人才梯队建设实施方案ppt课件.ppt
《人才梯队建设实施方案ppt课件.ppt》由会员分享,可在线阅读,更多相关《人才梯队建设实施方案ppt课件.ppt(40页珍藏版)》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。
1、人才梯队建设实施方案(讨论稿)人才梯队建设实施方案(讨论稿)某集团某集团2002007 7年元月年元月内容内容一一人才梯队建设概述(目的、指导思想、原则及关键定义)人才梯队建设概述(目的、指导思想、原则及关键定义)二二人才梯队建设工作流程人才梯队建设工作流程三三工作目标和评价指标工作目标和评价指标四四相关重点配套性工作及计划相关重点配套性工作及计划理想的人才梯队体系特征理想的人才梯队体系特征有明确的流程、计划和机制来保证人才的培养有明确的流程、计划和机制来保证人才的培养3 3 未来几年内公司的人才需求有清晰的认识未来几年内公司的人才需求有清晰的认识1 1有明确的培训路线,可以充分发掘人的潜力有
2、明确的培训路线,可以充分发掘人的潜力2 2 各相关者知道做什么、会做、并愿意做。各相关者知道做什么、会做、并愿意做。4 4 公司需求的人才不断层公司需求的人才不断层 5 5某集团建设人才梯队的目的某集团建设人才梯队的目的 源源不断地产生公司需要的人才源源不断地产生公司需要的人才 增强人才培养的针对性和效率增强人才培养的针对性和效率 激励人才、减少人才流失激励人才、减少人才流失 减少外部引进人才的磨合减少外部引进人才的磨合 确保公司的永续发展确保公司的永续发展对于公司对于公司 明确个人职业发展与规划明确个人职业发展与规划 增加提升个人能力的机会增加提升个人能力的机会 减少价值不大的轮岗减少价值不
3、大的轮岗 提升个人关键能力提升个人关键能力对于个人对于个人统统 一一 规规 划划动态管理动态管理长长 期期 发发 展展分级培养分级培养职责共担职责共担人才梯队建设的基本指导思想人才梯队建设的基本指导思想某人才梯队建设的原则某人才梯队建设的原则选苗重于育才:选苗重于育才:注重对人才标准建设和对梯队人员个人的判断注重对人才标准建设和对梯队人员个人的判断3 3 突出重点岗位:突出重点岗位:对中高层管理岗位、市场紧缺的专业岗位重点培养对中高层管理岗位、市场紧缺的专业岗位重点培养1 1关注短板能力:关注短板能力:教练式辅导、人员激励、教练式辅导、人员激励、持续改进、客户导向持续改进、客户导向等关键能力等
4、关键能力2 24 4内部培养为主内部培养为主:对于关键岗位,今后优先考虑内部人才:对于关键岗位,今后优先考虑内部人才5 5注重早期发展:注重早期发展:注重新人入职一年内的评估和培养;逐步从学生开始培养注重新人入职一年内的评估和培养;逐步从学生开始培养相关术语定义相关术语定义一梯队、一梯队、A A库:集团各中心总监及以上职位、集团三总师(总工程师、总会计师、总经济库:集团各中心总监及以上职位、集团三总师(总工程师、总会计师、总经济师)、师)、地产子公司总经理、项目总经理、地产子公司总经理、项目总经理、非地产子公司总经理等岗位的在职人员均为一梯队非地产子公司总经理等岗位的在职人员均为一梯队人才;凡
5、是有潜力在人才;凡是有潜力在1-31-3年内发展为一梯队的人才称为年内发展为一梯队的人才称为A A库人才。库人才。1三梯队、三梯队、C库:库:行政职务为主管、行政职务为主管、各专业的骨干人员各专业的骨干人员为三梯队人才;凡是有潜力在为三梯队人才;凡是有潜力在1-3年内年内发展为三梯队的人才、年龄在发展为三梯队的人才、年龄在30岁以下,本科学历以上称为岁以下,本科学历以上称为C库人才。库人才。A、B、C库人才统称库人才统称后备人才。后备人才。32关键岗位:是除管理岗位以外,对集团发展起重要作用或者市场紧缺的专业性岗位,每年关键岗位:是除管理岗位以外,对集团发展起重要作用或者市场紧缺的专业性岗位,
