2022年重大决策十二问可用 .pdf

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1、重大决策十二问作者：丹尼尔?卡内曼（Daniel Kahneman） 丹 ?洛瓦洛（Dan Lovallo） 奥利维耶?西博尼（Olivier Sibony）丹尼尔?卡内曼是2002 年诺贝尔经济学奖获得者，也是著名的心理学家管理者最重要的工作之一就是做决策。做决策要靠大脑，可大脑时常会欺骗我们，导致我们出现认知偏差，做出错误的决定。通常来说，每个人对自己的了解最少，对自己的大脑了解就更少。这篇文章可以帮助你认清自己大脑的思维方式，做出更明智的决策。借由市面上大量热门新书的介绍，许多高管如今都已经意识到，认知偏见会扭曲人们的工作思路。比如，证实性偏见（confirmation bias)会导致

2、人们忽视与自己观点相矛盾的证据，锚定效应（anchoring)会使人在决策过程中过分倚重某条信息，而规避损失（ loss aversion) 心理则会让人谨慎过度。然而，经验告诉我们，单单了解认知偏见的不良影响，并不足以改善个人或组织的业务决策质量。现在，虽然经理人之间时常会讨论认知偏见，但是光靠讨论并不能消除偏见。我们可以通过一些具体的行动来达到这个目的。麦肯锡公司近期对1,000 多个重大商业投资项目进行了分析研究，结果显示，如果组织采取了措施减少认知偏见对决策过程的影响，那么其投资回报率最多可以提高7 个百分点。减少认知偏见，的确作用非凡。在本文中，我们将介绍一种简单的方法，帮助高管们侦

3、测最常见的决策中存在的认知偏见，并把他们的影响降至最低。 这里所说的“最常见的决策”，就是评估他人的建议，决定是采纳、拒绝，还是交由上级决定。为了帮助高管审查决策，我们开发了一种工具。它是基于一份列有12 个问题的检查清单，旨在揭示提案中的思维缺陷，也就是找出提案团队的认知偏见。清单上的问题可以分为三大类：第一类是决策者应当问自己的问题，第二类是用来追问建议者的问题，第三类是用来评估建议本身的问题。需要着重指出的是，由于一个人无法认识名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 1

4、 页，共 8 页 - - - - - - - - - 到自己的偏见，因此使用这种质量控制工具的人，应当完全独立于提案团队。决策者应当问自己的问题1、是否有理由怀疑该提案存在的动机性错误，或者说，提案团队是否会为了私利而犯错？ 决策者千万不可以直接问建议者这个问题。你如果这样问了，就必定会让你觉得你是在质疑建议者是否尽职、诚信，这样的谈话绝不会有好结果。这里涉及的不仅是有意欺骗的问题。当然，人们有时候的确会故意说谎，不过自欺欺人和自圆其说更为常见。研究表明，哪怕是真心认定自己的决定绝无利益关系的专重大决策十二问备注1.决策者应当问自己的问题1)时候有理由怀疑该提案存在的动机性错误,或者说 ,提案

5、团队是否会为了私利而犯错? 2)建议者是否感情用事? 3)提案团队内部是否存在不同意见? 决策者应留意有乐观偏见、认知偏见的以及决策过程中不随大流的人 . 2.追问建议者的问题4)提案团队对情况的分析是否过多的受到类似显著事例的影响? 5)其他可靠方案都考虑过了吗? 6)如果要求你一年之后再就此事做决定,你会需要哪些信息 ?你现在能搜集到更多这方面的信息吗? 7)你知道提案中的数据是怎么来的吗? 8)你是否看到了光环效应? 9)建议者是否深受以往决定的羁绊? 应注意检查是否具有显著性偏见、证实性偏见、易得性偏见、锚定偏见、光环效应、沉没成本谬误和禀赋效应. 3.用来评估建议本身的问题10) 对

6、基本情况的估计是否过于乐观? 11) 假设的最糟情况是否足够糟糕? 12) 提案团队是否过于谨慎? 注意检查是否过度自信乐观、规划错误、忽视灾难现象以及过度保守 . 名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 2 页，共 8 页 - - - - - - - - - 业人士（比如内科医生） ，仍有可能站在有利于自己的立场上考虑问题。当然，每一项建议都会带有对特定结果的偏好。决策者需要判定的，并不是有没有动机性错误的风险，而是这种风险有多大。如果提出建议的一群人可从某个结果中获得超乎

7、裙长的利益（可能是财务利益，但更常见的时组织权力、声望或职业选择方面的利益），那么你就需要在决策质量上格外审慎。评估者需要警惕的状况还有，某些时候，建议者会故意给你一堆选择，但是其中只有一个方案是切合实际的，而这个方案又恰恰是提案团队所看中的。遇到这种情况，决策者必须特别注意检查清单上的其余问题，尤其是那些涉及乐观偏见的问题。2.建议者是否感情用事？我们所有人都会受“情感直觉” （affect heuristic) 的影响：在评价自己喜欢的事物时，我们会不自觉的低估它的风险和成本，而夸大它的好处；对于自己所讨厌的事物，则态度相反。高管们在做一些带有强烈情感因素的决策时，比如涉及员工、品牌或者地

