新零售新理念ppt课件.ppt

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1、盐城师范学院商学院李晨耘一、新零售的理解2016年10月，马云在云栖大会第一次提出新零售、新金融、新制造、新技术、新能源，2016年“双11”，阿里巴巴集团CEO张勇首次系统地对新零售进行阐述后，新零售获得了学界和业界认可，“新零售研究风生水起”。1、零售主体的新角色、零售主体的新角色2、零售产出的新内容、零售产出的新内容3、零售组织的新形态、零售组织的新形态4、零售活动的新关系、零售活动的新关系5、零售经营的新理念、零售经营的新理念1、零售主体的新角色、零售主体的新角色在新零售情境下，零售主体在商品交易活动中的角色产生了变化。天猫这样的新零售平台不仅仅以中间商或者平台的角色出现，而成为了整条

2、产业链中商品交易活动和商务关系的组织者和服务者。对于下游消费者，新零售平台走进消费者的生活方式，了解消费者的潜在需求，为消费者提供满足需求的商品和一系列商业服务的组合，成为消费者的组织者和采购者。2、零售产出的新内容、零售产出的新内容第一，线上、线下的全渠道融合为零售产出的“分销服务”增加了新的内容。第二，为上游供应商提供消费者画像的数据服务成为零售产出的新内容。3、零售组织的新形态、零售组织的新形态零售业态的本质是零售组织的经营形态。对于构成零售经营形态的商品、服务、环境等内容不断地进行边际调整，就形成了零售业态的持续演进和变革。零售商通过大数据分析更加清晰了解消费者的需求痛点，并以此为核心

3、对构成零售业态的各要素再次进行边际调整，从而形成了新的零售组织经营形态。4、零售活动的新关系、零售活动的新关系传统零售下，零供关系是相互博弈的；整条供应链是由生产端至销售端层层推压的推式供应链。新零售下，零售商为供应商进行赋能，零供关系成为了彼此信任、互利共赢的合作关系；零售商成为消费者新生活方式的服务者和市场需求的采购者，成为消费者的“代言人”，零售商与消费者之间形成了深度互动的社群关系；供应链转变为以消费者需求为初始点的 拉式供应链模式。5、零售经营的新理念、零售经营的新理念新零售的出发点是消费者的需求，新零售技术的应用、零售要素的调整和变革都是为了更好地了解消费者的生活方式，从而更精准地

4、满足消费者需求，为消费者不断创造价值。移动互联时代的新零售技术革命LBS、陀螺仪、二维码、音频视频识别、大数据、云计算、VR技术 GPS（Global Positioning System，全球定位系统）和LBS（LBS-Location Based Service，移动位置服务），就技术原理而言，GPS车载定位通过接受GPS卫星提供的经纬度坐标信号来进行定位，而LBS则通过移动通信的基站信号差异来计算出手机所在的位置。手机陀螺仪就是角速度传感器二维码又称二维条码，常见的二维码为QR Code，QR全称Quick Response，是一个近几年来移动设备上超流行的一种编码方式，它比传统的Bar

5、 Code条形码能存更多的信息，也能表示更多的数据类型。音视频识别技术就像一个探头，能够寻找视频中拨动心弦（或人为设定）的时刻，并用互动技术实现与观众的互动共鸣。值得一提的是，IVA技术可将直播视频画面中的人物、物体、品牌、纹理、场景甚至情绪等信息分拣出来，再通过各种互动工具与受众进行双向交流。大数据指无法在一定时间范围内用常规软件工具进行捕捉、管理和处理的数据集合，是需要新处理模式才能具有更强的决策力、洞察发现力和流程优化能力的海量、高增长率和多样化的信息资产。云计算是一种按使用量付费的模式，这种模式提供可用的、便捷的、按需的网络访问， 进入可配置的计算资源共享池（资源包括网络，服务器，存储

6、，应用软件，服务），这些资源能够被快速提供，只需投入很少的管理工作，或与服务供应商进行很少的交互。虚拟现实技术是一种能够创建和体验虚拟世界的计算机仿真技术， 它利用计算机生成一种交互式的三维动态视景，其实体行为的仿真系统能够使用户沉浸到该环境中。 人脸识别成新零售行业利器人脸识别成新零售行业利器（留夫鸭杭州太平门直街店）留夫鸭杭州太平门直街店）留夫鸭杭州太平门直街店，在经过支付宝改造后，正门被划分成入口与出口两个区域，入口、出口处分别设有一台闸机。顾客由入口进入，挑选好商品后，可直接由出口闸机处走出，系统会自动通过支付宝进行结账。营业额提升营业额提升23%的的“秘密武器秘密武器”留夫鸭门店在完

