略成本治理的工具运用于问题的诊断以及提出战略定位的挑选方案,并依据成本效益分析,对方案进行评估和规划,然后予以执行,通过对执行结果进行评判以及不断学习,开头新的循环过程；该模式认为战略成本治理工具应包括如下主

17、要内容：竞争战略的制定；竞争对手分析和目标瞄准；行业态势分析；成本动因分析；评估组织面临的挑战,确定自身的目标；1998年,英国教授罗宾 .库珀 ；20世纪 90岁月以后,日本成本治理的理论界和企业界 也开头加强对战略成本治理及其竞争情报的应用等争论,提出了具有代表意义 的战略成本治理模式- 成本企划；这种战略成本治理模式是从事物的最初点开 始,实施充分透彻的成本信息分析,来削减或者排除非增值作业；应用反求工程 Reverse Engineering）方法,在设计产品的同时,与竞争对手的产品比较,也设计产品的成本,从而使成本达到最低,其本质是一种对企业将来的利 润进行战略性治理的情报争论过程；

18、二、国内争论现状与国外对战略成本治理的争论相比,国内的争论相对落后,处于起步阶 段；随着企业战略治理的兴起和争论的深化,也显现一批有影响的争论成果,如西南财经高校会计争论所的战略成本治理课题组就对我国实施战略成本治理进行了系统争论；夏宽云先生于2000年出版了专著战略成本治理,对战略成本治理的内容进行了全面系统地介绍；陈轲先生于 2001年出版了专著企业 战略成本治理争论,主要是从基本理论与应用理论两个层面对战略成本治理 的理论与方法及其信息系统构建绽开了系统争论；但是,在争论方法上,国内 学者多局限于纯粹理论层面的分析而没有将理论分析与实证争论结合起来进行 综合考察,真正有理论依据的定性争论

19、和规范的实证争论为数甚少；而且对企3 / 22 名师归纳总结 - - - - - - -第 6 页,共 22 页精选学习资料 - - - - - - - - - 业战略成本治理的争论严峻滞后于国内战略成本治理的实践,例如,邯钢面对 内外忧虑的局面,为了摆脱困境,进行了战略定位分析,以主要竞争对手的产品成本为目标,推行了模拟市场核算,实现成本拒绝,走集约化经营的道路的治理体制,结果企业成本连年下降,并且保持了长久的低成本优势,但这一 胜利的体会始终不能上升到理论层面,用于指导我国的战略成本治理实践；造 成这一问题的主要缘由之一是,对战略成本治理中的信息结构体系建设、战略 定位以及与供应链、战略联

20、盟、外包等之间的关系问题缺乏长期深化的争论,所以,企业战略成本治理实践缺少真正的科学理论的指导,同时理论争论与实 际应用脱节,现有的传统成本治理信息系统也难以对企业开展战略成本治理提 供信息保证；其次章 中小型企业战略成本治理概述第一节 战略成本治理的内容及其特点一、战略成本治理的定义战略成本治理指治理人员运用特地方法供应企业本身及其竞争对手的分析资料,帮忙治理者形成和评判企业战略,从而制造竞争优势,以达到企业有效 地适应外部连续变化的环境的目的；战略成本治理的首要任务是关注成本战略 空间、过程、业绩,可表述为“ 不同战略挑选下如何组织成本治理” ；即将成 本信息贯穿于战略治理整个循环过程之中

21、,通过对公司成本结构、成本行为的4 / 22 名师归纳总结 - - - - - - -第 7 页,共 22 页精选学习资料 - - - - - - - - - 全面明白、掌握与改善,寻求长期的竞争优势；正如波特所讲的取得“ 成本优 势”Porter ,1985）；成本优势是战略成本治理的核心；而传统的成本治理是 要实现“ 降低成本” ；二、战略成本治理的特点从上不难看出,“ 降低成本” 与“ 成本优势” 是两个有着不同内涵的概 念,有着本质的区分；通过分析比较传统成本治理和战略成本治理,可以总结 出战略成本治理的特点：一）长期性；战略成本治理的宗旨,是为了取得长期长久的竞争优势,以 便企业长期

22、生存和进展,立足于长远的战略目标；而传统的成本治理就立足于 短期的成本治理,而未从长远的连续地降低成本的策略上考虑,属于战术性的 成本治理；比如企业进行人工成本治理,按“ 降低成本” ,企业宜雇佣年龄相 对较大、技术娴熟程度高的员工以便降低人工成本；以“ 成本优势” 标准衡 量,企业宜从长远动身雇佣对年轻、文化程度高的员工,利用学习曲线,以获 得较长时期的成本优势；二）全局性；战略成本治理以企业的全局为对象,依据企业总体进展战略 而制定的；它把企业内部结构和外部环境综合起来,企业的价值链贯穿于企业 内部自身价值制造作业和企业外部价值转移作业的二维空间,价值链不同于价 值增值,它是更宽阔的外在于

