2022年采购与供应关系管理规划卡 .pdf

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1、1 FIRST NIGHT 采购与供应关系的定义基本概念学习时间：3 月 5 日： 20:00-21:50 （第一至四章）今晚关键词：采购与供应关系利益相关者战术关系战略关系管理今晚第一部分（第一、二章）20:00-20:35一、 采购与供应关系（一）核心术语1、商业的 ：从事商业或者商业目的的工作，适合于商业或为商业准备的，以获利为目的，为大市场而设计，强调商务中有用的技巧和条件。2、关系 ：有联系或相互联系的状态，关系将参与者联系或者捆绑在一种关系中，在有联系或交易的人或组织之间存在的一种状态。3、采购与供应关系定义：一种商业关系，紧密程度有所不同，出现在两个或两个以上组织人员之间，为了货

2、物、工作、物料和服务的供应，目的是双方获利或至少一方获利。4、供应商定义 ：1 给采购方带来好处、2 区分现有关系、3 从与客户关系中寻求好处、4 与采购方商业目标不同、 5 成为采购方的资源、6 质量的需求。定义 ：一个独立的商业组织，在不同关系类型中被看做一种资源，以适当的质量按要求向客户交付产品、工作、物料和服务，作为回报获取费用、利益和自己商业目标的实现。（二）供应关系组织采购物品和服务会与大量供应商组织存在采购与供应关系，那么关系有紧密也有疏远。买方与卖方之间的关系如下图。更紧密的关系在右侧，疏远的关系在左侧。关系图谱松散战术关系战略关系紧密对立松散型交易较紧密单一供应源； 外包战略

3、联盟伙伴型共同命运低信任不需要低价低风险排他规模专业协同成本透明相互依赖永久合作（三）关系模型种类：对立关系、松散型关系、交易关系、较紧密关系、单一供应源关系、战略联盟关系、伙伴型关系、共同命运关系。（四）供应定位模型（采购方角度）供应定位 是一种分析产品、工作、原材料和服务的工具，许多不同类型的组织运用这种工具来确定采购战略战术，使其采购团队得以在组织内部或供应链中运作，从而实现企业目标Y 轴 是对采购组织在采购中使用特定商品或供应源时的内部和外部风险的评估X 轴 是组织在货物、工作、物料和服务的总花费中对某物品所处位置的评估。风险高C 战略安全A 战略关键（瓶颈物资）开发（核心物资）核心风

4、险D 战术获取B 战术利润（日常物资）获取（杠杆物资）盘剥低成本高1、战略关键 ：对企业至关重要，在于可获性、对竞争优势、成本结构和营利性的影响。象限最小，花费最大。2、战略安全 ：要确保安全，其供应安排管理方法是寻求其可获得性限制的最小化。名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 1 页，共 18 页 - - - - - - - - - 2 3、战术利润：可以通过市场及时和明智的行为提供可观的节省成本的机会，从而增加利润或延伸公共部门预算。4、战术获取：大量的、低价值和低风险

5、的，多数企业满足日常与运行的需求。应简化采购过程，减少购置成本。二、利益相关者（一）利益相关者：在组织的不同职能中工作、对采购过程有持续兴趣和影响的人们。制造组织的利益相关者：内部客户：直接参与、支持组织内部基本业务职能的人。供应链职能中与采购相关的人。（二）外部各方：供应商、客户（不属于买方组织的但具备为买方组织交付产品、工作、原料或服务的组织）（三）内部非技术利益相关者使用组织所采购的产品或服务的，或是采购组织需要咨询的那部分人员，包括内部终端客户（使用者）、业务经理、职能部门（财务、物流、质量和标准控制、制造或运作）。（四）技术专家利益相关者那些拥有知识可以进行建议甚至可以制定诸如产品、

6、工作、物料、或服务需求的人员。专家的驱动：质量、安全、创新、技术革新。（五）内部供应商利益相关者生产和供应产品或服务的买方组织的一部分。选择模型：指令采购、优先采购、比价采购、时限采购、竞争采购支付模型：内部供应商无需支付、成本价、成本加小额利润、协商价、市场价（六）外部供应商利益相关者:一个独立的商业组织，不同关系类型中作为一种资源，根据客户要求和界定的恰当质量交付产品、工作、物料和服务，以支付、利益和实现自己的商业目标作为回报。休息十分钟今晚第二部分（第三、四章）21:00-21:35三、战术关系第一章介绍了关系图谱和供应定位模型，第二章考虑了利益相关者，涉及了一些利益相关者者的行为引起的