7、成无感支付改造后，用户的付款结账时间由此前的一分钟压缩到三秒钟。这大大提升了顾客的购物体验。这一无感支付系统的技术基础，来自于支付宝提供的RFID（射频识别技术）芯片与人脸识别技术。留夫鸭智慧门店每一款商品的外包装上，都附有一张RFID标签。通过这一标签，门店出口处的RFID识别器可以感知到顾客购买的商品信息。感知完成后，无感识别系统会自动完成结账、扣款操作，闸机打开，顾客可走出门店。CASE 保利YOOYA精品超市保利YOOYA精品超市经营面积4000平方米，门店采用“餐饮+零售”的创新经营模式，餐饮区占总店面积近三分之一，顾客可选择购买店内美食，也可将采购的生鲜食材交由店内厨师即时烹饪，享

8、受第一手的新鲜。超市精选全球商品3500余种，支持线上线下两种购物方式，并提供5公里范围内线上下单，2小时送达的服务。新零售的大环境下，YOOYA选择全渠道项目定位，采用汉朔科技提供的全渠道解决方案，打通线上线下，实现了门店与线上商城从订单、拣配货、商品、会员到库存五大系统的统一管理，并利用汉朔电子价签的社交属性大幅度提升消费者购物体验。1、订单系统YOOYA日常订单来源分为两种，线上订单和线下订单。线上订单主要来自于顾客门店体验商品，扫描商品对应电子价签上的二维码跳转线上商城下单，或者在家直接从线上下单，再通过第三方支付平台支付；线下订单则来源于顾客到店购物，店内直接完成支付。2、门店拣配货

9、系统门店拣配货系统、通过门店扫码购物或者直接线上购物产生的订单，若满足YOOYA规定的5公里配送距离，订单下发至门店拣货员进行O2O拣货并递交配送。作为全渠道精品超市，一套完整的门店拣配货方案尤为重要，YOOYA采用的汉朔O2O拣货方案流程具体如下：顾客线上下单拣货员手中PDA拣货员点击抢单开始拣货拣货完成核检员核检装袋、出水单递交第三方配送员或顾客到店自提。3、商品信息管理系统全渠道是全渠道是YOOYA的亮点及优势，但如何统一管理线上线下商品的的亮点及优势，但如何统一管理线上线下商品的信息却是难题。信息却是难题。在YOOYA门店中，用电子价签代替了传统的纸质价签显示商品信息，利用汉朔电子价签

10、联通线上线下信息的优势，将门店与网上商城的商品信息进行实时同步。1. 价格同步，每个品类的商品都有对应的电子价签与之绑定，显示商品价格与线上保持一致。日常变价只需在后台更改数据，便能完成对指定商品价格信息的改变；2. 促销同步，促销时，后台更改数据便能迅速准确完成促销商品价格信息改变，线上线下保持同步，解决线下促销单一、繁琐、易出错的难题；3. 信息同步，顾客可以通过扫描电子价签上二维码跳转到YOOYA线上商城查看商品信息、用户评论等，亦可直接下单购买。4、会员系统YOOYA采用的是全会员体系，无论是店内购物消费、品尝现场加工的美食或者享受各种体验，前提必须先前提必须先成为成为YOOYA的会员

11、。的会员。YOOYA通过汉朔电子价签完成线下会员与线上会员统一管理，促销活动时，会员可直接从线上商城领取优惠券也可扫描电子价签上二维码领取优惠券用于线上或线下支付。5、库存系统YOOYA精品超市已经实现线上线下同一库存管理。店内或线上发生交易，后台库存数据发生变化，线上商城显示库存数量随之改变，门店中电子价签显示与线上保持同步刷出新的库存数，使线上线下保持库存统一。设置危险库存，避免出现因缺货、断货而降低消设置危险库存，避免出现因缺货、断货而降低消费者购物体验。费者购物体验。且相较于线上线下分仓处理的模式，节省了更多的人力物力，极大地降低了运营成本。6、消费者体验1. 提供线上线下多种购物方式