23、企业的价值系统链,企业不过是整个价值制造作 业全部链节中的一部分,一个链节；因此,战略成本治理从企业所处的竞争环 境动身,其成本治理不仅包括企业内部的价值链分析,而且包括竞争对手价值 链分析和企业所处行业的价值链分析,从而达到知己知彼,洞悉全局的目的,并由此形成价值链的各种战略；而传统成本治理的“ 降低成本” 就是站在某一 企业的角度,加强成本治理使其成本最低,成本最低并不说明企业能够在竞争 中获得成本优势；如为了降低成本,采纳代用材料,可能使产品质量有所下 降；而进行技术改造和更新,可能导致企业的成本略有上升,但同时可以使产 品质量大大提高,增加产品的附加值,实现正确的成本效益比,从而使企业

24、获 得竞争优势成本事先；三）外延性；战略成本治理的着眼点是外部环境,将成本治理外延向前延 伸到选购环节,乃至争论开发与设计环节,向后仍必需考虑售后服务环节；既 要重视与上游供应商的联系,也应重视与下游客户和经销商的联结；总之,应 把企业成本治理纳入整个市场环境中予以全面考察；只有对企业所处环境的正 确分析和判定,才能猜测和掌握风险,依据企业自身的特点,确定和实施正确 适当的治理战略,把握机遇,主动积极地适应和驾驭外界环境,在竞争中取得 主动,最终实现预定的企业战略目标；而传统成本治理的对象主要是企业内部5 / 22 名师归纳总结 - - - - - - -第 8 页,共 22 页精选学习资料

25、- - - - - - - - - 的生产过程,而对企业的供应与销售环节就考虑不多,对于企业外部的价值链 更是视而不见；四）抗争性；企业战略成本治理的目标成本优势,是关于企业在猛烈 的竞争中如何与竞争对手抗衡的基本竞争战略之一,同时也是企业针对来自各 方面的很多冲击、压力、威逼和困难,迎接这些挑战的行动方案；它与传统的 较少考虑竞争、挑战而单纯为了改善企业现状、增加经济效益的成本治理方法 不同；只有当这些成本治理工作与强化企业竞争力气和迎接挑战直接相关、具 有战略意义时,才能构成战略成本治理的内容；正如前文所述,战略成本治理 之所以产生和进展,就是由于企业面临着猛烈的竞争、严肃的挑战,企业推行

26、 战略成本治理就是为了实现成本事先,取得竞争优势,战胜对手,保证自己的 生存和进展；其次节 中小型企业战略成本的构成企业从战略角度对成本行为和成本结构的分析,可以总结出战略成本的概 念可分为：一、时间和先机成本在价值链的各个阶段,时间都是一个特别重要的资源；技术的进展变革速 度已经加快,产品的生命周期变得很短,在竞争猛烈的市场上,企业要获得更 多的市场份额,确立在行业中的优势位置,就要尽快抢占市场；某项争论开发 工程,假如被竞争对手抢先,即使后期本企业再投入大量资源,可能都无法改 变战略上的劣势；因此企业用于缩短设计、开发时间以加快新产品上市而投入 的更多成本构成了时间和先机成本；二、市场成本

27、市场成本包括两方面内容：渠道成本和顾客成本；渠道成本；其反映在 企业与供应商及销售渠道之间的相互联系方面；通过影响供应商的价值链结 构,或者通过改善和供应商价值链之间的关系,经常使企业与供应商双方受 益,同时进行和谐和综合优化销售渠道也能够带来竞争优势；在这些方面的价 值投入就构成了渠道成本；顾客成本；一个企业的竞争力归根究竟是通过对 顾客价值链施加影响并在为顾客制造价值的过程中形成的；为顾客制造价值体 现在两个方面：降低顾客成本和增加顾客效益；如何做到这两方面就取决于企6 / 22 名师归纳总结 - - - - - - -第 9 页,共 22 页精选学习资料 - - - - - - - -

