北京移动建立以客户为核心的集团客户业务运营管理体系项目建议书.doc

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1、北京移动建立以客户为核心的集团客户业务运营管理体系项目建议书建立以客户为核心的集团客户 业务运营管理体系 (项目建议书) By Analysys International Feb. 2008 易观国际（) 2008年3月 目录 一、项目背景及对项目的理解 二、项目总体思路与内容 三、项目工作方法 四、项目组织与成果 渠道管理中所面临的管理难题 在支撑环节中所面临的管理难题在客户管理中所面临的管理难题 在产品、方案、网络、数据等方面的支撑上所面临的难题 在业务管理常态化方面所面临的管理难题 竞争对手（中国电信）的跨部门协作机制 除此以外,电信为了更好的适应集团客户需求和提高服务响应质量，还有很

2、多有益举措： 1、建立政企客户质量手册 2、建立渠道合作和管控体系 3、建立销售职业化模型，提高销售队伍和体系的职业化和专业化发展 。.售前 售中 售后 帐务 IT部门/行政部 业务部/IT部 业务部/IT部 采购部/财务部 客户 大客户部和维护部门 网运部 大客户部 帐务中心 营销服务 技术支持 业务提供 工程实施 帐务处理 网络维护 电信 工程部 客户经理 技术经理 项目经理 维护工程师 服务经理 帐务经理 客户财务和采购部 网络运营和系统运营 业务和技术规划 决策者/业务使用者 国外优秀运营商(德国电信)的组织结构分析 德国电信有针对集团客户的单独业务管理部门,同时根据企业规模 对目标客

3、户进行细分，并组建相应的职能部门 在某省公司集团客户业务运营管理体系建设过程中,提出了业务运营与管理的框架体系建议 售前 售中 售后 需求管理 业务支撑与 信息平台 产品实现 营销推广 客户服务 工作管 理体系 工作环节 前端业务运营体系-项目核心 后端业务管理体系 安装与实施客户反馈受理 客户维系 营销策划与评估 营销执行与监控 需求挖掘与分析 项目评审与试用签约 项目运营支撑系统 信息平台 合作伙伴库 标准产品库 部门资源库（管理办法、规范等） 业务框架及概念设计 产品开发及测试 1。环节定义 2.组织架构 3.人员配置 4。职责分工 5。业务流程 6.工作载体 7.工 具 库 8.工作考

4、核 SI管理体系 产品管理体系 营销管理体系 集团业务网络支撑保障体系 模块 行业案例库 投诉故障库 合同管理库 服务管理体系 跨地服务管理体系 考评管理体系 财务支撑管理体系 业务管理体系 投诉管理体系 信息管理体系 客户关系管理体系 管理支撑系统 经分系统 客户经理管理系统 电子工单系统 根据对集团客户业务的理解，我们认为集客业务工作体系的理论框架的核心实质是:把握方向、提升系统化能力、完善执行策略,最终达成绩效驱动、目标驱动 前台运营 用户研究 业务模式 应用组合 市场营销 后台管理 效果评测 平台管理 支撑系统 流程架构 方向把握 战略制定 战略定位 谁来做 怎样做 目标评测 工作体系

5、的范畴: 工作体系的构建内容 售前 售中 售后 端到端“一站式”流程体系 规范工作模板及工单 管理制度及实施细则 平台支撑 组织机构和职责分工 考评体系 方向 系统化能力 策略 执行 考核 这一项目所涉及的咨询范畴和内容 运营管理视角 不同视角 集团客户部视角 这一项目，我们需要清晰刻画项目的视角， 是集团客户部视角，还是运营管理部视角，这牵扯到管理的幅度与范畴. 同样也需要明确这一项目所涉及的业务范畴,是否涉及集团客户部所属的完整的组织、岗位、职能、流程，以及管理规章与制度。 或者，仅涉及业务运营流程和制度、而不涉及管理流程和制度 最终确定范畴、内容、咨询周期 产品管理视角 因此,建立以客户