12、选择，A：门店扫描电子价签二维码跳转线上商城购物；B：线上购物；C：线下门店选购；2. 增加消费者在门店的互动体验，顾客通过与电子价签获取商品信息，了解商品原产地、材料、加工工艺等多项内容；3. 社交化购物，顾客可通过商品对应电子价签跳转线上，查看该商品历史用户评价，评价能在电子价签上通过评星级等多种方式展示，顾客可直接扫描电子价签获取商品对应优惠券；4. 存库实现统一管理，线上线下同库存，设置线上及线下危险库存线，避免出现因缺货、断货降低消费者购物体验；5. 提升收银效率，未来门店可通过电子价签实现消费者线下购物自助收银功能。二、新零售未来发展趋势零售行业未来的大趋势是企业利用互联网和大数据

13、，以实体门店、电子商务、移动互联网为核心，通过融合线上线下，实现商品、会员、交易、营销等数据的共融互通，将向顾客提供跨渠道、无缝化的购物体验。（一）技术依然是新零售发展的第一驱动力一、技术依然是新零售发展的第一驱动力 新零售的产生本身就是移动互联网、物联网和大数据等技术日益成熟的结果，随着人工智能、AR/VR、生物识别、图像识别、机器人等技术更加成熟，应用门槛大幅降低，新技术层出不穷，部分领先的零售企业将不断应用最新的科技，提升消费者的全程体验，同时降低运营效率降低成本。（二）消费者主权时代到来80后、90后、00后正成为中国市场的核心消费群体，新一代消费者自我意识更强，而消费态度和行为也更加

14、个性化。他们更重视购物过程体验，希望与品牌商及零售商建立交易关系之上的信任感和亲密感。他们对社交媒体的营销信息的接受度也明显更加开放、正面，使产品和服务提供商在社交媒体上针对消费者个性需求提升影响力方面拥有更大的发挥空间。（三）全渠道经营传统的零售业以顾客的单渠道购物为主；互联网出现后，多渠道购物开始盛行；社会化媒体出现后，开始了跨渠道购物的尝试；移动社会化媒体普及后，人类开始进入了全渠道购物阶段。（四）全域营销全域营销的基础是对消费者在线上线下全渠道产生的数据进行管理，相当于是一个消费者的资产管理过程。为了让消费者的数据可以实现真正的管理，即消费者数据的可视化，可优化，可扩容。阿里建立了品牌

15、数据银行。（五）场景化体验渗透产品和服务首先，企业产品会根据场景设计功能，强化用户体验。其次，产品体验不足时，企业会建立适当的服务场景打动客户。还有就是通过大数据分析预知消费场景提升客户体验。通过消费者的大数据分析，企业可轻松整理客户需求、预判客户使用场景，优化产品和服务。（六）社区成为流量主要入口伴随中国社区零售整合、全渠道发展进程逐步加快，投资成本低，成熟周期短的社区零售必将成为支撑行业发展的重要推手。从长期发展来看，“小而美”的社区化零售业态将更符合新形势下消费市场的客观需求。社区作为线下主要流量入口的作用将愈发重要。（七）无人零售快速扩张目前随着技术发展、人工和租金的大幅上涨、基础设施

16、的规模化和移动支付的普及，尤其是人工智能和物联网技术的飞速发展，无人零售已经具备加速发展的客观条件，加之资本入局，无人零售将进入快速扩张阶段。海信智能商用利用高度集成、快速部署的无人盒子，打造自助售货、无人零售新模式。无人盒子通过融合先进的视觉识别技术，对人脸和行为快速识别，实现消费者即取即走，无需排队，自动结算，感受在家一样的消费体验。此外，海信还推出实体店无人化改造、传统零售数字化智能化改造等多种创新形态，持续不断地为企业和消费者创造最佳体验。（八）重构供应链传统的供应链是层级式的，低效复杂。到了纯电商的供应链阶段，虽然是点对点的，但线上线下却是分离的。（一）智能分仓。蒙牛通过开设前置仓，