28、- 业的产品 或服务）被顾客使用的方式,即企业价值链与顾客价值链之间的各种 可能的联系；无论是企业仍是顾客都应熟识到,要做到让关键的信息在企业与 顾客之间共享,使双方皆大喜悦,必定需要付出比平常更多的努力；企业要让 顾客主动参加价值链的各个阶段或各项业务活动,由顾客参加制造的信息就变 成了企业所拥有的资产,企业为此而付出的“ 努力” 就构成了顾客成本；三、信息化成本在信息时代,信息治理也是企业进展的关键；例如,利用电子数据交换系 统进行市场交易,降低交易成本,缩短交易时间等；企业利用运算机集成制造系统 CIMS）,将全部生产经营活动所需的信息市场需求信息、资源信息、管理信息等）,以及整个生产经

29、营过程 产品设计、物资选购、生产方案、制造、销售和服务）进行系统的治理和掌握,在可视化治理、市场响应才能、共享资 产包括数据、信息和学问）和建立新型顾客关系等方面来增加价值,由此而发 生的支出构成了信息化成本；四、学习成本企业价值链具有学习和体会曲线效应；例如：通过来自外部的信息积存,企业将表现出对市场的敏锐程度和驾驭才能的增强；通过劳动娴熟程度的增 强,某项活动的成本可能因体会和学习的经济性而下降；体会性成本节约的来 源不仅仅是公司的职员学会了如何完成他们的任务和使用新的技术,学习及经 验的经济性仍有其他的一些源泉,例如：找到了改善工厂布置和工作流程的新 方式,找到了修改产品设计以提高制造效

30、率、改进零配件以简扮装配的新途 径；依据公司内外部体会的利用程度,学习因素将会起到相应的作用；因此,培育、造就学习型组织也就成为当今企业治理者最关怀的一个问题；由此所花 费的费用就归为学习成本；五、创新成本创新是企业进展的动力,企业只有创新才会进展；而企业核心竞争力的培 育过程实际上也是一个创新才能的形成过程,当然,这个过程是相伴着技术创 新、产品创新、市场营销创新和治理创新等一系列的创新而逐步形成的；但只 有具备了这种才能,才能在不断变化的市场经济中运用动态的观点来看问题,不断开发新产品、开拓新市场,从而找到新的利润增长点,实现公司的连续发 展；创新才能的培育发生的耗费就可称为创新成本；7

31、/ 22 名师归纳总结 - - - - - - -第 10 页,共 22 页精选学习资料 - - - - - - - - - 六、智力成本一般来讲,企业可连续性的竞争优势主要来源于以下四个方面的智力资 源：市场资源,即企业所拥有的与市场相关联的可以获得潜在利益的无形资 产,包括企业品牌、商誉、顾客信任度、营销网络和渠道等；技术资源,即 企业的生产技术原理、专利权、商标、学问产权以及技术诀窍和商业隐秘等；人力资源,即企业成员的优秀品德和才能的总和,包括领导和员工的技术专 长、制造性解决问题的才能、开拓才能、治理技巧和团队精神等；组织治理 资源,即企业采纳的用来保证企业正常运转的治理方法,如企业的

32、鼓励机制、和谐和掌握水公平；智力资源的培育支出构成了智力成本；第三节 战略成本治理实施内容战略成本治理实施的内容主要主要可分为以下三点：一、价值链分析价值链分析是一种战略分析工具,借此可以更好的懂得企业的竞争优势,识别何处可以增加顾客价值或降低成本,同时更好的懂得企业与供应商、顾客 与行业中其他企业的关系；之所以使用“ 价值链” 这个词,是由于每个产品的 作业都为顾客制造价值,依据作业将企业的经营活动进行细分,有助于企业的 治理者更深化的懂得公司的竞争优势与战略；譬如,假如企业欲用成本事先战 略取胜,治理者就应明确价值链上的每个工作是否与整体战略保持一样；认真 分析每个作业,就可以判定出哪些作

33、业最有竞争力或最缺乏竞争力；价值链分析关注产品的整个价值链,从产品的设计、生产到售后服务,分 析的基本概念在于认为每个企业都占据价值链中的某个或某几个组成部分；占据价值链的哪一部分或哪些部分,由于基于企业竞争优势的战略分析打算,亦 即企业在何处能以最低成本为顾客供应价值；事实上,每个企业都基于对自己 竞争优势的战略分析,在价值链的某一部分或部分塑造自己；二、战略定位分析战略成本定位分析就是要求通过战略环境分析, 确定应实行的战略 , 从而明确成本治理的方向 , 建立与企业战略相适应的成本治理战略；战略成本定位 一般分为三种类型 : 成本事先战略、产品差异化战略和目标集聚战略 , 成本事先战略是