6、为核心的常态化集团客户运营管理体系势在必行，这一点是本项目目标的核心所在 实现集团客户部内部，以及相关部门间的业务流程穿越 明确组织、岗位定义、配置、权责 规范流程体系和相应的管理制度和办法,保证集团客户业 务各环节的高效紧密配合 建立以业务流程为导向的部门协作机制 建立集团客户业务运营诊断和改进监控体系 集团客户市场规模、投入不断增加，服务领域不断扩大 集团客户总体市场规模巨大 客户规模不断扩大 根据中国统计年鉴2006数据，截至到2005年底，全国政企单位总数达到4468万,其中中小企业数量达到4200万，规模以上企业总数达到37.16万，教育科研单位总数达到62。72万,医疗卫生机构29

7、.90万，金融机构总数达到8.25万 收入规模不断扩大 研究数据显示，中国集团客户电信市场业务收入规模将从2006年的6248亿元，增长到2010年的8512亿元 集团客户服务领域不断扩大 客户群体范围不断扩大 主要包括集团成员、单个企业和集团客户以及行业客户 业务服务种类不断丰富 语音及其增值服务、针对特定需求的信息化服务以及整体性综合性信息化服务 服务对象范围不断扩大 服务对象从最初的人逐渐扩大到人和机器（终端） 集团客户要求特殊，标准高，涉及部门多 集团客户特殊需求举例 集团客户有更多对量身 度制服务的需求，适 于“解决方案”销售 集团客户对服务 人员的技术能力有 更高的要求 对集团客户

8、的服务往 往需要多个运营商部 门的协调与合作 可归纳以下方面 对集团客户的服务往往涉及较大的工程项目，需要若干部门同时的、或在不同阶段的参与，因而各部门的协调与无缝衔接是至关重要 可能涉及的部门 新业务拓展部门 网络管理部门 维修部门 财务部 各分公司 银行酒店 安全可靠的备份系统 稳定不间断的网络传输 高标准且具优先级别的故障排除速度 廉价、方便的长话与上网服务以提高客房运营商服务使用率 便于酒店全面、合理对客房使用收费的计费系统 咨询 故障排除/维修 新产品/业务 优缺点比较权衡 价格结构及合理性 已投入使用的产品/业务 各种功能/特点/适用范围 发生问题的可能原因，避免问题的注意事项 问

9、题诊断与排除的能力与速度 对发生问题提供的解释 集团客户业务要求特殊、标准高、涉及部门多 售前、售中、售后环节对业务环节标准化均有较高的要求 目前的情况 集团客户的希望 运营商方面能够深入了解集团客户自身的业务,以探寻其需求的疼点。并提供量身订制的全面的解决方案和符合自身需求的产品与服务; 通过更多渠道准确了解运营商的产品与服务。 客户已经达成购买意愿,不能通过各种渠道有效申请业务开通; 运营商服务响应速度慢，业务开通过程复杂、不清晰，业务开通时间长; 业务介绍的模糊造成使用过程中的障碍及困难。 了解有效的业务申请开通渠道,以及如何进行业务申请、开通和受理进程查询; 提供标准化的自服务支撑，如

10、提供疑难问题解决手册等; 运营商能够高效地开通业务,并确保业务的顺利使用; 建立标准化的高效的内部服务流程，提升服务的使用体验。 客户不能寻找到有效的解决问题的途径与渠道，造成问题解决时间长； 售后服务的问题不能快速得到解决，有时要辗转多次才能找到合适的负责人; 业务终止复杂程度高。 明确各个岗位工作人员的责权利，高效地对服务进行支撑； 根据客户的情况设计行之有效的服务体系，使客户能够方便地得到运营商迅捷服务反应。 售前服务 售中服务 售后服务 客户传达的需求散落在运营商的各种渠道中,未能有效汇总、统一提炼，反馈给产品开发部门； 营销渠道单一，大部分依靠客户经理和业务推广人员进行宣传,业务信息