17、将蒙牛的爆款商品能够以最快的速度、送入600万家小店，速度提升了300%，同时节省了两道经销商环节，时效的提升非常明显。（二） 以店为仓。将门店作为仓库的载体，实现店仓结合。雀巢所采用的“实库虚库一盘货”就是典型的店仓结合，通过本地仓和门店发货，次日达和当日达的比例都得到了大幅提升。（三）柔性供应链。无论是商品流、信息流还是现金流，都需要快速响应。比如五芳斋的“C2B供应链”，让消费者选粽子的馅儿，选后快速反馈到工厂加工，快速配送到消费者。（九）数据驱动制造（一）数据倒逼产能配置。多年来美的洗碗机在国内的市场都不足1%，2015年阿里和美的合作，通过大数据分析判断洗碗机将爆发，帮助美的培育市场

18、，生产定制款的洗碗机。（二）数据驱动即时定制。亿滋联合天猫曾经搞过一个特别定制奥利奥音乐盒的活动，用户进行个性化选择后点击开始定制，从下单那一刻起就开始生产，省略了所有中间环节，从下单到收货时间可以压缩到7天。（三）数据打通产业链。2017年，鄂尔多斯打通所有库存，启动大数据逆向开发、备料、生产、推广、零售，月底天猫秋冬新风尚，系列货品预售上线，以数据驱动生产。（十）新物种崛起（一）借助APP拓展门店覆盖范围内的线上到家业务；（二）提高生鲜比例、引入中高端生鲜；（三）设立餐饮档口、支持现买现做现吃；（四）调整布局和动线，增强用户体验；（五）商品定位精品化，客群结构年轻化。盒马鲜生案例分析截止2

19、018年7月，运营1.5年以上的7家盒马成熟门店，单店日均销售额超过80万元；以平均营业面积4000平米计算，单店坪效超过5万元，相当于同类大卖场3倍以上；线上销售占比超过60%；纯线上会员消费额，略高于纯线下会员；线上线下都有消费的会员，月消费额为575元。想做第一名，需要拿出优于传统想做第一名，需要拿出优于传统零售的用户体验零售的用户体验“餐饮生意很好，这个商业模式，门店能不能做？我餐饮生意很好，这个商业模式，门店能不能做？我们卖生鲜能不能卖得过超市、大卖场？甚至能不能卖们卖生鲜能不能卖得过超市、大卖场？甚至能不能卖得过菜市场？都是盒马在第一天要考虑能不能做第一得过菜市场？都是盒马在第一天

20、要考虑能不能做第一名而设计的名而设计的”。盒马的新零售，建立在数据基因之上：通过数据掌握消费者需求，反向驱动商品采购、中央厨房、加工中心、配送等环节的精准供应和流通效率，最终实现3公里范围内30分钟免费送达的智能物流体验。盒马鲜生设计的关键业绩指标有盒马鲜生设计的关键业绩指标有三条：三条：1.线上销售单数一定要超过线下单数，因为再造一家传统超市是没有意义的。2.3公里内的线上订单量要实现每天5000单以上。3.线下要为线上引流。从盒马鲜生盒马鲜生学什么坪效坪效 （线下总收入（线下总收入 线上总收入）线上总收入） 单店总面积单店总面积盒马引领的新零售革命，正是通过数字化，逆向牵引盒马引领的新零售

21、革命，正是通过数字化，逆向牵引三要素形成更加科学的人三要素形成更加科学的人-货货-场路径，即由消费者所场路径，即由消费者所需，决定商品，进而决定线上或线下消费场景，最终需，决定商品，进而决定线上或线下消费场景，最终完成对供应链的深度改造，实现按需生产，消费体验完成对供应链的深度改造，实现按需生产，消费体验得以升华。得以升华。吃（体验）吃（体验）转（线下转线上）转（线下转线上）送（送（3公里公里30分钟分钟送达）送达）盒马实行的买手制，与供货商一起探讨：由你生产最盒马实行的买手制，与供货商一起探讨：由你生产最受欢迎的产品，我来定价买下，然后以高性价比精准受欢迎的产品，我来定价买下，然后以高性价比