7、风险和关系的一些积极方面。第三章把前三个主题关联起来，考虑管理战术关系的挑战。（一）作用因素采购和供应关系管理过程中，有很多因素将会影响关系如何在实践中真正起作用，这些因素有：信息交换质量1、信任2、公开3、承诺4、持续时间5、风险评估6、风险管理下图反映各因素的位置，表格下面的文字考虑了各种战略关系。关系图谱低信息交换质量高 1 无信任很多 2 无公开很多 3 为了得到好的交易承诺为了保持和发展关系4 短暂的持续评估持久的 5 名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 2 页

8、，共 18 页 - - - - - - - - - 3 可能不做，或自己做风险评估一起做 6 自己做风险管理已经整合了流程7 松散紧密1 对立2 松散型3 交易4 较紧密5 单一供应源；6 外包 7 战略联盟8 伙伴型9 共同命运1、对立关系 ：是指买方和卖方寻求指定供应机会中地位最大化，甚至不惜伤害对方的一种关系。2、松散型 ：指的是采购组织从供应商那里采购的次数不多，采购量不大，或没有建立更紧密关系的需要。3、交易关系 ：注重合格的供应商向买方提交低价值、低风险的产品和服务的普通交易的成功完成。4、较紧密的战术关系：与那些有能力的供应商之间的关系，这些供应商注重成功地完成低风险的交易，并协

9、调其他供应商对低风险的产品和服务的供应。5、单一供应源：在采购组织通常以固定单位价格和特定时间，就某一系列特定部件与供应商签订排他性协议情况下形成的关系。（二）供应商偏好模型Y 轴代表卖方对采购组织吸引力的评估。X 轴代表买方获得的关于客户相关价值的业务规模。供应商偏好模型：供应商看采购商高开发核心吸引力躁扰盘剥低成本高1、核心客户 是对于销售组织的业务很重要的采购组织。属于现有销售组织赖以供应的组织类型。2、开发型客户是销售组织的未来潜力，销售目标的基本目标是将采购组织推入核心领域。3、盘剥型客户不是很有吸引力，但是他们仍然拥有大的交易量。4、躁扰型客户是低价值且低吸引力的。（三）市场管理矩

10、阵; 将供应定位与供应商偏好结合到一个最初显示的很复杂的单一模型中。市场管理矩阵（四）采购战术关系的挑战采购组织通常低估战术关系。低价值和高风险的采购出现于战略安全象限,挑战是确保问题最小化在战术利润象限在预算内节约成本或创造利润。战术获取： 对流程投入资源和人员，所降低的成本和创造的利润少于组织内部资源利用的成本。战术利润： 当买方寸步不让，咄咄逼人时，因为卖方出售的是一种标准服务，买方理所当然把这种关系看作是开发核心躁扰盘剥开发 核心躁扰盘剥开发核心躁扰盘剥开发核心躁扰盘剥战略战略安全关键战术战术获取利润名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - -

11、- - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 3 页，共 18 页 - - - - - - - - - 4 战术利润象限。（五）改进不利的战术局势。（六）风险管理：是风险识别程序，使特定风险发生的可能性以及风险发生对组织产生的影响最小化。风险管理过程：1：识别风险来源，来源包括：可预见风险、不可预见风险、风险可能是技术的，非技术性的2：确定个体可能性和影响。任何风险的影响是通过考虑风险出现的可能性和风险出现的后果得出的结论。3： 评估整体风险， 多种不同风险能影响任何一次的产品和服务的需求采购。开展分析的一种普通方式是公开风险，与主要利益相关者在发生可能性和影响方面

12、达成共识。4：调查风险的降低，在总体风险最初确认很高的情况下，需要对单个风险进行评估和监督，从而决定是否需要在采购前降低这种风险。5：计划、控制和降低风险。风险管理的过程中，最枯燥的部分就是计划、参照计划监督实际情况、选择行动将风险警示他人，在可能的情况下将问题复原。四、战略关系管理（一）战略关系的风险和挑战分析买方与供应商在采用战略关系时所面临的挑战。1、外包关系依据合同所确定的标准、成本和条件，采购组织保持服务的责任，但是将日常服务工作转移给外部组织。2、战略联盟关系：双方组织协作提供产品或服务的，寻求双方各自的相互利益。出于防御的原因，组织之间可能就部分或者全部服务或产品组合在指定的地理