11、传递不够有效、准确和统一. 集团客户业务运营体系不完备是阻碍业务进一步推进的主要原因 前台运营 后台管理 用户 产品 营销评价 管理 （外部管理) （内部管理） (管理支撑） 方向与 战略 方向把握 战略制定 业务模式 应用组合 用户研究 市场营销 效果评测 合作管理 流程架构支持系统 基于细分客户群的核心需求尚不明确，尚未形成拳头产品 尚未构建有效的营销推广和服务渠道，推广没有规模化,普及率低 针对集团客户业务的运营理念仍然存在在头疼医头、脚疼医脚的状态，运营管理体系仍然不完备,缺乏从长远考虑运营的长效机制 前台运营主要问题: 方向与战略问题 集团客户业务的战略重点和业务发展规划尚需进一步明

12、确 后台运营主要问题: 缺乏规范高效面向集团客户的“一站式”业务流程 相应的组织结构、职能分工及监控体系有待完善，同样，在集团客户不断变化发展的市场环境下，原有的考核体系与方法已经不能适应新情况的变化，要求建立适应集团客户业务运营需求的跨部门的考核机制 行业经理 （项目经理) 业务支撑中心 网管中心 项目协调与管理委员会 应多中心 网络部 人力资源部 2了解考 核计划 1制定部门 考核计划 3表现记录 和评价 5对项目经理进行监督和抽查 5对部门 项目期 间绩效 完成情 况进行 监督和 指导 4信息 反馈 6考核结果反馈 举例来说，某省公司影响集团客户业务上台阶的两大障碍 1、围绕集团客户业务

13、主体工作团队资源不足 2、在集客业务支撑上重视程度、资源配合和流程支撑上投入不足 1、考评重眼前、不重未来 2、考评重服务、不重营销 3、考评重完成、不重激励 1、虽对集团客户业务有重要性认知,但由于集团客户业务规模处于发展初期，短期发展和长期发展的矛盾观念依然存在 2、对集团客户行业信息化需求和应用的理解不够 认知 矛盾 实际投入资源不足 基础能力投入和配置不足 考评机制激励效应 不强 过程管理不清晰 观念认知 管理机制 考评适 应性差 举例，某省公司集团客户业务的核心问题剖析 核心 问题 1。不知道客户需求是什么？ 由于没有需求挖掘工具(例如：行业信息化模板)及支撑系统不足,而且一线人员的

14、考核产品导向性很强,造成有效挖掘客户需求能力不足 2。有需求不知道有没有能力做， 由于没有满足客户需求决策机制和跨部门决策流程(包括人员配备）还不落地，造成决策周期比较长 3。如何让决策依据更为清晰， 由于研发能力的可视性平台尚未建立,造成一线人员无法通过信息共享平台实时了解研发部门(网络部、业务支撑中心等）的研发容量和可调配能力 4.如何业务受理, 由于客户服务工作流程的不顺畅及多渠道间协调配合的不足，导致业务咨询与受理的周期过长，无法满足集团客户的需求 5.怎么研发， 由于研发标准文档缺失和信息平台(产品信息库等)，造成产品设计缺乏可实施性 6。如何实施研发， 由于缺乏研发标准化工作流程（

15、包括产品验收)，造成研发周期长 7。如何实施研发, 缺乏跨部门项目管理机制以及协调考核机制(如:与客户SLA相匹配的内部要求、操作标准等)，从而影响研发质量和研发周期 8。如何寻找合适的SI， 由于优秀的SI资源较少和SI的引入机制（以何种标准寻找SI），造成无法找到或及时找到合适的SI承担研发任务,从而影响集客业务 9。如何管理SI， 由于SI产品开发的跨部门协作机制不足和缺乏SI的有效激励和退出机制,无法提供满足客户需求的产品 10。如何营销， 由于目前亮点工程在行业复制推广能力不足以及推广过程中的体验营销比较薄弱，造成营销效果不甚理想和行业客户对移动公司的行业信息化认知不足 15.如何监

