(咨询报告)汇源公司+组织结构与关键绩效考核指标.doc

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1、(咨询报告)汇源公司 组织结构与关键绩效考核指标(咨询报告)汇源公司 组织结构与关键绩效考核指标 -*- 45022-02Org/KPIFeb02DWJscz-SHI-C 汇源公司未来业务发展战略、 市场运营及组织改进计划 第三部分:组织结构与关键绩效考核指标 二OO二年，上海 THE BOSTON CONSULTING GROUP - 4502202-Org/KPI-Feb02DWJ-scz-SHI-C 议程 综述 主要发现 项目建议 实施计划 -*- 45022-02Org/KPIFeb02-DWJ-scz-SHIC 总结(一) 汇源目前的组织结构/管理体系存在一定的问题, 但已经处于逐步

2、完善的过程之中 组织结构 汇报线较多 一种职能分散于几个不同地方 区域内的生产和采购向销售大区报告 关键绩效指标 关键绩效指标未能与岗位描述相联系 多数关键绩效指标只是定性的指标 未能把关键绩效指标和企业战略联系起来 需给更多的人力投入来建立关键绩效指标考核体系 考核结果与奖励系统不明确相关 人事管理 能力差距是汇源的主要人员问题，取决于招聘，培训等人力资源关键职能 -*- 45022-02Org/KPIFeb02-DWJscz-SHIC 总结（二） 流程 自上而下的目标设定未经全面市场调查和来自第一线的自下而上的反馈 仅设定总体销售目标，而不考虑成本、渠道、产品组合等 不同职能部门在制定年度

3、预算时缺乏协调性 在作出资本支出决策前未进行严格的可行性分析 信息系统 没有建立起关键部门的计划和预测的信息平台 项目管理 缺乏储备人才库来满足对项目经理不断增长的需求 - 4502202-Org/KPIFeb02-DWJ-sczSHI-C 总结(三) 为了保证汇源的组织结构与激励机制和公司的发展规划协调一致，汇源应采取若干行动 关键绩效指标管理系统 为高级经理,生产与销售系统设立关键绩效指标,并与价值创造的驱动因素紧密连接 在关键绩效指标和薪酬之间建立更加明确的联系 组织结构重组 组织结构的设计应更加注重业务职能的发挥而非地区职能 强化业务支持部分的角色和在整个组织架构中的地位 - 4502

4、202Org/KPIFeb02-DWJscz-SHIC 议程 综述 主要发现 概述 组织结构 关键绩效指标 人事管理 流程 信息系统 项目管理 项目建议 实施计划 *- 45022-02Org/KPIFeb02DWJ-sczSHIC 组织结构/管理体系的关键组成部分 战略规划 投资决策 组织架构 岗位与责任 职位描述 关键绩效考核指标 激励机制 结构 关键绩效指标/激励机制 流程 招聘 培训 人事管理 任务小组 设计项目组 委员会 项目团队 信息需求 系统结构 信息技术(1） 行为与结果 业务发展战略 (1） 未包括在本项目范围中 - 4502202-Org/KPI-Feb02-DWJsczS

5、HI-C 双重挑战：改进当前的组织结构 与为今后的业务发展作准备 战略规划 投资决策 组织架构 职能与责任 职位描述 关键绩效考核 指标 激励机制 结构 关键绩效指标/ 激励机制 流程 招聘 培训 人事管理 工作团队 设计团队 委员会 项目团队 信息需求 系统结构 信息技术（1） 行为与结果 业务增长战略 挑战一： 发现并解决当前组织结构的问题 例如: 员工当前的能力差距 激励体系的问题 关键流程中的不协调合作 挑战二： 调整组织架构为未来业务发展做好准备 例如: 发现员工所需的新能力 岗位与责任的重新定位 下面的幻灯片将具体阐述这两方面的问题 - 4502202Org/KPI-Feb02DW

