房地产企业项目管理(PM)总结ppt课件.pps

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1、房地产企业项目管理（PM）专题培训总结人力资源部2011年5月通过此次培训对于项目管理的基础理论知识了解比较清晰，但需思考如何结合利海的现状，使项目体系管理的宗旨体现在我司目前制度中。建议结合我司各专业、主要系统的专家，优化我司相关制度及体制，着重加强公司执行力提升的培养。 广东公司 徐晨此次培训中知识的理念、跨度和扁平度对实践帮助极大，如增加目前房地产行业发展趋势和方法论，宏观经济政策与房地产的关联度及相应应对知识点更好。 长沙项目 刘红卫学员心得摘录此次培训中关于项目管理理论总结及关键的陈述、论述、案例分析生动，令人感悟深刻。设计管理中心 利燕飞听了三天课程，觉得我们集团应抓好营销策划，严

2、抓方案，在源头就杜绝设计漏项、错项，建议建立集团产品库。 工程管理品质中心 程克容学员心得摘录通过培训整体、系统地了解房地产项目管理，提升了认识，对今后工作具有实际的指导和帮助。若培训能运用更多国内标杆企业的实际案例更佳。客户服务中心 吴江目 录培训组织概述培训组织概述培训重点内容培训重点内容1 12 2培训案例讨论培训案例讨论4 4培训经典语录培训经典语录3 3各项目负责人、工程总监集团总部运营及建设开发相关人员各项目负责人、工程总监及其他相关同事集团总部工程管理品质中心及运营部全体集团总部设计、成本、营销、财务等部分人员2011年4月19日21日广州华海大厦A座3楼多功能厅组织方案部分领导

3、与讲师合影课程主旨与讲师介绍课程主旨课程主旨王王 勇勇 建立房地产企业项目管理的知识体系 掌握房地产企业项目管理的基本工具和方法 学习国内知名房地产企业在项目管理方面的先进实践经验 在企业内部统一管理理念和工作思路，建立共同的工作语言平台 国家标准化委员会（项目管理）专家成员，项目管理系列国家标准制订者之一，中国项目管理组织成熟度分委会副主任委员 国内知名项目管理专家及金牌讲师，拥有丰富的项目管理经验和先进的企业管理思想理念。在房地产行业领域，为万科地产、金地集团、龙湖地产、世茂集团等行业领先企业提供系列培训及战略咨询服务。 项目管理知识体系指南（PMBOK2004. PMBOK 2008）主

4、要译者，南开-现代卓越项目管理丛书的主要作者。 百锐中国地产研究所首席项目管理专家倾力讲解倾力讲解认认真真聆聆听听课前热身课前热身积极讨论积极讨论目 录培训重点内容培训重点内容培训组织概述培训组织概述2 21 1培训案例讨论培训案例讨论4 4培训经典语录培训经典语录3 3关于项目管理关于项目管理我们需要思考三个问题我们需要思考三个问题房地产项目管理是工程管理的一个分类，其运用系统工程的观点、理论和方法，对房地产项目的建设和使用进行全方位和全过程的综合管理，实现生产要素在房地产项目上的优化配置，为用户提供优质产品。1、房地产企业的角色是什么？根据参与角色不同可分为：l开发商建设项目管理l设计单位

5、设计项目管理l咨询监理单位工程咨询项目管理l施工单位施工项目管理（总包、分包）l物业公司后期物业管理2、什么是房地产企业的产品？房地产企业提供的是差异化的产品解决方案。3、房地产企业的管理目标是什么？ 目标分为三个层次目标分为三个层次战略问题战术问题找到原因并提供解决方案，处罚项目经理不能找到原因，更换项目经理公司承担责任失败失败项目项目处理处理其中战略目标是项目经理使命必达的目标。项目管理的最高境界即为找到商业模式。战略目标经营目标管理目标房地产项目管理工程项目管理的一个分类，其运用系统工程的观点、理论和方法，对房地产项目的建设和使用进行全方位和全过程的综合管理，实现生产要素在房地产项目上的

6、优化配置，为用户提供优质产品。集中注意力在缺乏权威、目标受多方制约、行为规则定义不清的环境中完成工作。房地产企业项目管理房地产企业项目管理项目管理项目管理房地产项目PM路线图项目启动产品方案项目计划项目实施项目收尾管理风险管理偏差项目管理体系项目领导能力第一步：确定第一步：确定PMPM选对人选对人第一阶段 项目启动确定项目经理， 在没有合适的人选时可以以一个团队虚拟项目经理。项目经理的素质要求（项目经理的素质要求（ T T型人才）型人才）n专业技术能力（24%）n一般管理能力（36%）- 计划、组织、指导、协调、控制- 分析问题的能力、灵活应变的能力- 决策（5W2H）与解决问题的能力- 处理