13、领域、指定的市场结成联盟。3、伙伴关系：是买方和卖方对长期关系的一种承诺，以信任和明确的双方约定目标为基础。4、共同命运关系：是一种战略关系，有关的组织为了共同的利益而在他们的业务的所以方面都选择共同的命运，这种关系基于完全的信任和双方组织完全的相互依赖，所以他们共存亡。（二）战略关系的相互作用（1）战略关系中相互作用的基础：（2）双方做什么 ?不做什么？（3）双方提供什么？期望什么？（4）双方之间的信任（5）承诺（6）延续时间（7）联合风险评估(8)联合风险管理（三）供应关系中透明沟通的重要性1、沟通时必须考虑：（1）透明和公开程度（2）信息交换的质量（3）双方怎样解决困难（4）双方如何谈判

14、。2、透明沟通的必要性：（1）商业战略（2）具体计划和路线图（3）成本价格和利润信息（4）电子交易（四）战略供应关系中的人员和沟通影响：来自历史经验的拖累、大男子表现、真正的误会、角色冲突、关系涉及的人员发生变动。（五）选择战略供应商有一种理念， 战略关系不是选择得来的，而是发展来的。 不过这个过程的字面意义必然包括不同供应商的选取，因而仍然存在选择，用来选择的过程必须包括一个比传统询价或招投标邀请更为清晰的过程。名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 4 页，共 18 页

15、- - - - - - - - - 5 1、组织和市场水平分析我们需要了解潜在联盟或合作伙伴是否财务稳定、是否与我们的竞争对手合作、是否具备我们需要的能力、他们所有者是谁以及他们的位置在哪里。2、组织和人员水平分析（六）战略局势的风险管理过程关系图谱所有关系类型对立关系图谱共命运战术利润战术获取战略安全战略关键对立的松散型交易型较紧密较紧密较紧密单一供应源外包战略联盟采购组织参与面临采购组织时形成的战略联盟合作伙伴共命运关系定义供应定位关系因素对采购组织的挑战对立买方卖方寻求地位最大化伤害战术利润交易比关系重要确保最低总拥有成本松散采购频低、量小战术利润、战术获取交易比关系更重产品标准、 风险

16、最小化交易低价值低风险的成功完成战术获取交易和关系同重持续供应、避免冒犯较紧密低风险的成功完成、协调其他战术战略分界线上关系比交易更重无偿、低价做额外业务单一源固定单价、 时间签订排他性协议战略安全、战术获取交易略微重要低成本卓越、 持续发展外包保持服务责任，日常工作移外高战术利润、低风险商业行为不含全部成本、 服务佳战略双方协作，寻求各自相互利益战略关键双方比单方更重了解各方本质、 获全利伙伴长期承诺，共担风险共享回报战略关键比双方一次更重选择合适、投资关系共命运相互依赖，排他、永久共存亡战略关键本身比单项更重创新变革供应链成员选择战略供应商组织和市场水平分析产品优势、客户基础是否可能发展业

17、务、联合面对新市场、未来方向、管理小组、人力资源、行业或部门地位、近期报道、忙碌程度组织和人员水平分析服务能力、专家状况、权威、可视性、敏感度、前瞻性、现实性、控制机制和过程SECOND NIGHT 采购过程对关系的影响学习时间： 3月 10 日： 20:00-21:50（第五至八章）今晚关键词： 电子采购采购关系生命周期企业社会责任精益和敏捷今晚第一部分（第五、六章）20:0020:35 一、电子采购（一）电子采购名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 5 页，共 18 页

18、 - - - - - - - - - 6 商品和服务购买过程，包括从认定采购需求直到支付采购货款的全部过程，也涵盖了延迟付款这一类活动，例如合同管理，供应商管理与开发。（二）电子采购工具采购周期、环节及电子工具理解定义计划数据库、趋势分析工具、开支分析工具、供应商绩效数据、协作发展论坛、传递的软拷贝规格进入市场市场智能分析工具、安全投标准入机制工具、保密专用电子邮件设备、电子反向拍卖保障正确交易投标准入机制、电子反向拍卖、电子市场定位、谈判计划工具、合同创建工具保证交付代表授权采购、电子命令、电子目录、采购卡、内外网、RFID 无线频率识别系统、GPS 有效的应用条形码、蓝牙技术、综合应用软件