34、企业通过在内部加强成本掌握, 在争论开发、销售、服务和广告等领域内把成本降到最低限度, 成为产业中的成本事先者的战略；4 企业凭借其成8 / 22 名师归纳总结 - - - - - - -第 11 页,共 22 页精选学习资料 - - - - - - - - - 本优势 , 可以在猛烈的市场竞争中获得有利的竞争优势 地；产品差异化战略是通过供应与众不同的产品和服务, 在竞争中立于不败之 , 满意顾客的特殊需求 , 形成竞争优势的战略；企业实行产品差异化战略主要是依靠产品和服务的特色 , 而不是依靠产品和服务的成本；实施产品差异化战略, 通常需要从总体上提高某项经营业务的质量 , 树立产品形象

35、, 保持先进技术 , 建立完整的分销渠道和 依靠具有很强的争论开发与市场营销才能的治理人员来取得；5 目标集聚战略是把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上, 为特定的地区或特定的购买者集团供应特殊的产品或服务；该战略主攻某个特定的顾客群、某种产品系列 的某一个细分市场 , 以取得某个目标市场的竞争优势；三、成本动因分析成本动因是指引起企业产品成本发生的缘由, 成本动因可分为战术成本动因和战略成本动因；战略成本治理所强调的成本动因可以分为结构性成本动因和 执行性成本动因两大类；结构性成本动因是指和打算组织基础经济结构相关联 的成本因素 , 主要包括企业规模、业务范畴、学习曲线、技术、厂址挑选等

36、 , 它通过如何对企业的基本经济结构的合理支配使企业获得竞争优势；执行性成本动因是和企业作业程序有关的成本动因, 主要包括劳动力参加、全面质量管理、生产才能利用率、企业内外部联系、产品外观、厂址布局等；结构性成本动因与执行性成本动因都是更高层次上的成本动因, 对产品成本能产生更大、更长久的影响；成本动因分析超出了传统成本分析的狭隘范畴 , 从战略成本动因来考虑成本治理 , 可以掌握企业日常生产经营中大量潜在的成本问题 , 应当对其加以足够的重视；第三章 诸暨路友鞋厂战略成本治理争论第一节 诸暨路友鞋厂简介诸暨路友鞋厂座落在拥有鞋业之乡之称的直埠镇；企业始建于 1998年,随着多年的进展,企业正

37、逐步壮大；现已拥有固定资产400多万余元,流淌资产300多万余元,企业占地 1.5 万余平方 M,建筑面积 1万余平方 M的现代化厂区,现 拥有员工 400余名, 6条成产线, 3条注塑生产线、 2条沙滩鞋、冷粘鞋生产线、1条聚氨脂鞋生产线,年成产才能达400多万双；产品分三大类,几十个款式,行销全省各地,产品深受消费者好评,并带动了一方产业；9 / 22 名师归纳总结 - - - - - - -第 12 页,共 22 页精选学习资料 - - - - - - - - - 其次节 诸暨路友鞋厂战略成本治理现状成本是企业的一项重要的经济指标；企业成本的高低, 不仅同企业自身和职工群众的利益息息相关

38、 , 仍打算着企业在市场中的竞争力；诸暨路友鞋厂虽有他 的战略成本治理 , 但同时也存在很多的问题；一、企业成本治理手段滞后在当前市场经济体制下,市场格局已从卖方市场转向了买方市场,随着技 术的不断进步,产品的质量日趋接近,生产性费用日益降低,但流通性成本的 比重却不断上升；而路友鞋厂的成本治理仍过多地局限于生产领域,以降低直 接材料、直接人工费和制造费用作为成本治理的主要手段,忽视对产品开发、销售和售后服务等过程发生的成本费用的掌握,这也就无法适应现代成本治理 的需要；电子技术的革命是以运算机的普及运用为主要特点,运算机的运用为 现代成本治理供应了便利,使一些原本复杂但科学合理的成本核算方法

39、变得简 单；而路友鞋厂的治理者尚未意识到这些变化,仍靠传统的手工操作,核算办法陈旧,目前,该厂只有有限的2 台电脑,而且,仍非用于治理,主要用于记录,此方式已难以适应现代战略成本治理的要求；二、企业治理者的市场意识不强现代企业要以市场为导向,视顾客为上帝,而鞋厂的治理者仍未适应外部 经济环境的变化,树立市场竞争观念,没有充分熟识到在社会主义市场经济体 制下,企业之间竞争的实质是企业成本的较量,仍旧存在着方案经济条件下的“ 等、靠、要” 思想,在成本治理上未实行积极有效的措施,如在规模上过多 注意外延式扩大再生产,忽视内涵式扩大再生产；三、成本鼓励约束机制尚未健全企业不能严格执行成本治理制度,缺