22、精准地卖给消费者。地卖给消费者。百货业形势近年来，零售行业陷入了高成本、高竞争、低回报、难扩张的窘境，在利润低下，业绩下滑，成本增加的态势之下，又迎来了经济增长速度变缓和电商产业迅速扩张的巨大冲击。” 兰州民百（600738.SH）的百货零售及经营模式主要为单店经营兰州核心商圈的亚欧商厦，包括精品超市、中高端百货及时尚、特色的餐饮品牌。经营模式以联营为主，自营和租赁为辅。这是典型的传统百货经营模式。百货业面临的形势严峻，2018有所回暖国家统计局数据显示，2017年，超市、百货店、专业店和专卖店较上年同期分别增长1.9%、2.7%、6.6%、和3.3%。2018年，超市、百货店、专业店和专卖店

23、零售额比上年分别增长6.8%、3.2%、6.2%和1.8%。数据方面也有亮点，北京SKP新光天地在2017年单店125亿元销售的基础上，2018年销售再创135亿新高；银泰百货年度同店比大幅增长37%；王府井集团净利润为近五年最高3月16日，重庆百货（600729.SH）公布2018年业绩报告显示，全年实现营业收入340.84 亿元，同比增长3.55%；实现净利润8.31亿元，同比增长37.28%；3月21日，兰州民百发布了修订之后的2018年年度报告，数据显示，报告期内公司实现营业收入13.83亿元，同比增长1.18%。归属于上市公司股东的扣除非经常性损益的净利润为1.35亿元，同比增长24

24、.58%；2月26日，新华百货（600785.SH）发布2018年业绩报告，全年实现营业收入76.26亿元，同比增长2.56%，实现归属于上市公司股东净利润1.37亿元，同比增长28.41%。百货形势严峻的深层次原因1、新零售技术革命2、消费者购买行为的改变百货业在新零售下的探索1、进行数字化改造，打造全渠道经营模式2、积极推进业态融合3、努力探索自营4、营造新物种1、进行数字化改造，打造全渠道经营模式CASE 天虹百货一直都是转型创新，推进全渠道模式的佼佼者。自 2013 年启动了业务模式转型，并提出了“全渠 道”、“体验式消费”和“价值链纵向整合”三大战略方向，天虹的全渠道战略包括打通线上

25、线下生态圈， 在商品、营销、物流、数据等实现资源共享，发展至今逐渐形成了“虹领巾APP+天虹微信 + 虹领巾PC端” 的全渠道模式。CASE 银泰百货的数字化改造高速增幅怎么做到的？答案是：数字化改造。银泰百货将成为中国第一个“互联网化的百货公司”，也将是一个拥有程序员最多的百货公司。截止到2018年9月，银泰商品数字化程度达到58%，数字化改造带来销售额大幅度提升。服务数字化会员的互联网商场服务数字化会员的互联网商场从场景层面，会员从进店，到逛店，到专柜看商品，到收银区，到离开商场等场景都会被数字化。从客户层面，会员的信息识别，提供室内导购，到便民服务等。数字化的商场，有什么用处呢？看一张关

26、于新客、老客与数字化会员的热力图，可以知道专柜的调整和实时的调整可以有怎样的变化。一个典型的新客到一个新商场之后动线都比较简单。整个老客在动线非常复杂，边柜老客转化非常好，而且目标很明确。重构重构“消费消费+履约履约+供应供应”的链路的链路对于银泰消费者来讲，无论在现场购买，还是手机上购买，无论拿走、不拿走，根据他的心情而定，根据他的需求而定；银泰的使命是把用户体验做好，满足用户不同场景的需求，提供线上线下一体化“消费-履约-供应“链路。银泰单品管理，深度库存银泰单品管理，深度库存银泰和品牌商合作做商品管理，不仅仅是简单配货，而是根据消费者的特点做选品，做合理的定价，去做库存深度的准备，去做整

27、个过程的数字化。把握全域的消费者特点线上线下都可以交易，让以前专柜只能卖一手货，变成它可以卖十手货甚至一百手货的能力。最近和一个品牌商合作发现一个问题，货很好，库存也够，但发货来不及。只有通过互联网把整个流程优化，让效率更高。比如说面单从手写变成电子面单，配送从各个不同的渠道进行全方位的配送。把收银、会员、交易、专柜、商品、服务、仓储、配送一体化努力，只有把这些做好了，才能让好货让消费者享受得到。具有新零售规模化能力的商场具有新零售规模化能力的商场银泰的新零售能力沉淀为一套操作系统，用这套操作系统管理商场的营运。每一个细节和关键细节用数据营运，打造为营运服务的操作系统，为百货服务的操作系统，为