16、控和管理投诉结果, 由于地市公司对于投诉处理结果监控和处理标准规范实施的不到位，造成无法满足集团客户的及时性要求和满意度 12。出了问题找谁解决, 由于目前售后服务的受理渠道的作用发挥得还不是很充分,尚未分流到10086或其他电子渠道，造成客户经理、产品经理售后服务压力过 11.如何协调部门实施安装施工,由于缺乏在安装实施阶段的跨部门项目管理(业务开通、业务调度、进度控制等)流程和规范比较薄弱，造成安装实施周期过长,与客户沟通环节脱节等现象 13.如何面对日渐扩大的集团客户业务对于SI提出的新要求， 由于尚未建立预警机制和终端的远程维护(解决行业应用终端售后服务方面的问题),造成未来随着集团客

17、户业务增加，SI可能影响服务能力、响应速度和服务质量 17。如何有效进行内部考评， 由于集团客户业务一线人员的考核机制的集团业务导向性不强，激励性不强，造成集团业务推广存在一定障碍 由于考评方面尚未关注客户关系的建立和缺乏客户深度需求挖掘的指标,造成无法从简单销售到关系营销的转变 14.如何相应投诉与处理故障, 由于缺乏故障处理与响应流程,造成故障发生后不能有效满足客户对于及时性的要求 16.如何整合信息库， 由于四库（客户信息库(用于一线客户经理的有效营销）、行业模板及案例库、开发资源管理库、故障受理及案例库)的缺失，导致上述相应关键环节处理能力与工作效率不足 18.如何进行跨部门考评， 由

18、于跨部门的集团客户业务考核体系尚未建立，造成业务支撑,服务保障不落地，无法满足集团客户要求 考评体系欠合理 过程管理欠完善 需求挖掘、把握和 产品提供能力不足 目录 一、项目背景及对项目的理解 二、项目总体思路与内容 三、项目工作方法 四、项目预期成果 要确保业务运营管理体系咨询工作的顺利开展,建议采取三大步骤开展工作 项目计划历时3-4个月左右，视范畴和内容而定 制定过程+评估改进，实际运作过程为一个阶段的两个过程 分析问题 提出改进方案建议 明确改进目标 开展方案评估与选择 组织、岗位 职能、流程制定工作 组织、岗位、 职能、流程的评估与改进 诊断建议 确定方案 制定过程 评估改进 对集客

19、业务问题诊断和分析 明确问题根源、寻找项目关键点 提出针对性解决方案 明确改进目标 开展改进方案研究 评估与选择方案 完善组织、核心岗位与职能的定义与描述 改进内外部业务流程,改进相应管理制度 明确动态工作常态化 双方持续评估与改进组织、岗位与职能定义,以及业务流程工作，直至最终达成目标 集团客户部作为业务快速发展的部门，其运营管理体系建设的不足必然制约业务的发展,因此，需要从四个方面分析、完善这一体系 购买者视角 营销者视角 支撑者视角 1 2 3 从客户接触，直到售后服务全过程 其涉及运营管理中的关键业务链条 从营销推动的角度看的视角 我们认为全生命周期管理的根本就是持续营销 从产品、到网

20、络、到计费等支撑成员的视角 支撑者必然是营销者的支撑，而更重要的是购买者的支撑 集团客户业务运作的特征是，运作链条绵长/复杂,要想分析透彻，必然放弃传统的管理流程优化分析思路，即基于部门和业务的思考，而从购买者、营销者、支撑者、经营者四个扯鹊氖咏侨伎?经营者（管理者）视角 购买者视角，就是穿越业务全过程，涉及接触、购买、安装，。.。是最为复杂的业务链条 接触 购买者行为 购买 安装 故障报修 缴费 增减产品 问题解答 客户经理 行业经理 营业厅 业务咨询顾问 流程示意 流程示意 流程示意 营销者视角，出发点就是选择客户、选择产品、选择方案、触发需求、触发购买、持续购买的过程，涉及区县、涉及行业