8、点的时候，常会发生这种现象。3.提案团队内部是否存在不同意见？如果存在的话，这些意见是否经过了充分探讨？在很多企业文化里，当一个团队向上级提出建议时，它总是声称这个建议得到了整个团队的一致赞成。有时候这种一致赞成是真的，但有时候这是团队领导或从众思维（groupthink）的压力给人造成的假象。所谓“从众思维” ，是指群体成员在看到某项决策似乎受到更多人的支持时，他们也逐渐趋向于赞成这项决策，从而尽量避免意见冲突。如果团队成员的背景和观念相似，就更容易出现从众思维的现象。无论是出于何种原因，当面对一个复杂问题时，团队内部如果全然没有不同的声音，那就需要引起警惕。长期而言，高层主管应当努力在团队

9、中营造一种宽松的氛围，要把意见分歧看成是决策流程中富有建设性的一部分，以客观的方式来解决，而不要将其看成个人之间的冲突，一味压制。短期而言，如果团队成员的不同意见明显受到压制，那么决策者就没有多少可供选择的应对办法了。这时候再责成别的团队提出其他建议，往往并不现实，最好的选择恐怕就是审慎的听取提案团队成员的不同见解，名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 3 页，共 8 页 - - - - - - - - - 这时可能通过私下会晤的方式更为妥当。那么敢于在决策过程中不随大流的

10、人，他们的意见尤其值得关注。决策者应当问提案团队的问题4.提案团队对情况的分析，是否过多的受到类似显著事例的影响？许多建议当中都会提到过去的成功先例，以鼓励决策者批准提案， 复制过去的成功。德韦什手下那个主张并购的业务拓展团队，采取的就是这个办法：他们援引不久前的一宗成功并购案来佐证自己的提案。当然，其中的危险在于，两者之间的可比性不如表面看上去那么强。此外，仅仅利用一个或少数几个事例来做类比，几乎总会得出错误的推断。当决策者怀疑提案团队受某个特别难忘的时间影响过深，以致干扰了他们的判断时（这是一种典型的认知谬误，称为“显著性偏见”） ，他会要求该团队采取其他一些方式来做分析判断。至于具体方法

11、，可以是要求他们提出更多类似案例，并严密分析这些例子与目前情况之间究竟有多大的可比性。决策者也可以采取非正式的方式，敦促团队扩大参照范围。5.其他可靠方案都考虑过了吗？一个好的决策流程，应当根据事实对其他可选方案作出客观、充分的评估。然而，无论是个人还是群体，为了尽快解决问题，都总会在提出貌似合理的假设之后，就一味的寻求支持这个假设的证据。避免这种情况的一个好方法是，让下属在提出建议的同时，务必附上至少一到两个备选方案，并阐明他们各自的优缺点。决策者应当向建议者提出这样几个问题：你考虑过其他方案吗？到哪一步放弃了它们呢？你是积极搜寻那些可能推翻你的主要假设的信息，还是只去找那些能够支持你最终建

12、议的论据？有些提案也敷衍了事的列出了“风险与风控措施”，或者给出一堆明显没有可行性的备选方案，好让自己的提案显得更有吸引力。作为决策者，你面对的挑战，是如何鼓励人们真心承认提案的不确定性，并认识到可以有多种选择。名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 4 页，共 8 页 - - - - - - - - - 6.如果要求你一年之后再就此事做决定，你会需要哪些信息？你现在能搜集到更多这方面的信息吗？在评估建议的过程中，高管们还要面对一个挑战，那就是“所见即全部”的假定。因为我们的

13、直觉型头脑会根据我们掌握的证据来构建意义连贯的说法，同时自动弥补其中的漏洞，这样一来，我们往往感觉不到哪里有漏洞存在。哈佛商学院教授马克斯巴泽曼建议，你应当询问上述问题，来强迫自己检查资料是否充足。在很多情况下，你无法获得所需资料；但在有些情况下，还是可以发现一些有用信息的。另一个有用的办法是用清单方式列明某一类决策需要哪些信息。就德韦什来说，他可以利用自己在评估并购提案方面的经验，为每一类并购各自需要手机哪些资料开出一份清单。比如，旨在获取新技术的收购，需要的资料就不同于为了获得新客户群的收购。7.你知道提案中的数据是怎么来的吗？重点核查提案中的关键数据，有助于决策者看清是否存在锚定偏见。需

14、要提出的问题包括：在提案中，哪些数据是事实，哪些是估测？估测数据是不是由别的数字调整而来的？第一个数字是谁提出的？商业决策中有三种常见的锚定偏见。第一种锚定偏见是采用初始估计值作为最佳猜测值，而不质疑这个数字的准确性。第二种锚定偏见：你不能假定原来的趋势还会继续保持下去。最后一种情况是，有些锚点的设定显然是有意而为，比如，买主在和商家讨价还价时，总是要先还一个“地板价”。铆钉效应的诡谲之处在于，人们总认为自己能够无视“锚点”的存在，可是事实上他们做不到。在一项实验中，法官们在作出判决之前需要先掷一轮骰子（好在这些案子都是模拟的），尽管他们否认自己的决定会受骰子的影响，但是事后分析表明，他们还是

