2022年论文范文及格式江苏民营中小企业人力资源管理面临问题与对策研究报告.docx

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1、精选学习资料 - - - - - - - - - 个人资料整理 仅限学习使用工商治理专业本科毕业论文民营企业人力资源治理问题及计策争论目 录1 引言 1名师归纳总结 2 民营企业人力资源治理相关概念24第 1 页,共 38 页2.1 民营企业概念与特点22.2 人力资源治理的定义及其内容33 民营企业加强人力资源治理的必要性43.1 人力资源治理的一般作用43.2 民营企业的经营规模和人员规模不断扩大43.3 加强人力资源治理有助于提高民营企业的竞争力3.4 人力资源治理能够提高员工的工作绩效54 民营企业人力资源治理案例分析64.1 A 公司创业及进展历史64.2 A 公司人力资源治理现状7

2、4.2.1 人力资源治理职能挂在总经理办公室7 4.2.2 人力资源制度分散在各岗位制度中7 4.2.3 有较为明确的薪酬嘉奖体系7 4.3 A 公司人力资源治理问题及缘由7- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 4.3.1 民营企业治理者自身素养和观念问题个人资料整理仅限学习使用7 4.3.2 缺乏人力资源的战略规划 8 4.3.3 机构设置不到位,缺乏专业的人力资源治理者 8 4.3.4 企业薪酬勉励约束制度不到位 8 4.3.5 民营企业的人员流失严峻并缺乏掌握 9 4.3.6 家族式治理模式使人力资源猎取存在封闭性 9 4.3.7 对职位没有进行具体

3、的工作分析 10 5 民营企业走出人力资源治理困境的计策 115.1 制定人力资源规划,形成有效的人才梯队 115.1.1 制定人力资源规划 11 5.1.2 形成有效的人才梯队 11 5.2 内部聘请与外部聘请结合的聘请方式 125.3 实施现代人力资源治理方案 125.2.1 人力资源规范化治理 3P 模式 12 5.2.2 对治理人员实行年薪制 13 5.4 民营企业治理资源不足,可实施人事外包 145.5 建立富有凝结力的企业文化 14结论 16致谢 17参考文献 18名师归纳总结 - - - - - - -第 2 页,共 38 页精选学习资料 - - - - - - - - - 个人

4、资料整理 仅限学习使用1 引言改革开放以来,我国各行各业都涌现出了一大批“ 风光一时” 的企业和企 业家；但随着大批企业在进展过程中在经济现象中走出“ 倒 U曲线” ,一批又 一批的企业家也就随风而逝；从整体看,民营企业的进展状况比国营企业在许 多方面甚至仍要艰巨些,很多企业都出现出“ 昙花一现,步履维艰” 的现象；进入学问经济时代后,我国的企业迫切需要高素养的人力资源；但是企业自产 生时就由于各种历史缘由导致企业本身先天不足,而在其进展中又由于低水平 的治理模式,落后的人才观念,不完善的薪酬制度,缺乏沟通与沟通,忽视员 工的学习、培训及人才自身事业的进展和职业生涯规划,仍有企业主的人格缺 陷

5、等使得企业的进展受困于自身的“ 人才陷阱” ；即一方面急需高素养的人 才,另一方面在得到高素养的人才后很难靠着有效的人力资源治理在较长时间 内留住人才,并发挥其最大潜能；民营企业独具的敏捷性和创新性,使其无论是在企业数量仍是供应就业机 会上都对我国的国民经济作出了重要的奉献,在我国国民经济中占有重要的地 位；尽管民营企业在如此环境中不断进展壮大,为社会稳固、经济进展作出了 不行忽视的奉献,但由于其自身的、历史的缘由,在进展的过程中急需规范管 理；目前我国有很大一部分民营企业在人力资源方面存在众多的问题,没有建立起真正意义上的人力资源战略体系；据统计GDP的50%以上,社会就业岗位的70%以上都