19、、自动支付机制支付查看处置自动计价（ EFT 电子金融汇兑系统） 、自动发票匹配系统、电子发票生成系统、供应商查询系统、电子资金划拨系统（BACS 电子银行清算系统CHAPS 自动支付清算系统） 、综合软件系统（三）电子采购工具与关系类型的联系在何种采购情况下使用电子采购工具对立关系图谱共命运战术利润战术获取战略安全战略关键电子反向拍卖ERA电子投标、安全招标入口、保密邮件自动开票、自动对账、电子发票生成软拷贝规格、电子合同软拷贝规格、电子合同电子市场电子市场协作发展论坛谈判计划工具谈判计划工具一般搜索引擎、市场信息数据内网、外网、代理授权采购、采购卡、条形码、RFID 、GPS EFT 邮件

20、、数据库、支出分析、趋势分析、供应商绩效分析关系类型电子采购工具或能力对立供应商选择：电子反向拍卖、电子投标；一次性购买：采购卡；收货支付：发票电子邮件系统松散供应商选择：电子反向拍卖、电子投标；一次性购买：采购卡；频繁采购：电子目录；收货支付：发票电子邮件系统一般交易供应商选择超成本：电子反向拍卖，电子投标；合同确立后：电子目录；给定情况：采购卡；交易大：电子收付系统，发票电子邮件系统、XML 发票更紧密战术供应商选择：电子反向拍卖、电子投标；合同确立后需求：电子目录；给定情况：采购卡；交易大：电子收付系统，发票电子邮件系统、XML 发票（四）电子采购工具和不利状况1、不利状况有五种：（1）

21、卡特尔同业联盟（2）垄断（3）采购方在寻求不同关系中面临的对立关系（4）供应商将采购公司作为一个躁扰（5）供应商将采购方作为可盘剥的，尽管他们声称该采购方是他们的核心客户。2、卡特尔同业联盟：是指由供应商联合起来形成的非正式组织，这个组织的目的是保持产品和服务的高价位，或者通过保持短缺状态来控制市场。（五）电子采购供应商视角名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 6 页，共 18 页 - - - - - - - - - 7 采购关系对于采购者和供给者来说，不同的视角会有不同的

22、看法，现在考虑两个视角：电子采购的工具和功能，电子采购对采购关系的影响。二、 采购关系生命周期（一）采购关系生命周期模型1、采购关系生命周期三个阶段：起始、协商一致、交付。（1）、起始阶段：是个发现过程，在其中易双交易双方发现对方，以及他们的需求和渴望。（2） 、协商一致阶段：双方就某一具体交易和要求达成共识阶段。（3） 、交付阶段：只要双方都决定必要，供应商便会交付所需之物。2、起始阶段：（1）卖方开发供应商（2）卖方等待被发现（3）买方有需求（4）卖方创造需求（5）买方指定规格（6）卖方提出条件（7）卖方售卖（8）买方搜寻（9）买方提出条件（10）严肃的讨论3、协商阶段：（11）买方询价（

23、12）卖方报价（13）谈判（14）标题协议（15）详细协议（16）实施4、交付阶段：（17）初始交付（18）调整（19）持续交付（20）持续改进（21）业务开发（22）延伸（23）完成（24）隐约终止（25）彻底终止（二）了解本身在采购关系生命周期中的位置（三）商业关系中冲突的作用1、在对立关系中，冲突可能意味着最恶劣的状况。2、在战略联盟关系中，冲突有可能以讨论的形式出现，讨论往往是针对双方如何合作，以在市场站稳脚跟或者扩大市场份额而展开的3、在伙伴关系中，双方有可能会因为如何分配成本和利润而展开讨论。（四）解决采购关系中的冲突1、 冲突原因（1）决定不签新合同名师资料总结 - - -精品资

24、料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 7 页，共 18 页 - - - - - - - - - 8 （2）邀请一家一直把自己看成是采购方合作伙伴的供应商参加电子投标（3）未选自认为已拿到这笔生意的供应商（4）随意改变时间表（5）要求降价消减成本2、冲突的解决流程（1）获取事实（2）评估当前情形（3）考虑关系情形（4）确定目标（5）接触（6）解决方案（五）采购关系终止的原因采购方会觉得被供应商冒犯，因为供应商1 在寻求一个更具吸引力的客户2-向其他客户提供供给3 提供的产品质量下降，且未努力去提高质量4

25、未按照合同的约定发货5 在未通知采购方的情况下突然提高价格休息十分钟今晚第二部分（第七、八章）21:0021:35 三、企业社会责任（一）企业社会责任：（CRS）是一个被广为接受的概念，是各种相关问题的集中描述，综合体现组织的整体价值观、个性、理念和特性。1、环境责任2、人权（四条核心权力）3、机会平等（酬劳、选拔方式、待遇）4 多样性和供应商多样性本身的多样性和供应商的多样性。供应商多样性是一个用于供应商选择和供应商关系多元化原则的术语。5 公司整理一套公司管理层、公司董事和利益相关者之间的关系，为公司制定目标、确定目标实现的手段和监控绩效提供框架。6 可持续性为顾客提供服务、 制造和包装产