7、矛盾和冲突的能力n人际关系能力（40%）- 沟通能力、激励能力- 影响他人行为的能力- 个人交往能力nIQ、EQ和AQ第二步：第二步：项目启动的信息转移项目启动的信息转移交好底交好底第一阶段 项目启动n企业的项目信息移交应该完整，确保项目经理和项目团队完整、全面理解项目和项目目标，制定科学、可行的项目计划，规避可能的项目风险。n信息清单是一种好的办法。知识流调研表知识流调研表流程名称：部门：主要阶段主要活动需要知识内部显性内部隐性外部显性外部隐性输出文档负责部门（岗位）第一阶段 项目启动第三步：第三步：项目的目标界定项目的目标界定n项目的发起的理由将决定项目的目标项目的发起的理由将决定项目的目

8、标n项目的目标包括项目的目标包括- 商业目标- 管理目标n影响项目目标的因素（影响项目目标的因素（SMARTSMART）- 管理层- 使用单位的需求- 市场及其客户需求- 竞争对手- 自身的能力- 项目环境第一阶段 项目启动第四步：第四步：组建项目组组建项目组搭班子搭班子在组建项目组时你就得从以下方面考虑1、建立一个结构合理的项目组2、寻找合适的人选，熟悉他们技术方面管理方面的长处和弱点，了解他们的能力3、树立并保持项目组的团队精神4、争取管理部门的支持5、项目组内经常的有效的沟通第一阶段 项目启动第五步：第五步：项目项目kick offkick off启动仪式启动仪式n正式确认项目存在的文档

9、n由项目以外的负责人发布，其地位依据项目需要定n给项目经理的授权n合同可以视为项目章程第一阶段 项目启动第六步：第六步：确定项目沟通原则确定项目沟通原则项目管理是一项协同性工作第一阶段 项目启动第七步：第七步：项目干系人分析与管理项目干系人分析与管理搞关系搞关系项目干系人：包括这样的个人和组织，他们或者积极参与项目，或者其利益在项目执行中或者成功后受到积极或消极的影响。不限于开发商，业主，设计方，承包商，监理人第一阶段 项目启动第八步：第八步：确定项目范围确定项目范围项目范围项目范围 Project Scope Project Scope 为交付具有规定特征和功能的产品或服务所必须完成的工作。

10、项目范围说明书项目范围说明书项目名称：项目阶段名称：项目经理：项目周期：项目发起人：支持部门：项目或项目阶段目标：完成项目产品和可交付成果的方法、途径描述：所需资源支持：项目不包括内容：项目约束：项目假定和主要风险：第二阶段 产品方案第一步：项目定位第一步：项目定位定位不是你要对项目或产品要做的事情，而是你对预期客户要做的事情。也就是你要在预期客户的头脑里给产品定位。-市场机会定位-产品业态定位-客户定位-品牌定位第二阶段 产品方案第二步：找需求第二步：找需求产品需求清单Kano模型：绘制客户所需产品服务特性图项目方案的竞争性分析和卖点形成第二阶段 产品方案第三步：定方案第三步：定方案跨专业视

11、角，多方案跨专业视角，多方案PKPK大角牛组：大角牛组：设计营销成本工程功夫熊猫组：功夫熊猫组：设计营销成本工程第二阶段 产品方案第四步：方案验证第四步：方案验证QFDQFD方法方法选定需要确保的产品特性，并确定其目标值确定各产品特性的改进方向评估产品的市场竞争力分析产品的每一特性与满足顾客各项要求之间的关联度根据客户的要求，确定最终产品应具备的特性调查顾客要求，确定各项要求的重要性确定目标客户第二阶段 产品方案核心点：建立产品库，产品库含效果图，产品配核心点：建立产品库，产品库含效果图，产品配置清单（含成本），供应商信息置清单（含成本），供应商信息项目进度项目成本与预算项目质量第三阶段 项目

12、计划l计划管理三要素计划管理三要素第三阶段 项目计划进度管理的五个步骤：进度管理的五个步骤：以保证现金流为最终目的，由营销提出，财务审批。仅指时间点安排而非任务分解。里程碑计划里程碑计划专业路径里程碑专业路径里程碑（WBSWBS）沙盘推演沙盘推演责任分配责任分配获得责任人承诺获得责任人承诺里程碑交付标准里程碑交付标准在WBS中建立控制点，进行范围、进度和成本预算分配工作。提出风险预案RASCI模型（见下页）明确交付标准第三阶段 项目计划谁负责谁负责（ResponsibleResponsible）进度管理进度管理谁特批谁特批（AccountableAccountable）谁支持谁支持（Suppo

