第八章-并购与战略联盟ppt课件.pptx

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1、第八章第八章 并购与战略联盟并购与战略联盟前情回顾前情回顾01 企业集团的概念企业集团的概念 特征特征 组织模式组织模式 类型类型 管理管理 组建组建 问题问题第一节第一节 企业并购企业并购 概念概念 并购动因并购动因 并购类型并购类型 目标公司分析目标公司分析 注意的问题注意的问题 并购后整合并购后整合 并购原则并购原则02我国并购案例我国并购案例 中石油收购哈萨克斯坦石油公司中石油收购哈萨克斯坦石油公司 TCL并购法国汤姆逊公司彩电业务并购法国汤姆逊公司彩电业务 GOOGLE收购阿里巴巴收购阿里巴巴40%股份股份 阿里巴巴并购阿里巴巴并购雅虎中国雅虎中国 联想并购联想并购IBM的的PC业务

2、业务 海信操作并购科龙海信操作并购科龙 03一、企业并购概念一、企业并购概念企业并购，是指一个企业购买另一个企业的全部或部分资产或产企业并购，是指一个企业购买另一个企业的全部或部分资产或产权，从而影响、控制被收购的企业，权，从而影响、控制被收购的企业，以增强以增强企业的竞争优势，实企业的竞争优势，实现企业经营目标的行为。现企业经营目标的行为。 04二、企业并购动因分析二、企业并购动因分析（一）（一） 企业发展的动机企业发展的动机（二）（二） 发挥协同效应发挥协同效应 ( (三）三） 加强对市场的控制能力加强对市场的控制能力（四）（四） 获取价值被低估的公司获取价值被低估的公司（五）（五） 避税

3、避税05 （一）（一） 企业发展的动机企业发展的动机1.1.并购可以节省时间。并购可以节省时间。2.2.并购可以降低进入壁垒和企业发展的风险。并购可以降低进入壁垒和企业发展的风险。3.3.并购可以促进企业的跨国发展。并购可以促进企业的跨国发展。06 （二）（二） 发挥协同效应发挥协同效应1.生产生产协同协同2. 经营协同经营协同3. 财务协同财务协同4. 人才，技术协同人才，技术协同07 ( (三）三） 加强对市场的控制能力加强对市场的控制能力在横向并购中，通过并购可以获取竞争对手的市场份额，迅速扩在横向并购中，通过并购可以获取竞争对手的市场份额，迅速扩大市场占有率，增强企业在市场上的竞争能力

4、。另外，由于减少大市场占有率，增强企业在市场上的竞争能力。另外，由于减少了一个竞争对手，尤其是在市场竞争者不多的情况下，可以增加了一个竞争对手，尤其是在市场竞争者不多的情况下，可以增加讨价还价的能力，因此企业可以以更低的价格获取原材料，以更讨价还价的能力，因此企业可以以更低的价格获取原材料，以更高的价格向市场出售产品，从而扩大企业的盈利水平。高的价格向市场出售产品，从而扩大企业的盈利水平。（四）（四） 获取价值被低估的公司获取价值被低估的公司08 （五）（五） 避税避税各国公司法中一般各国公司法中一般都有规定都有规定，一个企业的亏损可以用今后若干年，一个企业的亏损可以用今后若干年度的利润进行抵

5、补，抵补度的利润进行抵补，抵补后再缴纳后再缴纳所得税。因此，如果一个企业所得税。因此，如果一个企业历史上存在着未抵补完的亏损，而收购企业每年生产大量的利润历史上存在着未抵补完的亏损，而收购企业每年生产大量的利润，则收购企业可以低价获取这一公司的控制权，利用其亏损进行，则收购企业可以低价获取这一公司的控制权，利用其亏损进行避税。避税。09 三、企业并购的类型三、企业并购的类型 企业的并购有多种类型，从不同的角度有不同企业的并购有多种类型，从不同的角度有不同的归类的归类方法，下面方法，下面分别从并购双方所处的行业、并购的方式、并购得动机、并购的分别从并购双方所处的行业、并购的方式、并购得动机、并购

6、的支付方式进行分类。支付方式进行分类。 10 （一）（一） 从并购双方所处的行业状况来分从并购双方所处的行业状况来分从并购双方所处的行业状况看，企业并购可以分为横向并购，纵从并购双方所处的行业状况看，企业并购可以分为横向并购，纵向并购和混合并购。向并购和混合并购。11 1.横向横向并购并购横向并购是指处于同行业，生产同类产品或生产工艺相似的企业横向并购是指处于同行业，生产同类产品或生产工艺相似的企业间的并购。这种并购实质上是资本在同一产业和部门内集中，迅间的并购。这种并购实质上是资本在同一产业和部门内集中，迅速扩大生产规模，提高市场份额，增强企业的竞争能力和盈利能速扩大生产规模，提高市场份额，