26、品时，可持续性强调使用再利用材料或者由可循环或可再生的资源制成的材料。7 社会影响我们的组织和供应链存在与社会并对社会产生影响。8 道德规范和商业道德是所有采购人员的根本，在供应商选择中不能对任何一家有所偏颇。不能歪曲需要，误导供应商。9 生物多样性主动避免减少我们周围相互依存的物种数量10 社区影响四、精益和敏捷（一）传统制造原理和精益制造原理的比较1、传统制造：制造商用于制造市场所需要的商品的原材料通过规模经济实现最优化，规模经济来自使投入的名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - -

27、 - 第 8 页，共 18 页 - - - - - - - - - 9 设备、材料、人力等资源的产出最大化，为销售创造可能的最低产品价格。2、精益制造：货物的生产首先依据顾客的需求，其次，顾客对价值标准的理解制约着货物和工序的质量。不能给产品带来增值的工序和零件将会被淘汰。3、敏捷制造：不生产产成品。所生产的产品具有较高的共性，随后这些产品将根据顾客的需求，在几个备选项里选择一个进行客户化。（二）1、精益特点（1）消除包括库存在内的各种浪费（2）只在客户订货时进行生产（3）把重点放在客户价值上（4）使组织层次更加扁平（5）持续改进（6）最小的批量生产（7）质量和第一次就做对方法2、敏捷特点（1

28、）以客户为中心（2）迅速满足客户需求（3）根据客户需求的发展，对组织和产品进行重新定位（4）对数量和产品组合的迅速变化能够做出快速反应3、八种浪费（1）生产过剩（2）等待（3）运输（4）不当的加工（5）库存（6）不必要的 /多余的动作（7）产品缺陷（8）不安全操作（三）评价敏捷供应理念敏捷制造不生产产产品，不仅适用于库存管理和最后生产，还适用于设计过程，市场变化。敏捷供应的驱动力之一是产品的生命周期日益缩短；二是对市场变化敏感并做出反应。驱动力的基础是信任。库存是：1经常以在制品的形式持有，依据客户需要定制，而非持有成品呢2 持有库存是结果精心计划的3在产品物料清单层级里若干阶段持有库存，或许

29、是主要模块阶段4根据客户订单进入更高的物料清单层级5与客户和供应商共同制定计划，使各方尽快做出反应THIRD NIGHT 采购过程中典型的关系学习时间： 3 月 15日 20:0021:50 （第九至十三章）今晚关键词： 供应商评估评估有效性采购过程限制对等贸易更换供应商名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 9 页，共 18 页 - - - - - - - - - 10 今晚第一部分（第九至十章）20:0020:35 一、供应商评估（一）供应商评估供应商评估是选择过程的一个

30、组成部分，在签约之前进行。 供应商等级评定用于测定供应商为采购组织提供货品、机件、物料和服务时的绩效。（二）供应商评估目标：就是了解供应商是否能够满足采购组织的需求。（三）供应商评估过程1 计划过程2 供应市场调查和目标3 确定评估过程4 确定每个领域的重要性5 确定分领域6 权衡分领域、设立评分机制7 问卷调查8 计划现场评估9 现场评估10 评审决定反馈，下面的步骤（四）内部供应商对供应商选择和评估过程的影响内部供应商存在本身就足以让其他供应商感到担忧。采购方要保障竞争的公平，成本和技术信息保密，团队专家受欢迎。二、评估有效性（一）采购组织进行供应商评估的成果供应商评估过程带来的收益和成果

31、主要以下面三个方式进行测量：1、有力的证据2、对目前绩效的感觉3、对未来可能发生的绩效的感觉（二）供应商对供应商评估的看法1、评估商的看法：一方面，评估会带来新的商机，另一方面，有些采购组织把该过程看作是降低供应商利润的一种手段。2、影响供应商对供应商评估看法的因素（1）获得业务的利益（2）获得有关整个供应商选择过程的信息（3）对采购组织和有关人员的了解（4）以往供应商评估的经验（5）给他们的为评估做准备的时间（6）评估访问的时间安排（7）建议更换时间时采购组织的反应（8）供应商用于评估可能产生的成本（9）供应商对于获得业务的把握（10）供应商必须分享的机密的范围（三）供应商评估关系发展的影响