21、、涉及产品 客户选择 营销者行为 产品选择 推广方案 营销活动 需求获取 触发购买 接触客户 客户经理 行业经理 咨询顾问 营销策划 流程示意 流程示意 流程示意 支撑者视角，出发点就是产品需求、产品研发、产品包装、系统安装、系统维护、计费支撑、数据维护、网络维护， 产品需求支撑者行为 产品研发 产品包装 系统安装 计费支撑 数据维护 系统维护 客户 客户经理 营销策划 行业经理 流程示意 流程示意 流程示意 经营者视角，就是管理者的视角，其涉及业务规划、产品规划、执行、评估、绩效,也涉及各类管理与规章的建立与完善 经营者角色 综合业务部 营销合作部 运营管理部 数据业务部 计费中心 网管中心

22、 网络部 经营者视角业务规划 产品规划 执行计划 执行评估 绩效管理 合作伙伴管理XXXXX XXXXX XXXXX XXXXX XXXXX 以购买者视角出发，能够看到流程运作过程中所存在的各种管理难题 明确客 户需求 业务咨 询与受理 客户明 确程度 需求挖掘 决策做不做 产品设计 SI管理 产品实施 设计营 销方案 安装实施 售后服务 内部 售后服务 与SI协同进行 售后跟踪服务 投诉响应 与故障处理 内部投诉 响应与处理 SI管理投诉 响应与处理 投诉处理 结果监控 信息库整合 跨部门考核 内部考核 需求管理 产品开发 营销推广 服务管理 信息平台 考评机制 问题1 问题2 问题3 问题

23、4 问题5 产品实施 问题6 问题7 问题8 问题9 问题10 问题11 问题12 问题13 问题14 问题15 问题16 问题17 问题18 放弃单子 客户提 出需求 标准化产品 定制化产品 需求管理 产品开发 营销推广 服务管理 信息平台 考评机制 从营销者的视角出发，能够看到流程运作过程中所存在的各种管理难题 从支撑者视角出发，看客户需求的获取与研究流程所暴露出的问题 顾客 客户经理 产品经理 放弃单子 计划上访 上访了解需求 双方确认需求 是否协调 上访 否 是 中小企业 重点行业 合同 协调上访 深度挖掘需求 整合需求，形成集团客户项目建议书沟通协调 产品/行业经理 项目可行 性分析

24、 行业信息收集 行业经理 行业信息分析 设计行业 信息化模板 网络/支撑/应多/发展/财务部等 双方正式签约 行业分析报告 需求挖 掘表单 行业信息化模板 提出 需求10086 100868 致电客户经理 登录网站 需求挖掘与分析 项目评审与试用签约 输入到共享平台 信息化模版库 问题 1 是 否 资源管理库 问题 3 出具评审意见，协助决策 项目评审意见 问题 2 可行性分析报告 产品经理征询其他部门评审意见 客户使用 业务咨询 问题4 协同上访，深挖需求 集团客户项目建议书 项目谈判 正式签约 目录 一、项目背景及目标 二、项目总体思路与内容 三、项目工作方法 四、项目预期成果 为了达成项

25、目目标，将采取“持续沟通”过程，以此实现交互的成功 决策委员会 项目组 方案 实施 分析 改进 框架 方 法 要实现公司流程管理的规范化、支撑规模化运营，达成流程优化的咨询项目的目标，需要考虑咨询过程的完备性 项目质量 4 清晰的 目标价值与取舍 5 正确推论 和规则的建立 6 不断改进 1 合适的访谈 和分析框架2 缜密认真 分析和诊断 3 切实 可行的方案 方 法 而流程相关的方法、工具和表格的设计将推动流程顺利实施，并有助于提升流程实施效果 可能的方法、工具和表格提供1) 思考方法 分析工具 表格格式 文本格式 计划执行控制表格(收入) 企业 个人 语音 数据 语音 数据 目标 本月执行