6、Jscz-SHI-C 议程 综述 主要发现 概述 组织结构 关键绩效指标 人事管理 流程 信息系统 项目管理 项目建议 实施计划 45022-02-Org/KPI-Feb02DWJ-scz-SHIC 主要发现：组织结构 组织结构 过于频繁的职能部门变化 例如：财务部,培训部 岗位和职责不对称 例如 人力资源总监 未能专设业务发展部 当前专设业务发展职能不太健全 有必要加强对高级经理的授权 不利于能力的快速培养, 而且具体工作的责任权限难以落实 难以分配权利和相应职责 各部门之间合作不协调 缺乏人才培养的平台以满足快速增长的业务发展需要 在进行决策时，总是依赖于最高层管理者 现象 .。但可能会成

7、为问题 汇源在成长和成熟过程中正在调整摸索合适的组织结构 考虑到中国果汁行业发展历史较短，相关人才较为短缺 汇源最近1-2年的新业务显著增长 公司处于快速发展阶段时需要快速决策 .这是汇源当前发展状况 的自然产物。. *- 4502202-Org/KPIFeb02-DWJscz-SHIC 频繁的部门设立/撤并对专业能力培养、业务范围的针对性以及职责的明确都产生了负面影响 实例2：培训部 实例3:设备部 实例1：财务相关部门 2001年7月以前 财务部 资金部 2001年7月到9月 会计检算部 财务管理部 付审办 2001年10月起 会计检算部 财务管理部 2001年10月 成立培训部 2001

8、年11月 撤消培训部 2001年12月 在人力资源部内重设培训分部 2001年7月以前 设备管理部 2001年7月 撤消设备管理部并将这一部分功能并入总部的生产部 2001年11月 重新成立设备部 “由于部门的设立和撤消经常发生，很难知道谁为特定的任务负责，更不用说积累专业经验了” 组织结构* 45022-02Org/KPI-Feb02DWJscz-SHI-C 额外的任务导致对核心责任的关注不够 例如: 人力资源总监 常规的角色 “额外的任务” 设置该项职责的原因 当前的重点 人力资源总监通常的角色和责任 人力资源总监人是汇源内部为数不多的知道如何利用猎头来进行高级管理人员招聘的人之一 人力资

9、源负责人是第一位将局域网概念引入汇源的人 “人力资源负责人有食品行业数年的工作经验，最主要的是他英语流利” 角色和任务 5055% 40% 5% 2% 组织结构 (时间分配) 负责人力资源分配 监督培训规划和协调及其有效性等 监督人员招聘 负责高级管理人员的招聘 负责信息部 婴儿食品合资企业项目经理 * 45022-02Org/KPI-Feb02-DWJscz-SHIC 汇源的组织结构中存在一系列的问题 存在的问题 汇报线较多 有些情况下多达8条 一种职能分散于几个不同地方 如，财务、采购 区域内的生产和采购向销售大区报告 组织架构 总裁 副总裁 信息 总务 办公室 保卫 车管 工程 膳食 环

10、卫 绿化 法务 集团办 党委办 工会 财务管理 会计核算 财务总监 战略发展 监察审计 国际业务 研发中心 产品开发 供应 设备技术 质管 办公室 各分厂 财务 动力 检验 副总裁 销售管理 包装设计 发运 结算 贸易 市场总监 大区 经理(1) 各级销售 公司 工厂 六大区 婴儿食品 项目 人力资源 PET项目 各地区 财务主管 各厂财务 经理 对外协作 市场 总裁助理 食品办 副总裁 销售总监 目前汇源的组织架构 影响 职能与运作层面的目标联系不紧密 跨部门成本管理不善 由于多重汇报导致决策延误 信息收集不连贯 销售总部 总经理 (1)两名大区经理为副总裁 4502202-Org/KPI-