32、供应商评估过程可能是标准零件战术选择过程的一个组成部分，也可能是采购组织寻求商业伙伴的一个重要选择过程的组成部分，后者更加重要。1、供应商对评估和程序不满意名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 10 页，共 18 页 - - - - - - - - - 11 （1）反馈全部是负面和谴责性的（2）他们被利用了（3）他们参加评估只是为了凑数（4）采购组织通过程序滥用权利（5）采购组织只是追求降低价格的信息（6）他们没有得到公平的机会来展示自己的才能（7）采购组织没有做好倾听的准

33、备（8）他们没有做好准备（9）他们为未能最好地介绍他们的组织和人员而感到失望（10）他们用错了人2、供应商对评估和程序满意（1）有机会结识潜在客户（2）了解如何最大限度地满足客户的需求（3）收到的反馈等于免费咨询（4）收到的反馈能够降低成本，运用所获得的知识来满足所有客户的要求，无需将降低的成本转嫁给客户（5）所学的知识用于与客户的谈判中（6）意见得到倾听3、说服供应商成为现有唯一供应商的替代货源（1）潜在生意的规模（2）发展过程中的支持（3）财务支持（4）可签长期合同（5）增强与其他客户打交道的能力（6）业务多样化对供应商的好处（7）为采购组织工作的荣誉（8）来自其它公司的业务（9）除此之外

34、的其它业务休息十分钟今晚第二部分（第十一至十三章）21:0021:35 三、采购过程限制（一）公共部门过程与私营部分过程的对比1、公共部门：欧盟采购指令适用于政府当局，包括政府部门、当地政府、英国国民健康机构和信托公用事业公司的共用事业职能没有竞争，也包含在采购法规中2、私营部门：指的是所以其他组织，包括有限责任公合伙人公司或者个人经营公司。慈善机构也被是为私营机构。欧盟采购立法的概念（1）欧盟内部有自由市场，所有的供应商竞标的机会均等（2）规定通知公共部门的要求和供应商竞标的最短期限（3）如果低于规定阈值，可以不按程序进行但必须遵循协议的基础公开公平透明的原则（4）如果关于阈值，就必须遵循程

35、序（5）不遵循程序可能意味着合同搁置或赔偿损失名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 11 页，共 18 页 - - - - - - - - - 12 3、公共部门和私营部门实践对照（1）服务与否（2）熟悉与否（3）延期与否（4）低价与否（5）当地与否（6）计划与否（二）各个部门组织能够使用的采购途径1、合同授予标准报价最低或最具经济优势的投标者MEAT，报价虽高，但可提供更高的总体质量。2、选择投标者（1）对于限制程序，至少有五个投标者，对于谈判和竞争性对话程序，应有三个投

36、标者。（2）应规定投标者的最少数量，必须足以引起真是竞争（3）如有人有组织犯罪贪污或欺诈行为，应将其排除在投标者之外3、欧盟采购法规的益处（1）过程和机会透明（2）深思熟虑选择供应商（3）广告需求，机会均等（4）方式多种（5）信息畅通（6）事先安排（7）信息对称（8）消除优先，确保自由市场（9）道德，环境标准（10）有助道德关系4、欧盟采购指令法规的缺点（1）时间太长（2）不利关系发展（3）成本太高（4）限制优质供应商进入（5）无法享受优先权（6）灵活性有限四、对等贸易（一）什么是对等贸易？是指两个组织互相采购并且互相销售的一种商业情况。对等贸易只在以下情况下可接受：1 没有强迫2 双方同意且

37、双方获益透明（二）对等贸易的对采购过程的影响首先，对等贸易对供应商的选择过程产生影响，如进入市场过程、选择条款、询价过程、谈判以及合同授予。同时，诸如支出和付款等其他过程也受影响。带来益处：带来新技术、有利的交付时间或更低的价格。1、选择对等贸易益处（1）建立更好的关系（2）使组织得到最大益处名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 12 页，共 18 页 - - - - - - - - - 13 （3）交付成本质量或技术利益2、不选择对等贸易（1）额外的成本（2）额外的风险（