40、乏应有的成本治理内部牵制制度；管 理者可任意接触修改成本资料装饰会计报表,这种做法使企业无法获得精确的 成本资料进行治理,而且会破坏市场经济的正常运行；同时,对成本治理较 好、经济效益有所提高的车间、班组缺乏有效的鼓励机制,无法调动治理者和 广大职工的积极性；10 / 22 名师归纳总结 - - - - - - -第 13 页,共 22 页精选学习资料 - - - - - - - - - 四、技术创新动力不足技术水平的高低对降低成本有着直接影响；在肯定时期,肯定技术水平条 件下,加强治理可以降低成本,但降低幅度是有限的；因此,企业治理者为了 降低产品成本,就需不断提高技术水平；但由于企业规模较

41、小,且不具有自主 创新的才能,导致产品的在技术水平上与大企业有明显的差距；五、忽视人的智能在成本治理中的积极作用在市场竞争日益猛烈的条件下,企业成本治理的创新、经济效益的提高越 来越依靠于人的素养的提高,需要大量把握先进科学技术学问的人才；而现在 路友鞋厂由于起步晚,高素养人才不多,同时属于地方企业,很多中层治理者 更是高层的亲戚,导致治理难度加大,同时对职工的培训也比较忽视,高素养 人才聘请力度又不够,导致整个企业人员素养不高,创新才能不强,制约了企 业成本的降低和效益的提高；第三节 对于诸暨路友鞋厂战略成本治理实施一、价值链分析价值链分析是战略成本治理的动身点；利用价值链的分析 , 企业可

42、以对内找 出增值和非增值作业 , 确定战略性价值链作业 , 进而找到成本降低的渠道和评估 降低某项作业的成本对整体价值链的影响；对外评估自身在行业价值链中的竞 争位置和优、劣势 , 将企业置于行业角度考虑成本； ；价值链上端接受来自各原、帮助材料制造企业的原辅材料、供应配套件的制造企业的配套产品, 水、电等能源公司供应的能源、以及其他大企业的技术输入 , 价值链的下端主要是接受成品的各地分销商；从行业价值 链的角度看 , 对诸暨路友鞋厂核心竞争力有影响的因素主要表现在四个方面 : 1. 由于原、辅材料成本占产品成本的 品的竞争力有着重要影响；50 %以上 , 因此原、辅材料的价格对产2. 先进

43、治理的技术输入制约着企业的进展；与大企业相比 , 路友鞋厂的制造技术仍有着很大的差距 , 只有通过与大企业技术合作进行产品研发和合作制造；3. 合理利用上游中小型制造商的生产才能 解决生产才能不足的冲突；, 可以扩大路友鞋厂的生产才能、11 / 22 名师归纳总结 - - - - - - -第 14 页,共 22 页精选学习资料 - - - - - - - - - 4.下游的销售渠道和各分销商水平的高低对路友鞋厂的生产经营有着重要影响；因此 ,该企业应当充分利用行业上、下游价值链,寻求突破点 ,并将企业价值链向上延长 ,将该企业由行业中的制造中心转换为制造中心加技术中心的角色 ,从而增强企业的

44、竞争力；能源公司 水,电等）原材料供应商 原材料,帮助材料）配套商 包装盒,包装箱）价值链上游企业先进治理与技术输入诸暨路友鞋厂分销商 各地鞋类销售商）价值链下游企业图 3-1 路友鞋厂行业价值链分析二）企业内部价值链分析；繁多、工艺流程也就相对复杂；该企业是一个制鞋企业 , 虽然规模较小 , 但品种从该企业的整个生产制造情形来看 , 可以将公司内部的价值链活动简洁的概括为如图 2 所示: 12 / 22 名师归纳总结 - - - - - - -第 15 页,共 22 页精选学习资料 - - - - - - - - - 技术研发与技术预备选购 原辅材料和配套件）购买部生产活动生管部检验活动品管

45、部运输销售部图3-2 路友鞋厂内部价值链分析企业内部价值链由企业内部的不同作业构成；一般作业制造了产品的价值；实际上 , 企业所制造的价值是来自企业价值链上某些特定的价值活动 , 它们是企业价值链上的“ 战略环节” ；随着世界经济的全球化、一体化过程的加快 ,这一特点更为突出；企业内部价值链分析的关键是推动各个价值作业的优化与相互和谐 , 找出企业内部的哪些作业产生了企业的竞争优势 然后对这些作业进行更有效的治理；, 是真正的增值作业 ,三）竞争对手价值链分析；在行业中往往存在生产同类产品的竞争者；竞争对手的价值链和本企业价值链在行业价值链中处于平行位置；通过对竞争对手价值链的分析 , 测算出竞争对手的成本与之