26、 目标实现比例 上月执行 比上月增减% 分析 流程体系 管理流程 业务流程 采购 项目管理 销售 预算、计划 行政审批 行政指令 咨询报告 1 战略目标 2 基本发展策略3 竞争策略 4 个人市场营销战略 4.1 战略目标 4。2 市场定位 4.3 业务组合策略 4。4 价格策略 1)方法、工具和表格的提供将主要集中于复杂程度较高的流程中，而一般工作步骤的执行方法则在流程说明的工作内容中予以说明 方 法我们将通过针对经营者、营销者、支撑者的访谈梳理出6个纬度的业务运营管理问题，从中明确未来流程研究的核心 管理层 运营层 操作层 客户经理 营业厅员工 业务流程 服务流程 产品流程 市场流程 支撑

27、流程 管理流程 方 法 通过访谈、资料获取，开展针对现有流程展开梳理，主要考虑4项内容 系统梳理，找寻缺失 组织与岗位 现有的多级组织结构 公司的集权与分权.既权责分配 现有的岗位设置，级岗位职能 流程 现有业务流程，主干流程图或文字 2、3级流程图或文字 现有行政流程图或文字 管理工具 配合管理制度的各类单据、表格、文件写作形式 计算方法 公司管理制度各项个纬度的管理制度,以及可能演化成规则的工作习惯 公司管理过程中的控制点 方 法 管理体系的设计过程，是一个设计、讨论、不断调整的过程 1 组织设计 2 流程设计 3 岗位+职能 设计 4 再调整 最终的: 组织机构 职能设计 流程设计 分析

28、现有的组织、职能、岗位，明确组织配置、权责配置 集团客户业务管理 销售 客户经理 行业经理 营业厅员工 4 2 2 1 市场 1 支撑 1 财务 服务 销售管理 绩效管 理员 3 计划管 理 2 4 市场策划 业务信息 产品管理 产品设计 经营信息采集 经营信息分析 产品经理 推广 活动策划与媒体 活动执行 4 2 2 标准化产品策划 产品组合方案策划 2 市场策划 售后团队管理 网管/计费/协调 售中团队管理 方 法 流程绘制方法要求把所有重要流程列出，然后把每一个主要流程细化并进行评估,最后发现流程的改进空间 所有流程 流程1 流程2 流程3 流程4 流程5 流程6 发现有需要改善的流程

29、评估流程步骤控制 了解核心流程的步骤及控制店 采购部 行动1 行动2 行动3 行动5 行动6 行动7 行动4 行动8 Y N N Y 企发部 营运部 人力资源部 IT部 财务部 作 业 流 程 流程:xxx 方 法 通过系列分析，最终提出改进措施， 部门与部门流程之间的不协同 岗位设置不合理. . 现有流程存在的问题 打通部门流程 岗位设置从新排列 。 .。 提出的改进措施 方 法 必须要认识到，一系列的分析与问题的诊断,必须为形成最终改进策略和方针而服务，因此将根据组织、流程、规则3个方面提出备选方案 提出23类改进策略 业务目标 战略目标 组织改进策略 流程改进策略 管理规则的改进策略 信

30、息化支撑 组织的再造策略 组织的耦合度 责任权力的分配 岗位的配置策略 流程体系完备性 流程对规模的支撑 流程的控制特征 哪些规则建立 哪些规则放弃 哪些规则调整 规则的管理强度 规则的工具、算法 表达方式可行性 表达文字描绘深度 表达内容的完备要求 方 法 组织结构设计的基本思路 集客业务战略 集客业务3年发展目标 集客业务营销战略 集客业务组织战略 管理问题 战略性引发 业务性引发 管理性引发 集客业务战略 管理问题 组织设计的核心思路,是要解决发展与现实的管理问题,按照这一目标去构建组织 支持规模化发展 方 法 让管理层根据不同的策略方式，选择最佳的策略和方针组合，这个过程的核心，是达成

