房地产行业办公自动化OA软件案例及分析.doc

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1、房地产行业办公自动化OA软件案例及分析 房地产行业FE应用案例 来源：飞企OA软件研发中心第一章 行业概述1.1 行业背景房地产作为一种稀缺性的资源，在社会与经济发展、城市建设和人居环境的改善等各个方面都有着举足轻重的地位。行业现状：中国房地产业正处于向规模化、品牌化、低成本、规范运作的转型时期,房地产的增长也正在由速度规模型向总量效益型转变,土地储备制度的实施,“经营性土地必须挂牌拍卖政策的出台,使以土地为核心的房地产市场，逐渐走上了健康运行的轨道。竞争激烈：众多的投资者进入；区域性，垄断性逐步被打破.更高要求:提高行业技术和服务水平；降低成本和营销费用，提高利润率。主要表现挑 战 跨地域经

2、营企业业务突破地域限制，呈现由发达城市向较不发达城市拓展、布局重点城市的格局。房地产开发业务的地域周期性房地产企业的规模化加强对客户与市场的调研分析，从产品角度开发项目，固化经验，通过各种手段实现项目管理的复制。项目异地复制、整体降低单项目成本、更加关注客户需求的理解与满足项目产品化能力哑铃化增加企业竞争实力加强前端需求分析与规划设计、后端营销和服务能力，中间过程由外包进行控制1.2 行业特点 房地产行业专业技术、资金要求较高，行业进入门槛较高; 一些企业已经在市场中建立了自己的品牌； 有自己的土地储备，具有可持续发展的能力； 国民经济快速增长，人民生活水平提高，为房地产行业提供了良好的经营环

3、境； 房地产行业保持较高的增长率,行业的增长率在30以上; 中国人口众多，对需求强烈； 房地产企业规模普遍偏小，抗风险能力较弱; 管理比较粗放，产品研发能力较弱; 竞争越来越激烈，其他产业资金和国外房地产公司的进入； 受经济周期、国家政策的影响比较大。房地产是公认的上下产业链长，专业性强,数据量大，投资周期长,风险程度高的资金密集型行业。房地产行业的信息化建设，必须在先进的管理理念和方法的指导下,从房地产行业的特点出发，满足房地产行业不断发展的需求。1.3 面临的困惑财务问题1、 财务数据和业务数据经常不一致,信息双向不对称;2、 无法实现对分子公司的有效监控；3、 无法及时准确的核算项目成本

4、；4、 不能为管理提供及时有效的信息；5、 各类合同付款条件百花齐放，缺乏支付依据,如：质量是否达标、安全是否达标、材料损耗情况。项目管理问题1、 项目预算对项目成本管理失去控制，使项目难以按预算完成；2、 合同种类繁多，数量巨大,涉及部门多,管理复杂;3、 财务帐与成本账对不上；4、 不能做到项目之间的经验拷贝。成本管理问题1、 利润是多少不准确；2、 项目间成本-不可比；3、 基础资料管理-各显神通.1.4 信息化需求国民经济的持续增长和居民消费结构的提升，为房地产业提供了高速发展的机会，也使房地产业面对着更加激烈的竞争。充分运用信息技术所带来的巨大生产力,尽快提高自身的信息化应用水平和管

5、理水平,无疑成为提升房地产行业竞争力的重点。在这样的形势下，加强的房产管理的现代化管理已成为一个迫切需要解决的问题。 需一个能够满足房地产开发企业需求的集成管理应用平台，在此平台的基础上,应能实现多业务系统、业务与财务系统的集成； 实现公司级和项目级对房地产项目全过程的监控,并能充分考虑未来扩展的要求，最终满足集团企业跨项目、跨单位、跨地域的管理需求； 缺乏适合行业特点的项目管理系统，项目管理的主要业务之间，业务与财务系统之间彼此相对独立，业务、财务数据不能实时共享，特别是投资估算、项目预算、资金管理、成本管理、合同管理、进度管理等核心业务之间缺乏集成和数据交换； 宝贵的客户资源分散在各个项目

6、或分子公司中,无法从企业的角度分析这个庞大的客户群，也就无法根据客户的反馈和分析改进和提高房地产项目运作、户型设计、市场活动、物业服务等业务,造成了资源的浪费。第二章 案例综述22.1 案例一：中国二十二冶集团有限公司122.12.1.1 案例综述二十二冶集团采用FE无缝整合各业务系统的信息传递共享与业务审批处理,彻底消除因信息“孤岛”现象所引起的审批不到位、效率低下等现状。在实施中，利用FE自带的应用集成中间件,将房地产项目审核、合同审核、工程进度款付款申请、各合同执行情况监控、质量安全监督等近10多个流程实现了与ERP系统的相关业务与数据进行集成,既实现了信息的读取又实现了回写，让ERP薄

7、弱的审批功能转交给FE系统来实现。使整个集团处于一个一体化的网络中，业务流程流水化，出现问题随时解决,提高信息的传递速度，更有利于做出正确的管理决策.2.1.2 案例背景 中国二十二冶集团有限公司（简称中国二十二冶集团），隶属于世界企业五百强中国冶金科工集团有限公司, 是以工程承包、房地产开发、装备制造和资源开发为主营业务的综合性大型企业集团，具有房屋建筑、冶炼工程、市政公用工程总承包壹级资质和钢结构、机电设备安装、炉窑、地基与基础、管道工程专业承包壹级资质；房屋建筑甲级设计资质,测绘甲级资质,房地产开发二级资质;经国家对外贸易合作部批准，拥有独立对外经营权。注册资本金115640万元人民币，