11、Feb02DWJ-scz-SHIC 新的业务发展的快速增加正在分散管理层的注意力 新的业务不断在增加 . 导致了一系列的问题 中层管理人员频繁的周转来满足不断出现新工厂的需要 “大多数工厂的现任总经理都已不是最初任命的人选所有最初任命的经理都已经被调至更新的工厂的筹建中” 高层管理人员较多地参与到新工厂的操作性运营决策中 缺少新工厂/项目经理进行经验交流和技能强化的平台 河南巩义 山西右玉 湖北宜昌 吉林延边 江西九江 山东莱芜 四川成都 成都 （PET) 上海 （PET） 新疆石河子 山东沂蒙 北京 (PET) 江西赣州 陕西应县 1997 1998 1999 2000 2001 实例：新工

12、厂的快速建立 组织结构 建立业务发展部可能是一个可行的解决方案 - 45022-02-Org/KPIFeb02-DWJ-scz-SHI-C 专设的业务发展部应当起到支持公司发展方向，资源分配和目标设定的作用 通过领导和建议关键投资决策 角色 充当管理委员会的独立顾问，帮助评估并发展新的业务机会 充当业务拓展规划的中心协调人 责任 对外部建议和内部建议的初步审核 进行可行性研究并制定业务规划 监督试点计划 协助专职项目小组制定实施方案 以一定的标准评估和审计新实施的业务 组织结构 职位描述 资格/所需的能力 业务发展部门的负责人 审核业务发展活动 指导业务建议报告 协调与高级管理人员,业务部门，

13、投资银行和律师的关系 发掘业务机会并与潜在合作公司建立联系 MBA或相应学历 财务专业尤佳 业务发展和/或咨询方面的丰富经验 战略规划和购并分析经验 管理和执行战略规划的经验 业务发展部经理 发掘，评估和管理潜在的投资或合作机会 制定业务建议书并推动审批流程 与高层管理人员和潜在合作公司配合 MBA或相应学历 财务专业尤佳 业务发展和/或咨询方面的丰富经验 突出的领导和人际沟通能力 具有管理跨部门项目的经验 业务发展部员工 进行可行性研究 进行潜在新业务机会的财务评估 建立财务模型，敏感性分析和评估平台 参与市场调查 大学学历，财务专业尤佳 MBA尤佳 构建财务模型的经验 突出的沟通和人际交流

14、技巧 具有主动性 - 45022-02Org/KPIFeb02DWJ-scz-SHIC 汇源可以采取的下一步行动 制定一套汇源高层组织结构备选方案 基于最佳范例 适应目前的业务需求，预期增长和可获得的资源 找到能力和人员配备差距并确定工作范围 评估岗位职责并侧重于核心任务 基于国际一流范例 与汇源既定的组织结构备选方案相匹配 重新分配额外的任务 介绍业务发展部门理念供考虑 职能/责任 能力 组织结构 制定人员配备计划 讨论授权的意义，并调整汇源核心管理层的职能 可能的下一步 问题 部门调整太快 如：财务部，培训部 岗位与职能不对称 缺少业务发展职能/部门 目前业务发展的做法有待进一步改进 来自

15、最高层的决策太多 组织结构 -* 45022-02Org/KPIFeb02-DWJsczSHIC 议程 综述 主要发现 概述 组织结构 关键绩效指标 人事管理 流程 信息系统 项目管理 项目建议 实施计划 - 4502202-Org/KPIFeb02DWJscz-SHIC 可改进的地方 当前的情况 关键绩效指标 主要发现:关键绩效指标 关键绩效指标未能与岗位描述相联系 多数关键绩效指标只是定性的指标 未能把关键绩效指标和企业战略联系起来 需给更多的人力投入来建立关键绩效指标考核体系 考核结果与奖励系统不明确相关 关键绩效指标考核体系正在建设中 从2001年开始制定考核表格和流程 目前正在进行年