28、品牌商服务的操作系统，通过操作系统一起服务好消费者。银泰银泰品牌：一起规模化放大商品力品牌：一起规模化放大商品力1、银泰首先解决最基础的问题就是收银。银泰在全方位地部署一个东西，叫做云POS；目的是让导购员可以随时随地的收银。 2、单品分享，让导购员随时随地的卖货。3、让品牌更懂周边客户。4、推送商品给偏好人群。知道周边的的地域特点，知道消费者的特点，知道货品的特点，就可以进行精准内容触达。5、引导10公里范围的用户到店。知道消费者的位置，可以和单位合作，可以和小区的广告屏合作，也可以和菜鸟、饿了么、导购员合作，引导用户到场，这是一项能力。目前商场周围10公里的渗透率不到1%，非常低，还有很多

29、成长空间。2、积极推进业态融合案例一、王府井进军便利店业务案例一、王府井进军便利店业务百货、购物中心、奥特莱斯、超市是王府井集团四大核心业务，但从2017年开始，王府井集团也涉足便利 店业态。2017年3月，王府井集团和河南爱便利信息技术有限公司达成战略合作后，6月宣布北京106家门 店同时开业。此前双方签约把符合社区标准的店面进行改造升级，整合“夫妻小店”，并提供线上线下双重 服务，为北京地区的社区居民提供便捷的日常生活服务，带来更方便快捷的品质生活体验。案例二、天虹开设无人便利店案例二、天虹开设无人便利店Well GO2017年，“无人零售”引发实体商业界巨大的关注，“无人便利店”业态成为

30、实体零售的新风口，上海、 北京等地也相继有“无人便利店”开业。2017年8月，天虹第一家无人便利店Well GO在深圳南山区开业。 同年11月，天虹又推出了2.0版Well GO无人便利店。店內沿用RFID射频识别技术、智能设备控制系统、远 程监控系统等物联网技术，新店还借助了微信小程序，消费者可以利用微信一键扫码完成授权进入。根据规 划，到2020年，天虹便利店总数将超过800家案例三、新世界百货开设首家案例三、新世界百货开设首家N+便利店便利店N+便利是新世界百货在零售领域又一业态项目。2017年11月，新世界百货旗下第一家N+便利店于北京 新世界百货崇文门店开业。瞄准18-40岁上班一族

31、及周边写字楼人群，N+便利店商品以日用百货、鲜食为 主，还有部分进口商品。除此之外，N+便利店还为消费者提供便捷服务，如快递收取件、手机免费充电、 移动电源免费使用、免费工具箱、免费饮水等。今后，新世界百货还会陆续在全国范围内开出更多的N+便 利店分店3、努力探索自营(1)发展自营业务，开设买手店，实现商品服务差异化发展自营业务，开设买手店，实现商品服务差异化案例案例 百联集团百联集团:推出精品集合买手店推出精品集合买手店the blancing2017年9月，百联集团首间精品店 the blancing进驻上海东方商厦徐汇店。该精品店定位为时尚生活方式 集成店，占地面积达1200平方米。作为

32、精品买手店， The blancing区别以往百联集团的商户联营和租赁 制，面向开放的市场，通过海外直营采购、自营买断以及与国内外设计师、品牌方的深度合作，店内售卖超 过150个国际时装与生活方式品牌。为了保证店内的产品有其独特性， The blancing的采购团队倾向于选 择一些“独家”品牌（2）建立自有品牌）建立自有品牌案例一、新世界百货案例一、新世界百货: 推出自营女装品牌推出自营女装品牌“新说新说”打造自有品牌是新世界百货近年来的重要战略之一，继推出“LOL原创生活”概念店、“n+自然烘焙”、 “路易烘呗”儿童教育品牌等自有品牌之后，2017年6月，新世界百货再推出自营品牌“新说”。