6、每年初子公司根据公司发展和市场情况向集团人力资源中心申报,经确认后,公司将在薪酬、激初子公司根据公司发展和市场情况向集团人力资源中心申报,经确认后,公司将在薪酬、激励、发展等方面予以重点关注和投入的岗位。励、发展等方面予以重点关注和投入的岗位。4 二梯队、二梯队、B库:集团各中心副总监、中层干部;各项目总工、子公司高层副职、中层干部;库:集团各中心副总监、中层干部;各项目总工、子公司高层副职、中层干部;集团内各专业的高级在职人员均为二梯队(集团内各专业的高级在职人员均为二梯队(另一种描述为:另一种描述为:行政职务为部门副经理、部门经理以行政职务为部门副经理、部门经理以及总监助理的管理人员及总监
7、助理的管理人员 ?);凡是有潜力在);凡是有潜力在1-3年内发展为二梯队的人才称为年内发展为二梯队的人才称为 B库人才。库人才。一二三梯队是针对目前在岗情况区分,一二三梯队是针对目前在岗情况区分,ABCABC库是针对个人潜力,以未来发展区分人才!库是针对个人潜力,以未来发展区分人才!内容内容一一人才梯队建设概述(目的、指导思想、原则及关键定义)人才梯队建设概述(目的、指导思想、原则及关键定义)二二人才梯队建设工作流程人才梯队建设工作流程三三工作目标和评价指标工作目标和评价指标四四重点工作事项及节点计划重点工作事项及节点计划五五相关重点配套性工作及计划相关重点配套性工作及计划人才梯队建设工作流程
8、人才梯队建设工作流程标准及评标准及评估方法估方法定期确定定期确定后备名单后备名单制订个人制订个人工作发展工作发展计划计划实施培养实施培养计划计划评估个人评估个人变化变化体系回顾体系回顾改进改进一梯队和一梯队和A A库人才核心素质库人才核心素质影响力影响力 系统思考系统思考决断力决断力资源整合资源整合事业心事业心标准名单计划实施评估回顾含工作动机、品德、含工作动机、品德、态度、价值观态度、价值观另一种思路是目另一种思路是目前在诚信、专注前在诚信、专注、创新、协作、创新、协作、高效基础上根据高效基础上根据层级不同进行诠层级不同进行诠释;明年或之后释;明年或之后逐步建立素质模逐步建立素质模型型二梯队
9、核心素质二梯队核心素质 敬业及责任心敬业及责任心专业及学习能力专业及学习能力持续改进持续改进团队管理能力团队管理能力目标导向目标导向二梯队及二梯队及B B库的核心素质库的核心素质标准名单计划实施评估回顾三梯队核心素质三梯队核心素质 敬业及责任心敬业及责任心学习及发展学习及发展专业能力专业能力团队协作团队协作解决问题能力解决问题能力环境适应力环境适应力三梯队及三梯队及C C库的核心素质库的核心素质标准名单计划实施评估回顾确定后备库人才名单确定后备库人才名单标准名单计划实施评估回顾提名提名初审初审确定确定 由各中心总监或子公司总经理提名 集团人力资源中心初审 集团人才发展委员会按照程序评审A A库
10、人才库人才B B库人才库人才C C库人才库人才 由各中心中层或子公司部门经理提名 各中心总监或子公司总经理初审 人力资源中心与管理副总裁按照程序评审 由各中心中层或子公司部门经理提名 由各中心总监或子公司副总经理初审 人力资源中心组织评审0707年年可由各中心或子公司提名、结合顾问人力资源盘点情况、经公司可由各中心或子公司提名、结合顾问人力资源盘点情况、经公司评审评审在三月底之前确定;在三月底之前确定;以后每年可在以后每年可在1111月重新提名,结合对上年度后备人才库的评估综合确定。月重新提名,结合对上年度后备人才库的评估综合确定。制订后备人才库工作发展计划(一)制订后备人才库工作发展计划(一