6、来自民营民营企业；而据对民营企业调查,被问到制约企业进展 最重要的资源时, 63%企业主认为是融资, 47%回答是产品销售, 38%认为是市 场开拓,只有 33%的企业主将人才和提高内部人力资源放在迫切需要解决议程 上；这种人力资源治理上的滞后已经成为制约民营企业成长和进展的重大难 题；通过定量调查、定性分析等方式对浙江民营企业的人员聘请、培训、薪酬 治理、绩效考核、勉励措施等人力资源治理问题进行了调查分析,为浙江民营 企业的人力资源治理争论进行有益的探究；2 民营企业人力资源治理相关概念2.1民营企业概念与特点 全部的非公有制企业均被统称为民营企业；这是现在对民营企业最普遍的 定义；名师归纳

7、总结 - - - - - - -第 3 页,共 38 页精选学习资料 - - - - - - - - - 个人资料整理 仅限学习使用但不同的学者对民营企业仍有很多他们自己的看法：何芳英 2001）认为民营企业是指个体、私营企业、自然人和私营企业控股 或由其运营的各种组织形式的企业,而民营经济广义地讲即为各类民营企业的统称,狭义地讲指个体、私营等非公有制企业1；民营企业家争论课题组2001）认为民营企业一般是指非公有制企业；个体经济属于非公有制经济成份,但个体户称不上是企业,因此狭义的民营企业往往就是指私营企业 2；邹家华2002）认为民营企业是指由非政府投资创办的企业由国有民营和民有民营两部分

8、组成一部分是资产全部权与经营权分别,另一部分为资产全部权归企业或创办者和投资者全部 3；欧阳山尧 2005）认为民营企业是指民间私人投资、经营、享受投资收益和承担经营风险的法人经济实体4；华大万 2001）认为所谓民营企业,就是指区分于政府投资的集体企业、私营企业、个体企业、股份合 作制企业、乡镇企业,此外,仍包括股份制企业中国家不控股的企业,“ 三 资” 企业中国家不控股的企业 5；对民营企业的界定国内闻名经济学家厉以宁也提出了自己的观点,民营经 济是一个相对模糊的概念,各种不同全部制的企业都包括在内；依据目前国内 的具体情形,民营企业至少包括以下六类企业：个体工商户；个人、家庭 或家族全部

9、的企业；个人、家庭或家族全部制的企业通过改制而形成的股份 制企业；通过国有资产重组而形成的,既有国家投资,又有个人、家庭或家 族投资的企业；合伙制企业；由公众集资而建立的企业；基于以上学者的分析,我认为民营企业是指个体、私营企业,自然人和私 营企业控股或由其运营的各种组织形式的企业；包括个体、私营企业,乡镇企 业,三资企业,国有民营、公有私营企业等组成；当今社会民营企业有着前所未有的社会位置；从我国民营企业成长进展过 程来看,出现出如下特点：民营企业资原来源于非政府机构和个人；民营 企业融资比较困难；民营企业多未形成规范的治理体系；多数民营企业仍 处于初创期,规模为中小型居多；民营企业多集中在

10、第三产业以及新兴的、高科技产业中；民营企业思想观念上较国营企业更接近于市场经济；2.2 人力资源治理的定义及其内容 人力资源治理 ：31-34 第 4 页,共 38 页浙江民营企业家争论课题组. 浙江民营企业家问题争论J. 嘉兴学院学报,2001,75：25-273 邹家华 . 中国民营科技促进会 J. 中国科技产业,2002, 236：56-594欧阳山尧 . 中国民营企业跨国经营论纲 J. 湖南商学院学报,2005,174：35395华大万 . 民营企业：抖落尘埃铸辉煌 J. 企业文明, 2001,197： 67-70- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - -

11、- 个人资料整理 仅限学习使用规划、员工聘请选拔、绩效考评、薪酬治理、员工勉励、人才培训和开发等一 系列手段来提高劳动生产率,最终达到企业进展目标的一种治理行为；人力资源治理是一个整体系统,由各个人力资源治理环节子系统构成；企 业的人力资源治理,第一要制定企业的人力资源治理战略和人力资源方案；在 人力资源治理方案的指导下,接下来的工作是从事工作分析,制定工作描述和 工作说明书；依据工作分析,企业要聘请员工并且配置员工；在配置员工,利 用人力资源的过程中,企业必需留意规划员工的职业生涯进展,并且把员工的 职业生涯进展与组织的进展相匹配,形成互为动力的综合进展途径；在企业与 员工相互匹配进展过程中