38、3）限制了选择（4）不能得到最大好处五、更换供应商（一）更换供应商的风险包括：1 组织的核心活动停顿，因为新供应商的交付情况是：根本无法交付、交付质量未达水平、交付未达正确地点、无法满足我们需要的交付方式2 交接障碍 ：系统或程序故障3 学习曲线 ：更换成本4 关系问题 ：默契5 无法达到最低成本6 总持有成本（二）更换成本更换成本 =采购过程成本 +引入 /淘汰的成本 +交易成本 +学习曲线成本（三）减少更换供应商的影响1 转移给供应商2 共同负担成本3 应急计划4 沟通FOURTH NIGHT 供应商关系管理学习时间： 3 月 15日 20:0021:50 （第十四至十六章）今晚关键词：

39、外包过程管理外包关系企业文化今晚第一部分（第十四、十五章）20:0020:35 一、外包过程（一）服务合同、转包和外包1、 基本概念（1）服务合同 ：卖方在特定时间内向买方提供服务的具有法律约束力的合同。（2）转包 /分包 ：A 组织要求B 组织在较短时间内代表A 组织完成其自身也能胜任的工作。（3）外包 ：一个组织保留提供服务的责任，但与一个外部组织签订包含双方同意的标准、成本和条件的合同，把日常服务的提供转移给外部组织。（4）内包 ：外包服务转变为由组织内部资源提供服务的过程。2、 外包不同于其他业务（1）合同期限：外包长期（2）供应商完成任务的自主权高（3）责任转向外包（4）雇员由供应商

40、自主决定（5）报酬付给供应商而非雇员（6）转为内包有难度（7）与供应商关系更密切，依赖性高（二）为什么要外包？名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 13 页，共 18 页 - - - - - - - - - 14 1、外包标准（1）节约成本：规模经济、经验丰富、有效使用人力和资源（2）更专业：非核心业务（3）提高净资产回报率RONA （4）服务更好（三）外包什么？1、首先 考虑的是确定企业组织的核心业务2、其次 确定哪些业务可以外包核心业务 ：企业的精髓、至关重要的业务、企

41、业存在的理由、企业竞争优势的源泉。组织外包的典型非核心业务：餐饮安全、 IT、现场维修、内部邮件服务、旅行、工具、车辆、货运，有的还可以外包：法律、人力资源、财务和采购。（四）外包过程1 战略分析2 选择目标领域3 需求规格说明4 供应商选择5 执行与回顾6 实施过程中关系的管理（五）为什么内包？内包原因 ：外包协议并没有带来所承诺的收益1 采购组织提供的需求规格拙劣2 合同条款苛刻3 供应商成本高4 关系中断5 供应商或采购组织不灵活6 纠纷内容不属于合同范围二、 管理外包关系（一）合同期间组织的目标合同阶段买方目标卖方目标1 投标、谈判、达成协议风险最小达成协议2 过渡和服务的初步执行时间

42、紧迫，服务不间断，急于收益赶进度，规模经济最大化3 实施过程收益最大化、软硬节约、改进及收益权衡内部客户和利益相关者4 接近续签合同市场测试、提供绩效测量标准改善服务，收回成本5 终止和交接不间断供应隐性终止（二）典型的外包成本和收益1、外包成本（1）实际成本（2）过渡或动员成本（3）变更程序（4）失控（5）合同管理成本（6）失去技能（7）降低创新能力（8）隐藏成本（三）外包绩效测量1 把测量方法和商业需要联系起来2 测量方法简单化名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 14

43、 页，共 18 页 - - - - - - - - - 15 3 得到利益相关者认可4 得到供应商认可5 尽早让供应商了解我们感兴趣的测量方法6 提取供应商的意见、测量方法7KPI 8 测量方法有根有据（四）外包服务时关系的变化1 更正式，谈判更收敛2 查看开支更仔细3 情分持续4 不会共享信息5 沟通链被延长6 用新情况算旧账7 限制行动8 供应商寻找新采购方休息十分钟今晚第二部分（第十六章）21:0021:35 三、企业文化（一）文化对供应链关系的影响1、文化的内容：（1）信仰：信仰影响我们的行为方式，但信仰不是事实。（2）习惯：随着时间的推移，习惯会发展成为好的或者坏的行为。（3）意见（

44、4）价值观2、文化的类型：官僚型、家长型、进攻型、懒散型、独裁型、进取型（1）官僚型：以层级为特色，坚守固有的规则和繁文缛节，并且不想改变的企业。（2）家长型：可能是小型的家族企业，建立该企业的人为主角色。是主宰者。（3）进攻型：是一个随时准备迎接挑战或投入战斗的组织，它可能成为它所在市场的典型。（4）懒散型：懒散型组织是容忍个人主义并明显缺乏动力，然而有时候并不能只看表面现象。（5）独裁型：在独裁型企业中， 一些人能够通过他们在企业内部的地位产生决定性或指导性的影响。（6）进取型：进取型文化是以新观点和发展为特色的文化，向着目标努力， 并努力寻找和利用商机。（二）来自文化的冲突和收益1、进攻