11、)标准名单计划实施评估回顾确保后备人才能力快速提升确保后备人才能力快速提升制度化地明确和跟踪不同人在后备人才培训发展中的责任制度化地明确和跟踪不同人在后备人才培训发展中的责任将工作与发展有机地、制度化地联系在一起将工作与发展有机地、制度化地联系在一起建立后备员工建立后备员工发展发展档案,为长期人员决策提供依据档案,为长期人员决策提供依据三级参与,个人、上级和再上级;并达成一致意见。三级参与,个人、上级和再上级;并达成一致意见。直接上级和后备人才至少每三个月一次一对一沟通。直接上级和后备人才至少每三个月一次一对一沟通。再上级至少每年度与个人进行正式的沟通。再上级至少每年度与个人进行正式的沟通。客
12、观记录,保留记录进入员工档案。客观记录,保留记录进入员工档案。对员工的个人素质评估结果对员工的个人素质评估结果(各项评估的能力年初与年末一致)、(各项评估的能力年初与年末一致)、工作表现工作表现情况情况、职业兴趣、职业兴趣方向等进行准确、客观的记录。方向等进行准确、客观的记录。及时更新,原则上每年做一次全面评估。但当工作岗位发生重大及时更新,原则上每年做一次全面评估。但当工作岗位发生重大变化后,要立刻变更工作与发展计划。变化后,要立刻变更工作与发展计划。为了错开年末工作高峰,为了错开年末工作高峰,考虑每年考虑每年11月月30日作为该年度计划的日作为该年度计划的截止日期。截止日期。目的目的设计特
13、征设计特征制订后备人才库工作发展计划(二)制订后备人才库工作发展计划(二)标准名单计划实施评估回顾一二梯队一二梯队和和A、B库人员个人工作发展计划在库人员个人工作发展计划在4月前全部完成;三月前全部完成;三梯队和梯队和C库人员个人工作发展计划在库人员个人工作发展计划在6月前完成月前完成90%。2 2月内确定工作发展计划书实施细则及模版。月内确定工作发展计划书实施细则及模版。3 3月上旬向相关人员宣传本计划。月上旬向相关人员宣传本计划。3 3月中旬前确定月中旬前确定A A、B B库人员名单;库人员名单;3 3月下旬前由一二梯队及月下旬前由一二梯队及A A、B B库库后备人才的直接上级初步拟定工作
14、发展计划书后备人才的直接上级初步拟定工作发展计划书(含对个人各项能(含对个人各项能力评价),力评价),4 4月中旬前人力资源中心完成对工作发展计划书的确月中旬前人力资源中心完成对工作发展计划书的确认,认,4 4月下旬前其直接上级完成与本人的沟通,并将各方签字的月下旬前其直接上级完成与本人的沟通,并将各方签字的工作发展计划书返回人力资源中心备案。工作发展计划书返回人力资源中心备案。4 4月中旬前确定月中旬前确定C C库人员名单;库人员名单;4 4月下旬前由三梯队及月下旬前由三梯队及C C 库后备人库后备人才的直接上级初步拟定工作发展计划书才的直接上级初步拟定工作发展计划书(含对个人各项能力评价)
15、(含对个人各项能力评价), ,5 5月中旬前人力资源中心完成对工作发展计划书的确认,月中旬前人力资源中心完成对工作发展计划书的确认,5 5月下旬前其直接上级完成与本人的沟通,月下旬前其直接上级完成与本人的沟通,6 6月上旬将各方签字的月上旬将各方签字的工作发展计划书返回人力资源中心备案。工作发展计划书返回人力资源中心备案。6 6月下旬人力资源中心回顾本项工作开展情况并书面小结。月下旬人力资源中心回顾本项工作开展情况并书面小结。目标目标节点计划节点计划某员工的工作及发展计划的主要内容某员工的工作及发展计划的主要内容一、个人基本信息:员工姓名一、个人基本信息:员工姓名_ 岗位岗位_直接上级直接上级
16、_二、个人主要优点及不足(针对所在层级的能力要求自己先总结,再由上级评估)二、个人主要优点及不足(针对所在层级的能力要求自己先总结,再由上级评估)三、下年度三、下年度/ /阶段重点工作计划(由个人草拟与上级协商,经再上级审核阶段重点工作计划(由个人草拟与上级协商,经再上级审核)四、职业发展兴趣(由个人提出,着重于职业兴趣而不是要达到什么级别,上级可以四、职业发展兴趣(由个人提出,着重于职业兴趣而不是要达到什么级别,上级可以建议建议,不视为承诺,再上级要知道并在适当的时候给予指导不视为承诺,再上级要知道并在适当的时候给予指导建议建议)五、个人能力发展计划(由个人及上级协商解决,根据年度岗位工作要