12、,要不断地相互沟通,解决冲突,排除两者共同进展 的障碍,保证过程的顺当进行；当企业的人力资源治理工作进行到肯定的阶 段,就必需对多层次员工的工作绩效进行评估考核,订正他们工作中的失误,确定他们工作中的成果,并就员工下一阶段的工作达成上下级的共识,以便员 工形成下一轮的工作方案；在绩效评估以后,要对员工进行勉励；包括薪酬方 面的勉励、福利方面的勉励和精神等其他方面的精髓；对绩效评估中表现出来 的优秀员工,特殊要加大勉励的力度；对表现出来的具有这种那种缺陷的员 工,对于企业今后进展需要的员工,企业要进行培训,帮忙员工提高学问水 平,增进技能水平,使他们在今后的企业经营活动中能适应企业进展的人力资

13、源的需要；最终,依据人力资源系统的整个动作情形,企业要修正或者重新制 订自身的人力资源进展战略和人力资源方案,为企业下一阶段的人力资源治理 活动再次奠定基础；3 民营企业加强人力资源治理的必要性3.1 人力资源治理的一般作用 第一,人力资源治理在本质上是开发人力资源的工具；企业治理者们可以 使用人力资源治理实践,如通过人力资源规划、选择、培训、评估、薪酬系统 等,来吸引、确认和保留高质量的人力资源；其次,在企业获得高质量的人力 资源之后,人力资源治理的下一个目标是勉励人们表现出支持企业利益的行 为；由于人力资源对企业连续竞争优势来说只是一个必要条件,而不是一个充 分条件；人力资源潜力的实现,主

14、要表现为人们通过特定的行为答应企业从中 获益；名师归纳总结 - - - - - - -第 5 页,共 38 页精选学习资料 - - - - - - - - - 个人资料整理 仅限学习使用因此,人力资源治理是人力资源和企业绩效关系的中间变量；人力资源只 有在与正确的人力资源治理实践相结合时,才是有效的；即拥有正确的人力资 源治理是人力资源效率最大化的必要条件；这种中间变量角色在肯定程度上也 说明了为什么很多企业强凋人力资源的重要性,而只有极少的企业能够开发出 作为竞争优势之源的人力资源；3.2民营企业的经营规模和人员规模不断扩大 民营企业的规模不断扩大的同时,如何加强人力资源治理是我们面临的挑

15、战；这几年浙江民营企业的进展是有目共睹的,民营企业的产品产量几年内增 长了一倍以上,产品结构也进行了很大的调整；在产品产量增长的同时,如何 加强人力资源治理,对人力资源总量进行掌握,有效掌握劳动力成本,既是提 高劳动生产率,有效降低产品成本的一个方面,也是深化改革,扩大内涵再生 产,提高企业综合竞争力的一个保证；在这个过程中,我们既要掌握人力资源 总量,保证劳动生产率的提高,又要提高职工的素养,调动职工的积极性,满 足生产的需要；所以,加强人力资源治理,既是我们面临的挑战也是我们必需 妥当解决的问题；3.3 加强人力资源治理有助于提高民营企业的竞争力 核心竞争力是在企业内部经过整合了的学问和技

16、能,而这些学问与技能,是表达在企业的人力资源中的；人力资源是形成企业核心才能的基础；而且,企业进展新的核心才能必需不断建立在挖掘自己的人力资源优势上；因此,人 力资源竞争力成为企业连续成长进展的打算性因素；对于一个企业来讲,合格的经营者及决策班子是其经营成败的关键,高素 质的治理队伍成为企业高效率投入产出的基础,足够的精良的技术人员及操作队伍打算其供应的产品和服务的质量,可以说,人才是企业最重要的资源；对 于民营企业来讲特殊如此；入世后,跨国公司将会把吸引、争夺人才作为竞争 战略的重要部分,因此,处于劣势的民营企业要抓紧制定人才战略作为根本大 计,加大投入,培育各类所需人才；从工作环境和待遇方