31、共识的过程，也是为实施业务运营管理改进工作提出指导方针的过程 方案一 方案二 方案三 再造方针 层次 权责 岗位配置策略 流程完备 规模支撑效率 （( 方 法 然后分别按不同级别的流程用不同的表格进行绘制 流程绘制格式 行业中心 行动1 行动2 行动3 行动5 行动6 行动7 行动4 行动8 Y N N Y 综合管理部 运营管理部 营销合作部 网管 区县公司 作 业 流 程 方 法 并在所有的流程加上需一个编码 流程概览2。1。2 2.1。1 2.1 2 1.2.3 1.2。2 1.2。1 1。2 1.1。1 1.1 1 负责人 资料来源 第三级流程 第二级流程 第一级流程 方 法 通过对组织

32、、对流程、对管理工具的分析，最终形成一份针对现有公司情况的流程说明,它将针对流程图中的每一个工作步骤明确其责任人、主要的工作内容以及交付成果 流程说明 No. 工作步骤 负责部门 负责岗位 工作内容 交付成果 1 2 3 1 2 3 1 2 1 2 3 明确流程中各工作步骤的责任落实（哪些部门，哪些岗位），避免相互推诿，扯皮的现象。明确每一个岗位的主要工作内容，以及关键的交付品；便于流程负责人及时发现问题所在，并迅速制定解决措施 方 法 目录 一、项目背景及目标 二、项目总体思路 三、项目工作内容和方法 四、项目组织与成果 本项目提交的主要成果列表 访谈结论、组织与流程分析/诊断报告 组织设计

33、报告 流程设计报告（仅为与业务运作流程相关的内容) 关键岗位职能设计(不是全部岗位) 业务运营管理规范 PPT PPT PPT PPT OR WORD EXCEL OR WORD 1 2 3 4 5 项目工作计划（1） 概述: 本项目暂定历时3个月以内完成各项咨询报告，有关流程优化的实施工作将作为下一阶段工作 关键工作内容1M 2M 3M 4M 5M 6M 7M 8M 9M 访谈、分析、诊断阶段 访谈 组织、岗位分析 流程分析 分析结论提炼 第一阶段工作汇报 方案选择及决策阶段 制定选择方案 方案研讨 方案决策 10M 11M 12M 项目工作计划(2) 概述: 本项目历时3个月内完成各项咨询

34、报告，有关流程优化的实施工作将作为下一阶段工作 关键工作内容 1M 2M 3M 4M 5M 6M 7M 8M 9M 流程优化设计阶段 组织设计 流程设计 流程讨论与修改 岗位设计 管理制度 汇报 集客部实施建议 汇报准备 汇报 10M 11M 12M 本着客户至上的原则，本次咨询项目采取如下组织模式 甲方领导小组 乙方项目总监 执行小组 乙方项目经理 项目成员 项目成员 项目成员 项目成员 项目成员 项目成员 最好由双方的主管领导担当 最好由双方的中高层担当 双方项目组成员相互配合 项目成员:吴文钊,本项目总监 吴文钊先生,CBG 咨询专家 曾供职于: 仁达方略咨询公司，副总经理 SDR（中国

35、)咨询公司，高级合伙人 用友股份公司，咨询总监 普华永道，高级咨询经理 吴文钊先生，是国内战略咨询、营销咨询、变革管理、信息化领域的专家，在20多年的职业生涯中,有24年信息化建设和16年的管理咨询经验,涉及IT、电信、电器、消费品、航空、企业信息化等领域。至今参与和主持超过百多个各类咨询项目。 后记 尊敬的各位领导， 一个有效的咨询项目，更多地依赖咨询顾问的管理思路、经验和对客户问题的把握，而咨询方法和咨询工具仅仅是咨询顾问手中的武器，无论是谁的工具，是谁的方法;作为一名优秀的咨询顾问，他都应当能够实现灵活运用、并为己用；但千万要记住，方法和工具只是实现咨询逻辑的基础保障，而不是结果的凝练。 我们相信,今天只是合作的开始，而不是终点 最后祝愿我们的业务运营管理改进项目获得成功 -吴文钊Achieving Success with * * 修改 深入了解 产品开发，通过何种渠道使得客户方便触发到服务 *