17、求、素质能力评估五、个人能力发展计划(由个人及上级协商解决,根据年度岗位工作要求、素质能力评估/ /反反馈制定)馈制定)六、半年和年末回顾并签署意见六、半年和年末回顾并签署意见七、三方签名(个人、直接上级、再上级)七、三方签名(个人、直接上级、再上级)标准名单计划实施评估回顾实施人才培养计划实施人才培养计划标准名单计划实施评估回顾个人评估能力得分整体同比增长个人评估能力得分整体同比增长5%;另外;另外AB库人才库人才教练或团队教练或团队激励能力激励能力得分整体提升超过得分整体提升超过8%;C库人才学习能力综合能力提升库人才学习能力综合能力提升超过超过8%。列入个人工作发展计划的项目(培训、教练
18、、轮岗等)实施率超列入个人工作发展计划的项目(培训、教练、轮岗等)实施率超过过80%。培养对象对培养发展工作的满意度调查超过培养对象对培养发展工作的满意度调查超过7分(满分分(满分10分)。分)。参加相关培训。参加相关培训。安排内外部教练沟通辅导。安排内外部教练沟通辅导。工作职责调整。工作职责调整。工作岗位调整。工作岗位调整。指定阅读相关书籍并书面提交心得或小组分享。指定阅读相关书籍并书面提交心得或小组分享。外派参观考察。外派参观考察。外派参加各种交流。外派参加各种交流。目标目标培养形式培养形式集团人才发展委员会负责集团人才发展委员会负责子子公司之间中高层调配以及未来总经公司之间中高层调配以及
19、未来总经理的培养;子公司人才发展委员会负责子公司内部人员调配理的培养;子公司人才发展委员会负责子公司内部人员调配集团人才发展委员会集团人才发展委员会子公司人才发展委员会子公司人才发展委员会成员:成员:集团总裁、管理副总裁、人力资源总监、各中心总监、子公司总经理、关键副总等成员:成员:子公司总经理、子公司副总、人力资源负责人、关键部门经理职能:职能:中高层管理人员在集团内的配置总经理培养对象跨子公司的轮岗AB库干部的发展计划及其实施,特别是培养未来的项目总经理一二三梯队的内部提升(实行一段时间后变为到经理级)职能:职能:主管级以下人员在子公司内的调配C库人才的发展计划及其实施二三梯队的晋升建议在
20、培训发展方面,组织中的每个人的职责在培训发展方面,组织中的每个人的职责员工本人:员工本人:对个人的能力与发展承担责任,包括:正确自我认知、管理自我期望;明确各人发展方向;为自己建立反馈渠道和机制;借助、利用内外部资源,创造学习机会;寻求帮助。总经理:总经理:推动创造公司内部培训发展的氛围,成为培训发展的“总教练”。明确标准;确保高潜力人员得到正确对待。再上级:再上级:解决直接上级不能够解决的职业发展中的困惑,能力提升中的难题;确保标准、要求与公司的一致性。直接上级:直接上级:及时给予下属工作中的指导和帮助;将工作与发展有机地结合;对下属员工绩效做出评估并与上级达成一致;了解员工的思想动态。同级
21、:同级:在工作中坦诚、开放地沟通,及时提供有建设性反馈意见。在他人困难时提供安慰理解。导师:导师:提供职业发展方面的指导,主要是从阅历和智慧方面标准名单计划实施评估回顾定期评估后备库人才能力变化定期评估后备库人才能力变化标准名单计划实施评估回顾动态掌握后备人才能力变化。动态掌握后备人才能力变化。评估培养工作的效果。评估培养工作的效果。找出新的能力短板,持续改进。找出新的能力短板,持续改进。促进各方面重视人才培养工作。促进各方面重视人才培养工作。每年每年1112月对后备人才进行能力盘点。月对后备人才进行能力盘点。各类人才评估的重点和方式有所不同,具体见下页。各类人才评估的重点和方式有所不同,具体
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 人才 梯队 建设 实施方案 ppt 课件
限制150内