17、面制造机制条件来引 进和留住人才；采纳现代勉励机制挖掘内部人才资源的潜力,最大限度地提升企业的市场竞争力；3.4 人力资源治理能够提高员工的工作绩效 依据企业目标和员工个人状况,企业运用人力资源治理制造抱负的组织气 氛,为员工做好职业生涯规划,通过不断培训,进行横向纵向岗位或职位调 整,量才使用,人尽其才,发挥个人特长,表达个人价值,促使员工将企业的 胜利当成自己的义务,勉励其制造性,营造和谐向上的工作氛围,培育员工积名师归纳总结 - - - - - - -第 6 页,共 38 页精选学习资料 - - - - - - - - - 个人资料整理 仅限学习使用极向上的作风,转变员工的思想,改进员工

18、队伍的素养,使员工变被动为主 动,自觉保护并完善企业的产品和服务,从而提高员工个人和企业整体的业 绩；在具体运作中实行员工岗位轮换制,通过轮换发觉员工最适应的工作种 类,确保企业组织结构和工作分工的合理性及敏捷性,从而提高员工的工作绩 效,全面提高企业工作绩效；4 民营企业人力资源治理案例分析4.1 A公司创业及进展历史 A 公司于 2001 年正式成立,是一家从事机械制造、销售、修理的民营企业,现 有员工 60 多人,前身为一乡镇企业的压滤机机架加工车间；2001 年公司从原 来的工厂搬迁到余杭区东西大道和老的塘良大路中间的地段,这里是余杭区的 交通要道,并且隔着东西大道北面是镇上新开发的工

19、业园区,这个地理位置交通便利,也有利于广告宣扬；公司有两大股东各占 担任法人代表,并治理公司日常事务；50%股份,由其中一个股东20012003 年是创业最艰巨的时期,公司大部分业务仍是替别的压滤机 生产厂家加工机架,以及其他一些简洁的机械,自己的业务很少,2003 年的年 产值只有 200 万；而且公司治理纷乱,没有明确的规章制度,为了节省成本,公司大小事务都是总经理一人承担；但在这样的情形下公司仍是坚持扩大生 产,在 2003 年添置了一天 630 吨的油压机,这意味着公司可以独立生产完整的 压滤机了；20042005 年是公司的进展期,公司开头拥有自己的业务,业务量也逐 步递增, 200

20、4年年产值 450 万, 2005 年年产值 980 万；但是公司只留意了业务 量的扩展,在公司治理上面只是依据总经理自己的想法,想到什么做什么,没 有一个规范的治理体制,治理上仍然是一片纷乱；在此期间公司聘请了不少业 务员,但都没有一个制度去约束业务员的行为,纯粹是靠业务员个人素养来约 束业务活动的进行；2006 年是公司的转折点,公司总经理用350 万从另一个股东手中买了另外的 50%股份,即公司的总经理手上拥有 100%的公司股份,但公司负债率也直线上升,股权转让之后,公司负债 450 万,负债率将近 30%；股权转让的这段时间中,公司各级人员都无心工作,公司业务量,产量都直线下降,20

21、06 年的年产值为 900 万,比 2005 年下降 8%；公司人力资源治理上的种种弊端在这个时候是最表达的时候,大多数的业务员辞职,车间生产人员也间续有一批辞职,公司陷入严峻人员紧缺状态；2007 年是公司再创业的一年,经过2006 年最终几个月的整顿,公司各部名师归纳总结 - - - - - - -第 7 页,共 38 页精选学习资料 - - - - - - - - - 个人资料整理 仅限学习使用门人员都积极投入到自己的工作中,不管是销售部门,仍是生产车间,工作效 率比以前高了很多；但是公司的这种表现出来的效率仅仅是由于股权转让之 后,各层治理者都是总经理的亲属,大家都是像是在给自己工作,

22、公司进入完 全的家族化治理模式；这种模式下,创业初期是对公司进展有利,但在 2007 年 年底的时候,这种家族治理模式的弊端就全部显现出来了；但总体来说整个2007年的进展是比较好的,实现了产值超过1000 万,达到 1380 万,比 2006年增长 53%；是公司成立以来产值增长最快的一年；4.2 A公司人力资源治理现状 经过几年来的打拼及股权重组等,企业经济效益在当地已经攀升到了中等 水平,并具备了肯定的原始积存,正面临着如何做大、做强和连续经营；但随 着学问经济的到来, A 公司在人力资源治理方面的现状和公司的进展战略显得 格格不入；4.2.1 人力资源治理职能挂在总经理办公室 A 公司