16、度考核 * 45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJscz-SHIC 目前汇源的关键绩效指标体系 资料来源：汇源 评估的岗位:xxx部门经理 项目 群众威信 职务知识 领导表率 评估打分标准 12 3-4 5-6 78 910 权重 分数 工作计划差,组织实施不好 工作计划周到,并能有效组织部门人员按计划完成好工作 计划组织 管理培训 关键绩效指标 例如:部门经理的关键绩效指标表 专职的员工： 一位业绩考核负责人（配备一名助手） 审核人: 人力资源部经理 人员配置 考核流程 总裁 关键绩效 指标负责人 人力资源 经理 被评估人 建立/改进指标 审核 批准 评估 评估报告 和建议 批

17、准 -* 45022-02Org/KPI-Feb02DWJ-scz-SHI-C 世界级的关键绩效指标体系有四个组成部分 2 整体组织 的参与 1 创造效益 4 极高的激励效果 3 对用户友好 基于对关键价值驱动因素的理解 自上而下的绩效考核体系 协调发展多个目标以达到价值的完全实现 一个整合的流程 在企业组织的多个层面进行发展和管理 清晰的交流和定期追踪 简单，可衡量，易实施，相互关连 激发责任感，个人自主性和有意义的角色 建立与绩效相联系的薪资/奖金制度 世界级的关键绩效指标体系 关键绩效指标 *- 4502202-Org/KPIFeb02DWJ-sczSHI-C 汇源总部关键绩效指标系统在

18、几个方面有待改善 关键绩效指标 创造价值 整体组织 的参与 对拥护友好 极高的激励效果 当前的汇源 X X 3 X X 3 3 3 X 基于对关键价值驱动因素的理解 自上而下的绩效考核体系 协调发展多个目标以达到价值的完全实现 一个整合的流程 在组织的多级水平上发展和管理 清晰地沟通和长期的跟踪 简单，可衡量，易实施，相互关连 激发责任感，个人自主性和有意义的角色 建立与绩效相联系的奖励 评论 目前指标不是基于关键价值驱动，而且过于笼统 未能建立自上而下的绩效考核体系 虽然有多重目标，但它们并没有体现一个完整的价值 人力资源部在关键绩效指标起重要作用，但是没有和组织的其他部分紧密连接起来 对评

19、估者的期望没有能清楚地表达和与其沟通 没有体现自我管理 在表现和奖励之间没有明确的联系 描述 * 45022-02-Org/KPIFeb02DWJ-scz-SHI-C 考核结果和报酬之间的联系并不明确 例如: 中层管理人员的评估 关键绩效指标 总报酬 固定部分 (x） 基于业绩 的收入 (y) 分数<； X 分数gt; Y 解聘/降职 升职 评估结果 报酬 X X “以公式为基础的” “明确的指导方针 状态 评价 “报酬与评估结果并不相关奖金由最高管理人员决定 “通常，没有将考核分数与激励或惩罚联系起来的明确的指导方针.大部分的决定根据领导的判断而作出。” + 备份 - 4502202Or

20、g/KPIFeb02-DWJ-sczSHI-C 没有投入足够的人力资源来建立关键绩效指标体系 汇源目前的状态 通常的人事要求和关键职责 一位专职的业绩考核负责人和一名助手 设计表格和指标 组织考核 审核并就激励和惩罚机制提出建议 改进关键绩效指标体系 关键绩效指标委员会 设立考核政策并审核全过程 批准关键绩效指标体系的改进建议 批准关于激励机制的建议 专职的关键绩效指标执行小组 设计表格 根据岗位职责和业务战略设计指标 根据业务战略制定目标并与各业务部门讨论 与各个部门就业绩考核流程进行沟通 建立信息数据库以支持关键绩效指标体系 组织业务考核 计算激励/惩罚并上报委员会审批 提出改进建议 典型

21、的考核小组规模: 4-10人（1） 目前的考核小组规模: 1.5人 (1) 根据业绩考核的范围而定。评估的职能差别越大,所涉及的专业人员就可能越多 关键绩效指标 备份 - 45022-02Org/KPIFeb02DWJscz-SHIC 汇源可以采取的下一步行动 制定与岗位职责相关的关键绩效考核指标 增加量化指标 加强关键绩效指标与业务战略的关系 建立专职的绩效考核小组 明确关键绩效考核结果与奖惩的关系 问题 可能的下一步 关键绩效指标 关键绩效指标未能与岗位描述相联系 多数关键绩效指标只是定量的指标 未能把关键绩效指标和企业战略联系起来 需给更多的人力投入建立关键绩效指标考核体系 考核结果与奖