15、受到了影响。如果一项提案是基于一个初始参考数据，而这个存疑的数据又意义重大，那么决策者就应当要求提案团队重新设定基准，调整估值。8.你是否看到了光环效应？这种心理效应会让我们把事情看得更简单，情感上也更加一致。罗森维在光环效应一书中告诉我们，这种效应往往使我们把企业的成败单名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 5 页，共 8 页 - - - - - - - - - 纯归因于领导者的人格特征。德韦什的团队就可能认为，他们准备收购的公司以前之所以成功，是由于该公司的高层领导有方

16、；只要这些高管不离开，公司最近的出色业绩就能继续保持下去。大凡声名卓著的公司通常都顶着一轮光环。一旦有专家给它们打上这种荣誉印记，人们便倾向于认定它们所做的一切都堪称表率。决策者用来评估建议本身的问题9.对基本情况的估计是否过于乐观？大多数建议中都包括预测部分，而众所周知，这部分内容往往过于乐观。造成这种现象的因素是过分自信。另一个常见因素是“规划谬误” 。规划谬误源于一种叫做“内视法”的思维方式，也就是只关注手头项目，而忽略了既往类似项目的情况。这就如同在预言公司未来时，只考虑到公司自身的规划和预期障碍。反之，“外视法”则具有统计学的性质，主要是靠观察许多问题的共性来做预测。第三个因素是无法

17、预测竞争对手对于我方的这一决定将做何反应。在大多数组织内，所有这一切偏见都会因为预测和目标之间的相互影响（常常是相互混淆）而变得愈发严重。预测应当准确，而目标则应远大。高层领导者不应该把这两套数字混为一谈。纠正乐观偏见很困难，仅仅要求团队修改他们的估测还不够，决策者必须带头采用外观法，而不是像建议者那样采用内视法。10.假设的最糟情况是否足够糟糕？很多公司在做重大决策时，都会要求战略团队预设可能出现的多种情况，至少也要给出最好和最坏这两种可能性。可惜，他们预想的最糟情况往往还不够糟。决策者应当问一问：最糟情况是怎么会产生的？它是否随竞争对手的反应而变化？除此之外，还有可能发生什么我们始料未及的

18、状况？11.提案团队是否过于谨慎？过度保守也会带来问题，它会给组织绩效带来长期影响，这种影响虽不显眼，却可能造成严重后果。很多高管都抱怨说，手下团队提出的计划名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 6 页，共 8 页 - - - - - - - - - 缺乏创意或雄心。这是个很难解决的问题， 原因有两点。首先，也是最重要的一点， 建议者陷入了“规避损失”的认知偏见：在思考高风险决定时，他们规避损失的意愿压过了获利的意愿。没有哪个人或哪个团队愿意对失败的项目负责。其次，极少有公

19、司会明确自己愿意承担的风险级别，这就更加重了经理人回避损失的倾向。实行决策质量控制以上列出的12 个问题，对于主要靠别人的评估意见来做最终决定的高管会有所帮助。不过，选择提问的时间、场合也是一门技巧；同时，还要想方设法把这些问题融入你们组织的决策流程。由谁来做评估如前所述，质量控制的前提是决策者和建议者两方要真正分开。很多时候，高管会公开或暗中对下属团队的提案施加影响，比如，挑选一些立场已经明确的团队成员，提前表明自己的好恶，或者在提议阶段暗示自己的意见。如果是这种情况的话，决策者实际上已经成了提案团队的意愿，那么他就不能再对提案质量做出评判，因为团队提案已经受到他本人偏见的影响。严格执行检查

20、清单最后，高管们还必须做好准备， 按部就班的执行这份问题清单这种一板一眼的方式，不一定在所有的公司文化中都受到欢迎。正如阿图尔加万德在清单宣言一书中指出的，由于清单上的每个条目都看起来理所当然，平常无奇，因此很容易让人只想部分地、有选择地来使用它。凡是使用过世界卫生组织手术安全核对表的医生都知道，即使像核对患者的药物过敏史这样简单的步骤，也都有重要意义。但唯有照单核对，全面、系统、按部就班的加以落实，才能收到显著降低手术并发症和死亡率的效果。使用检查清单，重在不折不扣的执行，而不是展现才华。只遵行清单上的部分要求，可能会导致彻底失败。成本和效益投入精力实行决策质量控制，究竟值不值得？高管们的日

21、程非常紧张，谁也不愿意拖延行动；再者，很少有公司准备在质量控制方面投入额外资源。名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 7 页，共 8 页 - - - - - - - - - 对于有意实行决策质量控制的高管而言，真正的挑战不在于时间或成本，而是要让大家知道即便是经验丰富、能力超强，而且抱有良好意愿的经理人，也难免陷入误区。公司必须认识到，要制定一个好战略，关键是靠严谨的决策流程，而不是个人的聪明才智。它们需要因遭公开讨论的企业文化，为培育上述决策流程提供良好环境。附：名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 8 页，共 8 页 - - - - - - - - -