23、现有员工 60 多人,企业治理者和全部者融为一体,没有特地的人力 资源部门,各部门人力资源治理由各部门自己制定治理规章,由总经理批示后 各自执行；其中行政人员的任命都是由总经理亲自负责,车间工人的聘请就由 生产厂长负责；工资结算、年终奖、销售提成等就由各自负责的部门主管进行 支配,总经理负责审核；4.2.2 人力资源制度分散在各岗位制度中 A 公司的人力资源制度都分散在各岗位制度中,例如生产部门的员工考 勤、工资安排,工作规章等制度都能在其岗位职责中表达,销售人员的出行管 理、费用治理等在其岗位职责中也都有明确规定；4.2.3 有较为明确的薪酬嘉奖体系 A 公司对每个不同的部门制定了不同的薪酬

24、制度,对销售部门采纳基本工资 加提成加嘉奖的方式,工人就为计件工资加年终奖,其他行政人员就为固定工资；公司福利待遇为一视同仁,只要工作满 并且每年两次的福利物资发放；4.3 A公司人力资源治理问题及缘由3 个月,公司为其购买养老保险,4.3.1 民营企业治理者自身素养和观念问题 除了一些集团化进展的大企业及一些从事高科技行业的企业人才素养较高之外,大部分民营企业的治理人才学历普遍偏低；依据私营经济网的统计资料,有 70%左右的民营企业主看不懂财务报表,语和运算机；90%以上的民营企业主不懂英在 A 公司的治理人员队伍中,最高学历是中专,这可想而知治理人员中会名师归纳总结 - - - - - -

25、 -第 8 页,共 38 页精选学习资料 - - - - - - - - - 个人资料整理 仅限学习使用有几个知道人力资源治理是如何重要呢！或许只有在实践中发觉一些人力资源 治理方面的问题,但他们并不知道这是属于哪一类的问题,只知道怎么解决；例如公司在 2006 年年底总结的时候发觉,公司的应收款已经严峻超出公司资金 能承担的范畴,并且有很多应收款帐龄比较长,由业务员自己追回具有很大的 难度,公司结合当时的情形提出要增加一个特地负责应收帐款追回的职位,通 过增加这个职位,同时也针对职位的特殊性聘请了专业的人才,这使得 2007 年 的年底应收款报告同比削减了不少应收款；其实这样的职位规划仍有很

26、多,但 公司治理人员认为这仅仅是一个职位的增加或削减,却不知道其实这其中透露 着很多人力资源治理的问题；4.3.2 缺乏人力资源的战略规划 民营企业在制定进展战略时,往往忽视人力资源规划,也不考虑本企业的 人力资源状况及本企业的人力资源体系能否有效的支持企业进展的战略,人力 资源与企业进展战略不匹配；大多民营企业人力资源治理很少从公司战略层面 来考虑,没有依据公司战略进展的需求来配置和引进人才,觉得缺少人了便去 人才市场去任凭招个人来用,不合适然后又让他走；很少考虑目前公司处于哪 一个战略阶段,该配置什么样的人才；于是便显现了配置的人员才能和素养不 符合岗位的要求,引进的人才只能适应短期应急需

27、要,不能满意企业长远进展 的需要的现象；所以老板总觉得公司可用之才没有,无能人却很多；A 公司也是众多不重视人力资源战略规划的中小民营企业之一,每次只有 在缺少人手时才会想到引进人才,而不是有一系列的用人规划,把每一个阶段需要的人才都提前支配好；按A 公司的五年进展规划,公司在生产、销售、市场、品牌、资本运作及治理等各项指标均在五年内处于行业前列,在这样前提 之下,我们公司各部门人力资源的配备,均要达到行业前列；实际上,A 公司 目前的中层干部大多数仍是考体会治理的创业老功臣,这些人学历不高,学习 力不强,根本无法和竞争对手相比,从某种程度上说很难胜任现在的岗位,更 不用说将来了；老板觉得再这