22、励系统不明确相关 *- 45022-02Org/KPI-Feb02DWJscz-SHI-C 议程 综述 主要发现 概述 组织结构 关键绩效指标 人事管理 流程 信息系统 项目管理 项目建议 实施计划 -* 45022-02-Org/KPIFeb02DWJ-scz-SHIC 主要发现：人事管理 可改进的地方 当前的情况 没有完善的招聘计划导致“救急”现象普遍 招聘测评手段不够理想 为满足汇源在规模上的快速增加的需求，需要增加一定的招聘管理人员 计划不完善和有限的培训资源对培训效果产生不良影响 缺乏关键职位的职业发展计划 能力差距是汇源的主要人员问题,取决于招聘,培训等人力资源关键职能 已经建立一

23、套招聘和培训系统 详细的流程 标准化的格式 清晰的责任 人力资源部门设置专门人员负责培训和招聘 人事管理 4502202-Org/KPI-Feb02-DWJsczSHIC 各部门单位都存在着能力上的不足 “几乎所有我所在部门的员工在近几个月里都进行了调整,他们的能力不足以满足完成主要业务的需要。我们招聘了一些新员工来填补空缺,但直至今日我们仍没有找到能进行其中一项主要工作的合适人员因此只能申请其它部门的的副经理现在暂时负责这一任务” “我对本部门的两个关键岗位人员不太满意，他们没有掌握基本的工作方法” “员工的整体素质需要提高，从中层管理人员到一线操作人员.” 人事管理 有三种方法来缩短能力上

24、的不足 更好的招聘 更好的培训 职业发展计划 - 4502202-Org/KPIFeb02DWJ-scz-SHIC 汇源目前招聘体系的基础框架已较为完善 详细的人力资源供给预测流程 标准的招聘申请表 具体的招聘/审核流程设计 人事管理 - 4502202-Org/KPI-Feb02-DWJ-sczSHI-C 然而，缺乏招聘计划,不太理想的测评方法和有限的人员投入是当前运作中的主要问题 缺乏计划 测评手段 不理想 人力投入有限 每年的招聘计划非常粗略，而且大多不具有指导意义 有大量的未预料到但是很紧急的招聘要求 每年7 8 次 由于未预计的招聘要求很紧急，很难保证新员工的质量 难以获得合格的申请

25、者 急促的面试 为满足紧急的时间要求，降低标准 缺乏有效的适应不同工作种类的测评手段 .。. 一些人在面试的时候表现很好,但在实际工作中暴露出很多问题,为“提高我们的面试有效性，我们正在面试中引入一些新的面试方法,比如分组讨论,心理测试等,但是对这些方法我们还不时很确定。.” 只有一个专门的人员负责招聘 汇源的快速增长要求在招聘活动中有更多的人力资源 是造成频繁的人员变动和能力差距的原因之一 人事管理 - 45022-02-Org/KPIFeb02DWJ-scz-SHIC 汇源目前培训体系的基础框架已较为完善 精心设计的培训流程 拥有年度培训计划 建立了培训反馈收集系统 普通培训计划 英语培训

26、 计算机培训 专项培训计划 销售 财务 生产 等 建立了一系列的培训计划 人事管理 -*- 4502202Org/KPI-Feb02-DWJscz-SHIC 然而，实际运作与培训计划脱节以及有限的培训资源限制是目前运营中的主要问题 实际与计划脱节 资源限制 外部信息 内部资源 预算 总是改变培训计划 “实际的新员工培训并不遵循计划地区销售培训从三批扩展到十批中层经理人员的培训被取消计划仅停留在计划上” 内部培训资源不足 “内部培训资源非常有限较难满足为期7天的地区销售培训计划的需要” 仅一人担任培训负责协调人 培训预算不足 “我们无法获得培训预算因此我们不得不将材料邮寄给各地区公司并让他们自学