33、新说的主营品类为服装，在风格上更倾向于设计师品牌或者相对独特小众的商品，主要面对较年轻的主流消费群 体。2017财政年度，新世界百货中国有限公司自营货品销售比例占到收益的31.8%。案例二：王府井集团的自营探索案例二：王府井集团的自营探索王府井集团将继续重点突破提升自营能力，加快扩展“尚府”及“井品”的自采、自营、自有的品牌模式，力争在重点品牌代理、境外直采、自有品牌开发和买手集合店方面取得新的突破，形成完整的自营业务零售生态链。王府井集团与同样拥有超过百年历史的全球供应链管理公司冯氏集团合作共同打造尚府及井品，并计划进一步拓展尚府的零售店铺数量，并在2019年扩展至其他城市。4、营造新物种案

34、例一、天虹案例一、天虹: 旗下零售新物种旗下零售新物种“全球全球in选选”，带来，带来黑科技智能体验黑科技智能体验在2017年8月，天虹旗下零售新物种 全球in选正式开业。全球 in选位于深圳海岸城商圈的后海天虹，面积约1500平米，以6大 集合馆 Beauty美妆馆、Mom & Baby母婴馆、第六大道澳新 馆、Kiitos食品馆、佰购欧美精品馆和中航品悦的方式，为顾客 提供快速买单服务。6大馆面积最大的是美妆和第六大道，产品种类 繁多，包括化妆品、母婴、零食、澳洲保健品、欧美精品和烟酒， 多数以进口的产品为主。案例二、百联集团案例二、百联集团: 推出推出“新零售发现店新零售发现店”RISO

35、RISO是百联集团于2017年6月在上海新推出的“新零售发现店” ，主要销售一般食品、生鲜，设有很大的 餐饮区、餐厅、咖啡厅、漂流书吧，还有很多艺术展品。RISO是百联“未来店项目”概念店，集合了“超 市餐饮书籍音乐”各种生活元素，为顾客提供一站式的购物体验和独特、回归自然的生活方式。案例三、百盛的崭新概念零售店案例三、百盛的崭新概念零售店“Parkson Beauty”为了不断提升产品和服务水平，向着更为年轻时尚的形象转型，百盛2018年初将在长沙开出一家全新 概念的化妆品专门店“Parkson Beauty” ，以美容、美妆为主，并配有美发、男士护肤等相关业态，还将 设有咖啡、家居等延展的

36、生活方式类服务，为消费者提供时尚商品及量身打造的美妆建议。崭新的零售概念 让百盛锁定那些相较于通过电子商务，更偏好线下消费、生活方式及体验的消费者。三、从营销角度谈谈传统百货业如何提高核心竞争力零售商的服务产出水平即人们在购买一个产品时想要和所期望的服务的类型和水平。批量大小(Lot Size)等候时间(Waiting Time)空间便利(Spacial Convenience)产品品种(Product Variety)服务支持(Service Backup)：（一）回归零售本质，苦练内功百货零售企业需要开始更多地思考“零售”本质 问题，聚焦“人、货、场”，并以消费者需求为导向，重新构建零售真

37、正的专业化体系与能力。为谁调整？是继续做全客流？还是转型做重点目标客流？市场环境变了，百货店调整应该需要首先从重新定义目标顾客做调整。是卖商品还是转型打造目标消费者生活方式？在当前的零售环境下，零售的逻辑可能也需要变，以往重点突出的是卖商品，现在需要聚焦目标消费者的生活方式。由为消费者提供的是商品，需要变成生活方式的组合。是经营商品？还是转型经营顾客？在新零售时代，企业经营的重点需要由经营商品一端，转移到经营顾客一端。重点需要从如何挖掘顾客价值上做转型。1、顺应消费升级，聚焦潜力业态顺应消费升级，聚焦潜力业态顺应消费升级及年轻人成为消费主流的大趋势, 百货行业应紧密结合市场最新发展趋势和运营模

38、式，洞察年轻人新的生活方式和消费习惯，重点加强在消费升级相关领域、如儿童及教育、健康医疗、生活旅游、文化创意等相关行业的投资布局和资源整合, 使产品和服务朝着“品质、品味、品格”的方向升级,打造具有竞争力的业态组合,重构商业消费新生态。对消费者行为变化及消费者行为习惯的分析现今顾客的追求？百货商场给顾客创造什么样的价值？1、顾客能否通过购物满足自己追求的价值？追求个人生活方式的满足对生活方式的满足，不是商品购物的满足享受整个购物过程的满足，而不仅仅是购物的乐趣2、顾客可以体验的商场形态？相同品牌商品的单纯罗列？是商品为主的商场形态？除购物外的乐趣点？是否有明确主题的空间环境？2、科学定位客群，