28、样下去公司的战略很难实现,就想引进新的人 才,但很少引进的高端人才,大多是一些无能的人；这里的缘由是,高端的人 才薪酬要求较高,公司一时难以满意,而无能的人要求较低,简洁满意,所以 老板常说人才难求；4.3.3 机构设置不到位,缺乏专业的人力资源治理者 目前,大多数民营企业没有设置特地的人力资源治理机构,已设置人力资 源部的企业 ,部门的功能仍停留在传统的人事治理范畴内；机构设置不到位,缺 乏专业的人力资源治理者与现代人力资源正规化、专业化治理极不和谐；就A 公司而言,其没有设立特地的人力资源治理部,更不用说人力资源管名师归纳总结 - - - - - - -第 9 页,共 38 页精选学习资料

29、 - - - - - - - - - 个人资料整理 仅限学习使用理人员了,其中行政人员的任命都是由总经理亲自负责,车间工人的聘请就由 生产厂长负责了；工资结算、年终奖、销售提成等就由各自负责的部门主管进 行支配,总经理只负责审核；4.3.4 企业薪酬勉励约束制度不到位 大多数民营企业过于强调组织中的治理制度和治理程序的制定,忽视建立 和健全企业的勉励机制；很多民营企业家只考虑到了赫茨伯格双因素理论中的 保健因素而忽视了勉励因素,单一的勉励手段不能提高员工的工作激情,员工 使用效益没有达到中意化；但也有很多民营企业已经熟识到了人才的重要性,并以较高的工资收入或 其他物质勉励方式吸引人才、留住人才

30、,制定出一系列薪资福利制度；但由于 缺乏科学合理的绩效考评、评估体系及与之配套的相关措施,这些薪酬制度往 往流于形式,起不到应有的勉励作用；A 公司在企业采纳物质勉励时,没有依据科学的考核评估机制,在安排时 只是凭主管的个人判定,以至于安排不合理,缺乏依据,就往往是企业花了钱 却收到勉励的预期成效；4.3.5 民营企业的人员流失严峻并缺乏掌握 民营企业中存在着严峻人才流失现象,员工流失率高达 25%；且流失的人 才大部分是企业的中坚力气,具备肯定的治理体会和专业技术特长；在民营企业中,没有现代人力资源治理的理念,对人的治理强调通过“ 控 制” 和“ 听从” 来实现人与事相适应,而忽视人的才能的

31、发挥；在民营企业 中,企业前景不明朗或内部治理纷乱,员工职业生涯方案难以实现,工作压力 大,缺乏职业安全感,个别企业薪酬结构不合理,工作标准过高等缘由都不同 程度地导致员工跳槽；在 A 公司中,这几年下来,进进出出的人不计其数,仍有很多由于个人关 系出去后又进来,这些情形都严峻阻碍了公司的有序工作；特殊是销售部门的 人员流淌,销售员离职之后一般会去同行业的公司就业,那就意味着公司将失 去一批业务单位,并且有泄漏公司秘密的隐患；4.3.6 家族式治理模式使人力资源猎取存在封闭性据中国社会科学院2004 年的抽样调查,浙江省私营企业的私人股份所占比例在 90%以上,其中量大的股东所占比例高达 66

32、%以上,处于确定控股位置；仍有其他同姓兄弟也占相当比例,大约为 普查资料民营企业内部已婚企业主的配偶14%；依据最新的一次全国民营企业 50.5%在本企业从事治理工作,9.8%负责购销；已成年子女20.3%在本企业从事治理工作13.8%负责购销工作；名师归纳总结 - - - - - - -第 10 页,共 38 页精选学习资料 - - - - - - - - - 个人资料整理 仅限学习使用且民营企业,出于成本考虑,很少通过专业的职业中介机构招募新人,大 部分是由创业者本人选择而招进的,或通过他人的介绍；一般来说,经营者与 其雇员之间有良好的私人关系,对雇员也比较明白,但是,有时由于经营者个 人