27、 “外部培训过于昂贵尽管它非常有用 缺乏外部培训信息来源 “我们没有关于外部培训课程的足够信息并无法判断这些外部培训课程是否可以满足我们员工的需要” 导致无法满足培训需求并导致长时间员工能力的差距 人事管理 -*- 4502202Org/KPIFeb02-DWJscz-SHI-C 汇源应当为关键岗位制定职业发展计划 职业发展计划的三个基础方面 明确的岗位描述，目标和年度计划 季度发展状况总结（来源于月度总结会议的信息） 为每个职位及其以上的两级职位制定清晰的多重的职业路径和薪资范围 实现这一目标的期望和要求 目标 强制培训计划 未确立继任者的人不能得到升迁 在高级管理层的年度总结中做记录 长期

28、跟踪： 表现不良者会影响到其推荐者 资料来源:BCG访谈 1 2 3 “由于频繁的部门转换和人员改变，汇源员工没有明确的职业发展计划.。” 人事管理 * 45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-sczSHIC 汇源可以采取的下一步行动 改善招聘计划 设定明确的招聘目标 确定职位申请需求 标准化申请程序 利用现有的表格和流程并加强贯彻力度 把汇源的工资与竞争者作薪资比较 严格培训计划的执行,并及时进行修正 提供适当的人员和资金 建立外部培训信息的数据库 为关键职位建立职业发展计划以保留住员工 可能的下一步 问题 没有完善的招聘计划导致“救急”现象普遍 招聘测评手段不够理想 为满足汇

29、源在规模上的快速增加的需求，需要增加一定的招聘管理人员 计划不完善和有限的培训资源对培训效果产生不良影响 缺乏关键职位的职业发展计划 人事管理 - 4502202-Org/KPI-Feb02DWJ-sczSHI-C 议程 综述 主要发现 概述 组织结构 关键绩效指标 人事管理 流程 信息系统 项目管理 项目建议 实施计划 * 45022-02-Org/KPIFeb02DWJscz-SHI-C 主要发现： 流程 由上至下的目标设定缺乏综合性市场研究和下层的反馈信息作为支持 仅考虑了总体销售目标，没有考虑其他成本，渠道，产品总量等方面的目标 在年度预算中缺乏不同功能间的协调 没有预先的投资决策可行

30、性分析 可改进的地方 当前的情况 流程 汇源已经开始设定战略规划和年度预算 在2001年建立了战略发展部门 建立预算委员会 为公司各部门设计了年度预算表格 目前正处于年度预算制定过程中 基本的投资决策流程已建立 -*- 4502202-Org/KPI-Feb02-DWJsczSHIC 战略规划制定已建立了初步框架 汇源拥有远景规划 新成立的战略发展部已开始制定战略规划 部门建立: 2001年7月 员工： 3 人(1名经理，2位助手） 业务: 举办战略发展研讨会以收集历史数据，并列出各部门业务计划的纲要 进行市场调查 远景规划 发展“大汇源” 在2004年将销售提升到50亿元 “目前我们仅有战略

31、的纲要,由于缺乏市场信息而没有进行具体的量化” 流程 45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C 年度预算正在规划中 （1) 纵观整个预算流程。总裁参加预算委员会 基础结构 流程 成立公司预算委员会 适当的预算表格 派出预算制定培训小组 数据再次整合 公司 高层核心人员 预算委员会(1) 财务部 总裁确定目标 设计预算表格 进行预算培训 业务单位 沟通目标并确定方针 10 11 12 进行第一轮的预算和提交 数据整合 审核并质询 修改并重新提交 审核并批准 月份 执行 1 流程 *- -45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJsczSHI-C 但是，有