45、型企业文化可能与大多数其他文化发生冲突，独裁型文化和进攻型发生冲突的形式很相似。2、官僚型文化不会容忍进攻型或独裁型文化，它会觉得受到威胁。3、进取型文化在遇到懒散型文化时，可能受到严重的挫折，并可能拒绝它和官僚型文化成为他们的供应商。4、进取型文化希望让进攻型和独裁型文化认同他们的思维方式。5、家长型文化易被进取型文化认同。FIFTH NIGHT 国际环境中关系以及多级关系学习时间： 3 月 25日 20:0021:50 （第十七至二十章）今晚关键词：国际环境关系多级关系关系开发测量今晚第一部分（第十七、十八章）20:0020:35 一 、国际环境关系名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载

46、 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 15 页，共 18 页 - - - - - - - - - 16 （一）与国际供应商保持关系来自世界各地的供应商保持关系很难，因为：（1）沟通问题（2）语言（3）地理距离（4）其国家地区的政治经济的稳定型（5）不同的法律体系（6）支付问题（7）不同文化和道德标准（8）关税问题（9）货币不同（10）通胀率（11）假日（12）管理供应商费用（二）在国际贸易中保护自己的地位1 使用代理2 信用证3 国际贸易术语解释通则4 在不同国家建立分支5 企业社会责任和其他应考虑的问题（三）跨

47、国企业及其势力的使用1、跨国企业：是在各国间运作的企业，特别是在几个国家都有分值机构。全球性企业是在世界范围内的供应基地进行采购，并向世界范围内的供应基地进行销售。2、跨国企业通过一些方法使用他们的势力：（1）杠杆作用影响供应市场（2）标准化（3）决定在何处出售何种产品和服务（4）为销售制定价格政策（5）努力确定供应基地成本模型（6）确定路线图（7）质量（8）企业社会责任（四）跨国公司为彼此带来的利益1、带来的收益（1）统一的服务水平（2）不需要直接和当地供应商打交道（3）有保证的质量（4）有保证的供应（5）价格透明（6）对等贸易（7）成本优势2、跨国服务供应商的收益（1）威望提高（2）拓展业

48、务（3）规模经济（4）商业目标（5）对等贸易名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 16 页，共 18 页 - - - - - - - - - 17 3、有利于跨国公司的要点：（1）确实为世界上的每个人提供了商品和服务（2）提供本土供应商所无法提供的商品和服务（3）提供创新、高质量和思想领导（4）通过引进质量和企业社会责任影响发展中国家的社会4、不有利于跨国公司（1）限制在哪里出售什么（2）控制路线图（3）控制很大比例的市场（4）控制价格（5）控制供应商的成本模型二、多级关系

49、（一）分级的概念使用图表阐释供应基地分级，为买方提供优势，这个原则在生产环境中很普遍，但在其他很多行业中也通过外包被采用 。分级把供应商基地分为几个层次，二级供应商接受来自一级供应商日常指导，并向该供应商供货和开出发票。（二）供应商基地分级的优势（1）行政管理少（2）交易次数少（3）合作更简单（4）分包商更专业（5）关系更密切（6）投资更有价值（7）库存会更少（三）控制分级的供应基地分级的供应基地是一种管理环境，将日常控制从采购组织转移到分级的供应商。希望从供应基地获得好处的最上端的采购组织对供应商会产生战略影响，而有时候供应链中的其他成员可能把这种影响看作是干预。（四）供应关系中的依赖性依赖

50、性表示一个事物依赖于另一个事物。很多采购组织会限制他们所采购的某一个供应商的销售量，而有些采购组织会在供应商完全依赖于他们的时候才觉得安全。从定义上讲，合作伙伴、同盟和共同命运关系的组织之间彼此高度依赖。采购组织也可能对特殊领域的服务和产品过度依赖。休息十分钟今晚第二部分（第十九、二十章）21:0021:35 三、关系开发和测量（一）供应商和关系开发定义供应商开发与给与有关，作为采购组织我们向供应商提供各种形式的帮助，目的在于使他们能够提供我们所需要的东西。1、关系开发：比如求婚，关系渐进只能来自于信任的增加，而信任是随着在组织中交往活动增加而逐渐增加的。2、关系开发的意义（1）开发目前市场中