33、的缘由,比如其性格、经受、成见等缘由,造成用人不当,给企业造成损 失；另外,有时出于情面上的考虑,很难做出开除职工的打算；在 A 公司的基本情形介绍中已经提到该公司几乎全部的中层治理人员都是 老板的至亲,这种家族式的经营是依靠亲戚、伴侣这种纽带建立起来的；在企 业创业初期的时候由于极大的创业热忱和相互之间的信任,使公司各方面都能 够有序进展；但现在公司已经进展肯定规模,弊端就很明显地暴露出来,企业 进展的历史习惯使得他们在用人方面常表现为对外人不放心、任人惟亲、过分 集权、论资排辈等；在猛烈的市场竞争中,企业人力资本质量的高低和数量的 多寡是影响企业生存和进展的打算性因素；该企业在用人时第一考

34、虑到亲人,限制了高级人才的进入,减小了企业的用人范畴；而该企业内部未必有合适的 人才,由此造成人力资源质量递减；在对浙江省民营企业进行调查时也发觉了这样一个问题,除了几家规模较 大的知名企业外绝大多数是家族治理式的企业；这些企业在创立之初经受了比 较好的进展,但随着行业整体的进展,需要他们以更为有效的治理来面对猛烈 竞争的时候,却发觉在家族内部环境中成长起来的子女们根本无力带领企业进 行良性进展,以致于很多企业面临困境；4.3.7 对职位没有进行具体的工作分析 对职位没有进行具体的工作分析,在聘请录用时标准模糊；或者由于供应 的薪水较少,在没有更多有体会的人员可供选择的情形下,又不得不选择没有

35、 体会的人才充实；有实力的公司在人力资源配置上,多表现高低配置,即高能 力的人配置到低位置上,而实力不足的民营企业在人力资源配置上,多表现低 低配置,即低才能的人配置到低位置上；结果显现了这样一种状况：有才能的 职工的才能得不到发挥,影响其积极性；而经营者却忙于应对日常的琐事,无 暇进行有效的治理；A 公司在人员录用时非但没有进行具体的工作分析,一般就把什么人往什 么部门塞就完事了,员工的工作都由自己和组长支配,或者有时生产厂长出面 调整一下不规范的工作方式；对于行政上的录用就更简洁了,在录用时进行一 个简洁的面谈后,今后的工作全部由自己支配；名师归纳总结 - - - - - - -第 11

36、页,共 38 页精选学习资料 - - - - - - - - - 个人资料整理 仅限学习使用5 民营企业走出人力资源治理困境的计策5.1 制定人力资源规划,形成有效的人才梯队 5.1.1 制定人力资源规划 第一民营企业的人力资源治理要有规划,但规划期不能过长,要有弹性,有逐步修正的余地,这是由民营企业自身规模小、人员需求难猜测、人员流淌 量较大等特点所打算的；其次,在规划中必需对人员猎取的环节进行合理的设 置,以便使企业在猎取员工的过程中尽量缩短周期,降低费用,提高效率,增 强应变才能；最终,企业主要治理者对人力资源规划是否重视,企业的进展战 略和市场信息是否能准时传达给人力资源部门,是人力资

37、源规划是否有实效的 一个打算性因素；A 公司的企业人力资源战略规划可以从两个角度去实现,一从生产车间开 始,每个生产小组制定各自的生产方案,由生产厂长汇总、调度；二从业务员 着手,依据公司的年度方案,制定各自的营销方案,由销售经理汇总后和总经 理确定该年的业务员聘请或辞退方案；再将生产车间的生产才能和营销方案相 结合,制定诞生产车间的人力资源规划；5.1.2 形成有效的人才梯队 任何一个企业其员工都是由不同职务层次的人员构成的,毫无疑问,每一 层次都要有一部分优秀的人员；整个人员结构如同一个金字塔,层次越高,人 员越少；而每一层次中的优秀人员不仅在本层次中起着模范带动作用,仍充当 着一个向上一

38、层次补充人才的作用；如何作好每个层次员工的治理工作和人才 培育就是如何建立一个人才梯队；在雅士利集团担任了五年营销副总的吴迪年,从一加盟雅士利,就已经在 着手营销人才梯队的培育建设,“ 假如哪一天,我离开了雅士利,雅士利依旧 能够照常运作,那才是我,一个营销负责人的胜利；” 吴迪年的人才培育观具 有普遍的代表意义；五年中,吴迪年为企业培育出了20多位省级经理；每年他都会亲自从高校中选择人才,进到企业先做理论培训,然后派可以信得过的或者有才能胜任团 队治理的省级经理来训练他们；对于一个有潜质的员工,第一要保证他的成长 是在没有出错的培育机制和有责任心的团队治理之下；其次,对于省级经理的 培育,吴