32、四个主要的方面需要加以改进 制定年度销售目标前没有进行相应的市场调查或听取来自第一线销售人员的由下至上的反馈 “我们很i少进行外部市场调查，我们的总裁负责决定全公司的目标” 仅在高层制定以销售为导向的目标，不考虑成本,渠道，产品组合等其它方面的目标 “。销售增长率应当继续保持在100，然后我们要求销售部门根据这一目标设定年度计划。这是目前进行规划的唯一指导方针” 在各个层面用以支持预算制定的历史数据和市场信息有限 “我们缺少历史数据我们根据我们的经验进行年度计划我们缺乏外部的数据来支持我们的假设 销售和制造部门在年度预算上缺乏协调 “销售总部无法给我们整合后销售预算，我们必须自己从各销售公司收

33、集数据” 由上至下的 目标设定 完全以销售为 导向的目标 有限的信息 缺乏协调 流程 - 4502202Org/KPI-Feb02-DWJ-sczSHIC 最佳经验：核心管理层在战略和业务规划中发挥积极的作用 1. 战略发展 3. 业务计划 4。 年度预算 5. 审核 2. 确立优先事项 ？ 根据严格的分析找出关键问题 (3-6年间隔） ？ 与业务部门沟通问题/优先事项 ？ 与业务部门沟通规划流程 ？? 审核计划 现实吗, 可操作吗, ？ 确定全局和地区目标 ? 批准预算 ？ 提供上述项目的信息输入 ?？ 撰写简洁的业务计划 知识 - 所有权 责任 ? 完成与战略规划相一致的预算计划 核心管理

34、层与各业务部门的角色 核心管理层 业务部门 通过讨论再次强调 通过讨论再次强调 流程 -*- 4502202Org/KPIFeb02-DWJsczSHIC 实例: 销售公司的业务计划的关键组成部分 备份 渠道策略 渠道组合 重点拓展渠道 新开发渠道 等 促销计划 促销方式 促销时间表 促销费用 等 分销商计划 佣金比例 分销商增减计划 等 销售人员 人员增减 激励机制 等 竞争者情况 市场份额 定价 新产品 等 预算 销售费用 管理费用 等 新产品销售 销售目标 主要渠道 特别的促销计划 等 总体目标 销售目标 阶段目标 -* 4502202-Org/KPIFeb02-DWJ-sczSHI-C

35、 汇源的投资审核过程缺乏严格的可行性分析 总裁 各部门负责人 外部推荐 在高层之间的口头交流 向总裁进行口头汇报 初步方案 地点 产品种类 可能的合作者 等等 提出建议 收集信息 高层管理者审核 实例:建立新工厂 对外协作部的负责人 国际业务部负责人 相关业务专家 在初步选择的地点进行现场访谈以审查潜在合作者的背景和当地优惠政策等。 以口头汇报为主要形式。有时为书面形 式,通常非常简短。 总裁 副总裁 (财务和生产部门）等 相关部门的负责人 总裁领导的小组讨论 批准/否决 参与者 活动 产出 可行性分析 未明确任命(1) 很少进行市场潜力，竞争者分析，投资回报率和回报前景预测等综合可行性分析

36、书面报告 (通常23页） (1) 有时侯项目经理或副总裁会负责这一任务 资料来源：汇源 流程 -*- 45022-02-Org/KPI-Feb02DWJ-sczSHI-C 核心管理层应该采用一个全局的眼光来进行投资决策和审核 取得市场目标的认同 资金成本 预期投资回报 商业战略 综合风险策略 当前投资项目的整体表现 资本/费用预测 投资项目衡量参数 ？? 资金规模,平均回报 ? 进入的业务领域, 地区组合 ?？ 风险策略 ？? 费用类别和目标 规划参数 业务部门 ? 单个审核 ？ 总量审核 ？ 更改 ?？ 再考虑 提议准备 ？ 复核 ？ 批准 资料来源: BCG 案例 核心管理层 资金分配流程