13、rtiveSupportive）咨询谁咨询谁（ConsultedConsulted）通知谁通知谁（InformedInformed）负责执行任务的角色，他/她具体负责操控项目、解决问题。 对任务负全责的角色，只有经他/她同意或签署之后，项目才能得以进行。 提供信息资源，辅助执行任务的人员。 拥有完成项目所需的信息或能力的人员。 拥有特权、应及时被通知结果的人员，却不必向他/她咨询、征求意见。RASCIRASCI模型模型第三阶段 项目计划进度管理进度管理n一级计划管理目标与节奏n二级计划管理责任与流转n三级计划管理资源（做什么，怎么做，谁来做，资源及时间）别忘了别忘了 PLAN BPLAN B第

14、三阶段 项目计划成本与预算成本与预算第三阶段 项目计划成本与预算成本与预算 从众多不确定性因素中找出对投资项目经济效益指标有重要影响的敏感性因素，并分析、测算其对项目经济效益指标的影响程度和敏感性程度，进而判断项目承受风险能力的一种不确定性分析方法。在这里是指项目造价敏感性，在客户不关注的领域尽可能节省，在客户关注的领域要重点投入，因为因为“多少钱都不够花多少钱都不够花”，所以，所以“钱要花在刀刃上钱要花在刀刃上”。第三阶段 项目计划成本与预算成本与预算敏感度分析敏感度分析从“方案产品配置产品采购验收标准”立质量保证控制清单第三阶段 项目计划项目质量项目质量第三阶段 项目计划项目质量项目质量建

15、立项目的风险管理体系建立项目的风险管理体系FMEAFMEA失效模式后果及分析失效模式后果及分析风险管理的策略风险管理的策略风险与信息的关联风险与信息的关联第四阶段 方案和计划的风险第四阶段 方案和计划的风险第四阶段 方案和计划的风险风险与信息的关联风险与信息的关联n不确定性 Uncertainty- 缺少信息- 对可能产生的结果一无所知- 从经验推不出任何可能概率n风险 Risk- 所有结果都可能在合理的确信上被描述出来- 从经验可推出概率分布- 风险被认为是一种特殊的不确定性n确定性 Certainty- 做出正确决策所需的所有信息都可获得- 我们可以确信地预测结果用概率统计表示为：不确定性

16、=0（zero）风险=介于0和1.00之间确定性=1.00 一种可靠性设计的重要方法。它实际上是FMA（故障模式分析）和FEA（故障影响分析）的组合。它对各种可能的风险进行评价、分析，以便在现有技术的基础上消除这些风险或将这些风险减小到可接受的水平。为了获取最大价值，必须在产品或过程失效模式因疏忽而与产品或过程结合之前进行FMEA。第四阶段 方案和计划的风险FMEAFMEA（失效模式后果及分析）（失效模式后果及分析）第五阶段 计划实施计划计划实施实施制度化原则目标管理和适度授权原则系统原则透明度原则l项目计划实施中的管理原则第六阶段 项目收尾管理 项目的物业交付方案 项目的物业移交 项目的资产

17、管理 项目的合同管理 项目的后评估 项目的知识管理 项目的客户关系管理第六阶段第六阶段 项目收尾管理项目收尾管理总结知识与经验的沉淀知识与经验的沉淀产品库产品库管理库管理库成本库成本库工具工具信息清单信息清单项目范围说明书项目范围说明书产品需求清单产品需求清单项目方案的竞争性项目方案的竞争性分析和卖点形成分析和卖点形成ProjectProject计划管理计划管理软件软件风险数据库风险数据库目录目录培训经典语录培训经典语录培训重点内容培训重点内容32培训案例讨论培训案例讨论4培训组织概述培训组织概述1经典管理语录经典管理语录 房地产开发商角色的转变-由住宅开发商跃变为住宅需求服务商。 我们有两个

18、环节不能假手于任何人：一是我们对土地的理解，谁是我们的客户，他们有何需求？二是产品方案。 房地产企业的核心竞争力：定位和产品方案。对待老板，在你提出问题时要同时说明原因，并给出解决方案。计划管理是整合资源获得承诺，不被承诺的计划是一张纸。 对于方案制定，一定要多专业合作，要多方案PK，要多次验证。经典管理语录经典管理语录成本要由工程和营销部门决定。产品质量就是满足客户需求的能力。价格由价值决定： 稀缺性可遇不可求 品牌价值需要历史的沉淀 技术需要沉淀 客户价值每次都可以创造多业态混搭才可以实现价值最大化经典管理语录经典管理语录项目失败的重要原因是沟通不畅和信息不对称。客户需求的特点： 时效性