8、现有18个职能部门、1个事业部、7个分公司、6个全资子公司、3个控股子公司及若干项目经理部,形成了集团化的管理架构。2.1.2.1 信息化现状 随着二十二冶前山城中旧村改造项目建设力度的不断加大,其规模迅速扩大.工程项目从立项、至建设、到竣工整个项目的生命周期长，其中涉及到单位、财、物各个方面错综复杂,建设项目投资管理突出面临以下困难和问题.l 项目的进度、成本管理控制要求日趋细化质量、进度、成本是是项目管理的基本目标.由于手段的欠缺，主管部门经常需要安排大量的人员跑现场，费大量精力查资料、核对数据、编制报表，但有时仍不能准确、及时地了解和掌握各项工程项目的进度、完工、投资、决算等情况，难以快

9、速、有效地给各级领导提供数据支持.l 工程文档管理、利用要求更加规范工程项目管理过程中会产生大量的文档,而且利用率很高。如立项资料、预算、合同、工程量清单、发票、收据等,管理部门在日常管理工作中会经常性使用，耗用了大量的精力；有时因管理不善造成缺失的现象。l 主管部门与建设单位信息沟通、共享的需求愈加突出工程项目管理只有及时了解现场情况才能作出正确判断，才能实现资金、物资、业务的有效管理，尤其在工期快、投资大的现代项目管理的环境下，信息共享的需求更加突出。 2.1.2.2 信息化需求系统应实现集团与下属分公司、项目公司的协同工作的环境，提高办公效率，按照“集团共享一个协同工作平台、一个门户平台

10、、分布应用”的总体建设思路，构建一个基于互联网的、电子一体化的、覆盖集团的、统一的现代化办公协同平台和企业信息门户，满足集团跨时间、跨区域、跨部门的集团化协同办公要求。 怎样合理布局管理架构以实现企业经营的规模效益？ 如何理顺集团内各部门、集团与下属企业之间的定位、管理职责和流程关系？ 如何优化管理流程，提高执行力以提升企业经营管理效率? 如何解决企业分散的信息资源的整合？ 如何解决在变革管理过程中分散的组织结构导致的管理沟通障碍?文化融合传播障碍? 如何解决本部对各部门、下属企业的经营、销售、财务等信息的了解与掌控？2.1.3 具体案例介绍2.1.3.1 项目介绍系统规划：2011年1月8日

11、 系统试运行： 2011年1月17日系统验收： 2011年2月28日2.1.3.2 产品概况版本：集团版5。0 应用插件：公司网站、网上招标系统、电子印章、移动办公2.1.3.3 关键应用FE业务协作平台为二十二冶实现了以下关键应用:（1） FE项目管理实现对项目的整个生命周期中涉及到的各种信息进行全程跟踪管理、风险预警;（2） 与NC系统进行无缝融合，同步NC基础数据，实现定点、非定点采购管理、合同管理、入库管理、付款管理等，并直接推送NC；（3） 自动挑选优质供应商，十大排名分析；风险预警关联协同(一) 项目管理项目WPS进度汇报项目文档、全文检索(二) 采购管理l 采购类型及流程：合同审

12、议监察入库单据补合同叫货通知书书任务书正式合同入库单据叫货通知推NC入库单推NC入库单叫货通知入库单据正式合同开标审议合同组任务书机械作业台班登记表机械进场通知正式合同合同组任务书l 定点/非定点采购业务处理呈现：同步NC信息，包括存货类型、存货档案、计量单位、仓库存档、供应商档案等.填写合同组任务书，提交审核 开标审议（非定点) 正式合同审议（定点)开标审议合同类型，可选择非定点合同、定点合同。履行期限不能超过合同组任务书的有效期关联相关合同组任务书合同金额不能超过合同组任务书总金额 审核通过后，订货自动关联订货余额，不能超过合同组任务书总额。 物品到货，填写入库单推凭证到NC，进行NC入库

13、。l 紧急采购业务处理呈现:每人每月额度限制上传紧急采购原因（凭据）紧急合同补录针对旧合同未完成从表填写的合同补录完成后,进入合同审议监查.l 设备租赁业务处理呈现：同步NC信息，包括存货类型、存货档案、计量单位、仓库存档、供应商档案等.填写合同组任务书，提交审核 合同组任务书审核通过后,正式合同审议关联相关合同组任务书合同类型，可选择非定点合同、定点合同。履行期限不能超过合同组任务书的有效期合同金额不能超过合同组任务书总金额 审核通过后，机械进场，发放机械进场通知单。 机械作业台班登记(三) 供应商十大排名：首次初始数据由人为分析，进行排名，后续根据采购次数、供货质量、供货评价等条件进行自动

14、排名，每次采购都优先选择十大排名内的供货商。(四) 智能付款分析： 申请填报项目为NC ERP立项项目数据分析依据：取自NC ERP项目管理中的合同执行情况表及材料损耗、质量安全隐患信息。调用NC合同基本信息查看工程进度读取NC ERP项目计划中数据形成直观的甘特图。2.1.4 应用价值以项目管理理论为基础-系统通过计划、跟踪、反馈和控制来实现对房地产项目整个生命周期的动态管理.通过制订详细的资金、进度计划来指导项目的运行，并将项目执行过程中获得的实际结果与计划进行对比，及时纠正发生的偏差，使项目的进度、成本和质量在可控的范围之内; 以房地产采购管理为主线-贯穿项目时间、成本、进度等管理要素和采购、合同、质量等业务要素，实现多角度、多要素的房地产项目信息化采购管理； 以集团级合同管理为核心按照合同、任务、成本要素等级次，分级别制定和管理对应的预算，并结合实时反馈的项目执行结果，对项目预算的管理提供动态控制； 在房地产NC系统的支持下，及时的掌握资金的使用情况、成本的发生状况，通过将项目资金的计划与实际成本的发生进行对比，实现项目资金的动态平衡，最大程度的降低项目的资金风险.