37、 流程 *- 4502202-Org/KPI-Feb02DWJscz-SHIC 汇源可以采取的下一步行动 联系到目前的BCG/汇源增长战略项目开始进行战略规划 使战略项目成果与年度计划相联系 协调战略计划和年度预算制定过程 开始从汇源的第一线收集数据 开始建立公司数据库 建立内部部门之间的联系 制定标准的可行性报告格式 自上而下的目标设定未经全面市场调查和来自第一线的自下而上的反馈 仅设定总体销售目标，而不考虑成本、渠道、产品组合等 不同职能部门在制定年度预算时缺乏协调性 在作出资本支出决策前未进行严格的可行性分析 流程 可能的下一步 问题 - 45022-02-Org/KPIFeb02DWJ

38、-scz-SHIC 议程 综述 主要发现 概述 组织结构 关键绩效指标 人事管理 流程 信息系统 项目管理 项目建议 实施计划 - 4502202Org/KPI-Feb02-DWJscz-SHI-C 主要发现: 信息系统 可改进的领域 当前状况 已经开始筹建企业内部网 包括计算机和网络布线 已具备销售和生产等的基本信息搜集系统 但是，并没有集中化的基于计算机系统的信息收集系统 大多数仍为手工操作 没有建立起关键部门的计划和预测的信息平台 信息系统 *- 45022-02Org/KPIFeb02DWJ-scz-SHIC 汇源正在建立其信息技术能力 成立了信息部门 总部和北京的生产部门有120台计

39、算机 大部分都是2001年购买的 已拥有一定数量的计算机 网络工程师 (1) 网络管理员(2) 人力资源总监 信息部门 进展 现在正在试点并计划于12月底投入使用 目前覆盖总部和北京的生产部门 主要功能包括 培训的基础设施 数据分享和传送 网络会议 等等 计划 在2002年连接到地区销售办事处 局域网正在建设中 成立于2001年9月 角色和责任 组建局域网 网站设计和管理 IT支持和计算机知识 信息系统 -*- 4502202Org/KPI-Feb02-DWJscz-SHIC 信息收集系统正在建设中 (案例:销售) 种类 销售订单 业务汇报 访问数量 访问目的 存在问题 销售/收集总结 市场汇

40、报 形式 标准表格 手工制作 标准表格 手工制作 标准表格 基于计算机的 没有标准格式 频率 每天 每天 每月 不定期 所有人 销售代表/监督 销售代表/监督 当地财务部门 当地的市场营销部门 信息系统 迄今为止市场数据收集平台还没有完全建成 -* 45022-02-Org/KPIFeb02-DWJ-scz-SHIC 最佳实践：由信息技术支持的最佳流程 跨不同业务部门的流畅的数据流 Procurement 采购 Manufacture and logistics 生产和物流 New product development 新产品开发 Sales and Marketing 销售和促销 Dist

41、ribution 分销 Corporate Management 企业管理 财务会计核对 管理会计核对 关键绩效指标管理 一个世界级信息技术集成系统使各业务部门信息通畅并进行实时管理信息和分析 顾客 销售 促销 递送 库存 供应商 历史 新产品设计规格 合同 购买 需求预测 回收的商品 信息系统 * 45022-02-Org/KPIFeb02-DWJ-sczSHI-C 由信息技术支持的最佳实践流程举例 需求预测 信息系统 顾客反馈 历史销售数据 促销影响 销售订单 分析 过去销售数据和趋势 过去销售数据和一些其他因素变化间的关系，例如促销 主观评估 模拟和调整 用模拟来测试各参数对需求的影响并考虑季节影响,竞争者活动和新产品推动，进行有关的调整 准确需求预测 产生关键信息例如多少，什么型号的产品会被什么人需要，在什么地点 有效的存货控制 实时数据使生产可以在最佳水平上进行从而促进存货控制 自动流畅的数据收集 最佳行业实践 数据的及时性有助于实现世界级的管理 历史销售数据从销售数据库中引入 产品类型，数量，顾客分类和位置 销售代理收集顾客对产品需求的预测