19、关联性 隐形 特殊性项目经理的核心能力：沟通、权衡、整合资源。项目信息不对称是最大的错误。说清楚就是最大的信任。经典管理语录经典管理语录样板间：考虑客户在整个体验区内参观流程的舒适感和韵律感。针对客户在体验过程中眼、耳、鼻的感官效果进行有预见的 、有主题的、有情趣的、有想象的装饰景观实施。定位顾客不要定位一个人，而是要定位家庭。计划是发自内心的承诺和认同。数据比语言更有说服力。如果产品满足不了客户的需求就用服务满足目录目录培训案例讨论培训案例讨论培训组织概述培训组织概述41培训经典语录培训经典语录3培训重点内容培训重点内容22、你刚完成项目的定性风险分析，接下来你应该做什么？A. 敏感性分析B

20、. 风险概率和后果C. 数据准确度评估D. 头脑风暴1、你的上一次项目状态会议有15人参加，会议非常混乱，会议中有太多的题外话和争论。这样一来，会议就没有取得任何实质性的结果。下次要更好的规范会议，你应该：A. 减少与会人数B. 发布会议议程C. 保证控制好沟通渠道D. 给遵守会议规范的人以激励3、如果一个项目需要提前终止，那么你应该进行：A. 采购规划B. 合同管理C. 合同收尾D. 供方选择4、你的项目运行得很糟糕，在项目的第一周，项目的交付成果变更了三次，职能经理不断从项目中抽调人员，项目进度基准变更了三次，最可能的原因是由于缺少：A. 干系人管理计划B. 签字的项目章程C. 清晰的管理

21、层意图D. 范围管理计划5、工作分解结构WBS是：A. 在范围规划阶段制定的B. 面向交付成果的项目组成部分的划分C. 和会计科目类似D. 描述了分配到不同组织单元的工作要素 如果在上海浦东川沙地区投资建设一个商业地产项目，包括一个五星酒店和一个shopping mall，作为将来Disney项目投资后的一个商业配套项目，公司对该项目有很高的战略和投资回报期待。你作为该项目的项目经理，将如何实施外部干系人管理，为项目成功营造良好的外部环境。分析分析螺栓条粘点粘E P S板螺栓项目背景：项目背景：质量问题举例：外墙面平整度。在混凝土墙面的基础上先进行一层砂浆找平，再铺设EPS保温板，再布抗碱玻纤

22、网并以砂浆找平，在找平砂浆的基础上按需要刮1-3遍外墙防水腻子，随后进行外墙涂料施工，主要分为基层、中层、面层三种。这便是现在最普遍采用的外墙施工工序，在此过程中有以下几个步骤可能造成外墙面的平整度影响。砂浆找平质量较差，这一点是最为基础的，基层不平整将导致之后的每一道工序无法达到质量要求。但这一点施工难度不大，而且施工人员也较为重视，因此发生概率较低。EPS保温板铺贴质量较差，这一点是最为关键的。由于目前聚苯颗粒外墙保温材料使用渐渐减少，外墙EPS保温板的铺贴质量成为了墙面是否足够平整的关键因素。保温板与基层墙面的链接主要依靠粘结和螺栓两个方面，对于抗拉强度，国家有明确的标准可供参考。条粘与

23、点粘的布置及螺栓的安装位置如下图所示。但是在真正的施工过程中往往不能做到以上两幅图所示的内容，首先在粘结剂的涂抹上，很多施工人员为了图方便与材料的节约，只点粘不条粘，此问题造成的第一的影响便是粘结力不足，再则，由于粘结剂有一定的厚度，若在两端不设置条粘，会使两端在安装螺栓之后向墙面凹陷，而中间鼓起，造成保温板变形。在此基础上，施工单位往往希望能进一步的节约成本，因此有时为了节省螺栓的数量，会将螺栓安装在两保温板的缝隙之间，如右图所示。这样一来，将会增大保温板的翘曲，进一步影响墙面平整度。之后抹灰及刮腻子事实上能起到一定的补救作用，但也需要质量上的控制，包括涂料颜色的选取都会影响到墙面的视觉平整

24、度。事实上墙面平整度质量问题是非常严重的，首先它极其明显，会直接影响到部分小业主的退房，其次它在涂料上完之后基本就无法整改了分析要求：针对以上问题，运用所学知识和工具如分析要求：针对以上问题，运用所学知识和工具如FMEAFMEA在项目中建立在项目中建立QAQA体系，避免此问题体系，避免此问题的发生。的发生。分析分析 市场竞争日趋激烈，客户需求也难以准确描述。房地产价格的剧烈波动，如果项目开发计划不能进行及时的调整，可能会导致公司项目利润下滑，甚至造成亏损。如果在此情况下，建立以市场为导向，项目成本可以浮动，产品配置可以调整，确保公司利润的柔性项目开发管控体系。并对该体系要素进行系统阐述。论述论述1、案例讨论部分欢迎各位将题目完成后发送至集团人力资源部 杨远 处，交由培训讲师点评。2、若需此次培训更多资料，请与集团人力资源部 杨远联系。其他事宜