39、实行目标营销零售商最重要的决策是确定目标市场零售商最重要的决策是确定目标市场当确定目标市场并且勾勒出轮廓时，零售商才能当确定目标市场并且勾勒出轮廓时，零售商才能对产品分配、商店装饰、广告词和广告媒体、价对产品分配、商店装饰、广告词和广告媒体、价格水平等作出一致的决策格水平等作出一致的决策商店应面向高档、中档还是低档顾客？目标顾客需要的是多样化、品种分配有深度还是方便？Case 徐家汇商圈的错位经营CASE 淮海755转型购物中心百联股份是百联集团旗下的二级公司，主要运营百联集团旗下的百货店、购物中心和奥特莱斯，百货店由八佰伴、东方商厦、永安百货等一批老牌百货店为代表。购物中心以百联又一城、百联

40、南方、百联中环等为代表，奥特莱斯以上海青浦奥特莱斯、无锡奥特莱斯、武汉奥特莱斯为代表，目前是划分为这三个事业部进行分业态管理。淮海755隶属于购物中心事业部，其建筑本身已经有20多年历史，最早为新华联商厦，是沪上最早的几家知名百货店之一。商厦淮海店成为东方商厦连锁百货店的一员，再到2015年改建成为小型购物中心，更名为淮海755，引进了无印良品旗舰店和安德玛旗舰店，结合近十家左右的餐饮租户，还有一些零售店、买手店和健身房等功能租户。淮海755可以说走出了一条全新的百货店转型路，直接打破了原有的百货店框架，精准聚焦时尚消费群体去百货化，聚焦目标消费者生活方式，打造品质生活主题。目前来看淮海755

41、转型还是比较成功的。目前一共有25家商户，经营面积只有1万，每年的客流约为500万。在转型前的2014年，客流量也差不多是490万左右，看上去似乎差不多。但是现在的500万客群几乎都是年轻人，与原有的客群的重合率大概只有10%，而目前顾客的替代率接近50%。就是说，基本上两个顾客进来，一个人就会消费。淮海755转型后存在的问题1、与消费者脱节的问题。淮海755转型后仍然是一个非常传统的实体商业，其所有商户都是租赁形式的，商场只负责出租和物业管理，与消费者之间的联系几乎为零。对于那些消费者为什么来购物中心？买了些什么？吃的些什么的问题都不曾了解。在今后的业态调整中将失去很多赖以决策的数据。2、流

42、量争夺的白热化。转型为购物中心后淮海755还是面临周边商场的分流趋势，不仅仅是周边商场，线上商城核心零售，都在这同一个流量池中，即使传统零售转型成为新零售，其一样要面临流量总量增速小于渠道总量增速的局面。3、主力店的声势渐微。无印良品和安德玛由于这两年的快速扩张和密集布点造成了门店商圈重叠，互相影响的局面。如无印良品环贸店坐落于淮海中路环贸商场的三楼，离无印良品旗舰店仅500米，面积大致为一千平，其商品也有4200多种，店内有小型迷你刺绣工坊和床品等大型家居商品。除了没有餐饮，基本就缩是缩小版的旗舰店。（二）进行数字化改造，打造全渠道模式1、数字化改造不是追时髦，而是融进企业的血液中。有些百货

43、店形式上虽实现了020模式，建立了线上支付平台，但缺乏实质进展，虽然开始网上交易但忽视体验式服务，消费者参与程度低，没有实现与消费者的有效互动。网上营销平台建成后缺乏专业的运营团队，对消费大数据信息挖掘不够，不能获取有效的经营信息，无法实现精细化运营，差异化管理。2、数字化改造要量力而行。（三）积极进行自营探索一是长期联营制使百货企业经营能力丧失，难以摆脱对供应商的依赖。二是资金占用多，库存风险大对安于现状的体制机制是极大挑战。三是人才匮乏，缺少买手，买手的职业素养要求很高，培养成熟后，受利益驱动，常有流失。现阶段可以建立深度联营与自营相结合的模式，积极参与部分品牌的商品管理，提升对商品资源的控制力，逐步加大自营比重，最终达到合理占比，可以将发展自有品牌纳入自营发展的整体规划之中。