39、迪年总是早做人才储备,从现有的组织中,举办储备经理的培训,以 备不时之需；第三,以主体培育为主,但也要不断吸纳新的人才进入,新人的 加入在给老员工带来压力的同时,也在推动着老员工的不断成长；我们其他的 公司中也可以借鉴雅士利的个案,重视人才梯队的培育,以确保在人才流失时 准时从公司内部的储备人员中选拔；名师归纳总结 - - - - - - -第 12 页,共 38 页精选学习资料 - - - - - - - - - 个人资料整理 仅限学习使用5.2 内部聘请与外部聘请结合的聘请方式 内部聘请,从企业内部培育和选拔人才,是成本最低,很多情形下也是效 率最高、成效最好的方式；其具体做法很多,但主要

40、是要有一套系统的内部培 养和选拔体系；民营企业由于自身条件的限制,它的选拔对象相对较少,所能 投入的资金和实践也相对少,所以培育和选拔工作要有重点、有针对性；外部聘请,外部选聘是企业选拔人才的重要途径,因其来源广泛,企业较 易获得所需人才；外部选聘的方式和来源也很多,主要有：通过人才市场选 聘：中小企业要树立信心,积极参与人才市场上的竞争,利用企业所制造的、如前所述的各种条件,努力聘请适用人才；加强与科研部门、高校联系合 作,从中发觉和挖掘人才；从别的企业特殊是同行的企业挖掘人才；争论说明,企业在招募人员时最好实行内外部相结合的方法；具体的是偏 向于内部仍是外部,取决于组织战略、职位类别和组织

41、在劳动市场上的相对地 位等因素的影响；对于招募组织的中高层治理人员而言,内部与外部聘请都是 行之有效的方法；在实践过程中并不存在标准答案；一般来说,对于需要保持 相对稳固的组织中层治理人员,可能更多地需要从组织内部获得提升,而高层 治理人员在需要引入新的风格、新的竞争时,可以从外部引进合适的人员；5.3 实施现代人力资源治理方案 5.2.1 人力资源规范化治理 3P模式 现代人力资源包括人力资源的猎取、整合、保持与勉励、掌握与调整、开 发等方面；但就目前浙江省大部分民营企业的机构设置,人力、物力、财力的 投人来看,都不行能建立如此全面、规范的人力资源治理方案；为了适合目前 中小企业的现实特点,

42、降低治理成本,只要抓住人力资源治理的关键,在岗位 POSITION 职责、工作绩效 PERFORMANCE 考核、工资 PAYMENT 安排等方面 简称“3P 模式”）；充分表达现代人力资源治理“ 熟识人性、敬重人性、以人为本” 的核心和本质,就可以防止民营企业的人力资源治理困境,迈 上较为规范化的轨道；3P模式的内涵及操作步骤为： 1）依据企业的生产经营特点,职务分析,明确全部员工各自的岗位职责；开展职务分析,应收集以下信息：工作内容是什么；责任者是谁；工作 岗位及其工作环境条件等；工作时间规定；怎样及操作工具是什么；为 什么要这样做；对操作人员岗位职责与任职资格,如生理、心理、技能要求 是

43、什么； 与相关岗位工作人员的关系要求是什么； 2）依据企业的岗位职责,设计人力资源的工作绩效考核方案和工具；考核 工具一般以表格的形式表达；其考核结果以数字的量化形式表达；考核形式最名师归纳总结 - - - - - - -第 13 页,共 38 页精选学习资料 - - - - - - - - - 个人资料整理 仅限学习使用好采纳员工个人、部门、直接领导、间接领导共同参与的立体考核形式；考核 方法主要有 360 度考评、目标考评 MBO）以及关键指标考评 KPI）等等；绩 效考核方案的设计可以涉及整个企业、部门及员工个人的工作绩效考核；考核 结果准时反馈给员工个人,同时,面谈是非常必要的； ： 57-61. J. 商业经济与治理,名师归纳总结 -