7、增强企业的竞争能力和盈利能力。力。12 2.纵向纵向并购并购纵向并购是指生产和经营过程相互衔接、紧密联系间的企业之间纵向并购是指生产和经营过程相互衔接、紧密联系间的企业之间的并购。其实质是通过处于生产同一产品的不同阶段的企业之间的并购。其实质是通过处于生产同一产品的不同阶段的企业之间的并购，从而实现纵向一体化。纵向并购除了可以扩大生产规模的并购，从而实现纵向一体化。纵向并购除了可以扩大生产规模，节约共同费用之外，还可以促进生产过程的各个环节的密切配，节约共同费用之外，还可以促进生产过程的各个环节的密切配合，加速生产流程，缩短生产周期，节约运输、仓储费用和能源合，加速生产流程，缩短生产周期，节约

8、运输、仓储费用和能源。13 3. 混合并购混合并购混合并购是指处于不同产业部门、不同市场，且这些产业部门之混合并购是指处于不同产业部门、不同市场，且这些产业部门之间没有特别的生产技术联系的企业之间的并购。包括三种形态：间没有特别的生产技术联系的企业之间的并购。包括三种形态：（1 1） 产品扩张性并购，产品扩张性并购，（2 2） 市场扩张性并购，市场扩张性并购，（3 3） 纯粹的并购，纯粹的并购，混合并购可以降低一个企业长期从事一个行业所带来的经营风险混合并购可以降低一个企业长期从事一个行业所带来的经营风险，另外通过这种方式可以使企业的技术、原材料等各种资源得到，另外通过这种方式可以使企业的技术

9、、原材料等各种资源得到充分利用。充分利用。 14 （二）从是否通过中介机构划分（二）从是否通过中介机构划分 从是否通过中介机构进行，企业并购可以分直接收购和间接收购。从是否通过中介机构进行，企业并购可以分直接收购和间接收购。15 1. 直接收购直接收购直接收购是指收购公司直接向目标公司提出并购要求，双方经过直接收购是指收购公司直接向目标公司提出并购要求，双方经过磋商，达成协议，从而完成收购活动。如果收购公司对目标公司磋商，达成协议，从而完成收购活动。如果收购公司对目标公司的部分所有权提要求，目标公司可能会允许收购公司取得目标公的部分所有权提要求，目标公司可能会允许收购公司取得目标公司的新发行的

10、股票；如果是全部产权的要求，双方可以通过协商司的新发行的股票；如果是全部产权的要求，双方可以通过协商，确定所有权的转移方式。由于在直接收购的条件下，双方可以，确定所有权的转移方式。由于在直接收购的条件下，双方可以密切配合，因此密切配合，因此相对成本较低，成功的可能性较大相对成本较低，成功的可能性较大。 16 2. 间接间接收购收购间接收购指收购公司直接在证券市场上收购目标公司的股票，从间接收购指收购公司直接在证券市场上收购目标公司的股票，从而控制目标公司。由于间接收购方式很容易引起股价的剧烈上涨而控制目标公司。由于间接收购方式很容易引起股价的剧烈上涨，同时可能会引起目标公司的激烈反应，因此会，

11、同时可能会引起目标公司的激烈反应，因此会提高收购的成本提高收购的成本，增加收购的难度，增加收购的难度。 17 （三）（三） 从并购的动机划分从并购的动机划分从收购公司的动机划分，可以分为善意并购和恶意并购。从收购公司的动机划分，可以分为善意并购和恶意并购。 18 1.善意并购善意并购收购公司提出收购条件以后，如果目标公司接受收购条件，这种收购公司提出收购条件以后，如果目标公司接受收购条件，这种并购称为善意并购。在善意并购下，收购条件，价格，方式等可并购称为善意并购。在善意并购下，收购条件，价格，方式等可以由双方高层管理者协商进行并经董事会批准。由于双方都有合以由双方高层管理者协商进行并经董事会

12、批准。由于双方都有合并的愿望，因此，这种方式的成功率较高。并的愿望，因此，这种方式的成功率较高。 19 2. 恶意恶意并购并购如果收购公司提出收购要求和条件后，目标公司不同意，收购公如果收购公司提出收购要求和条件后，目标公司不同意，收购公司只有在证券市场上强行收购，这种方式称为恶意收购。在恶意司只有在证券市场上强行收购，这种方式称为恶意收购。在恶意收购下，目标公司通常会采取各种措施对收购进行抵制，证券市收购下，目标公司通常会采取各种措施对收购进行抵制，证券市场也会迅速做出反应，股价迅速提高，因此恶意收购中，除非收场也会迅速做出反应，股价迅速提高，因此恶意收购中，除非收购公司有雄厚的实力，否则很

13、难成功。购公司有雄厚的实力，否则很难成功。 20 （四）（四） 按支付方式划分按支付方式划分并购过程按支付方式的不同可以分为：现金收购、股票收购、综并购过程按支付方式的不同可以分为：现金收购、股票收购、综合证券收购。合证券收购。 21 1.现金收购现金收购现金收购现金收购, ,是收购公司向目标公司的股东支付一定数量的现金而获得是收购公司向目标公司的股东支付一定数量的现金而获得目标公司的所有权。现金收购存在资本所得税的问题，这可能会目标公司的所有权。现金收购存在资本所得税的问题，这可能会增增加收购加收购公司的成本，因此在采用这一方式的时候，必须考虑这项收公司的成本，因此在采用这一方式的时候，必须

14、考虑这项收购是否免税。另外现金收购会对收购公司的流动性、资产结构、负购是否免税。另外现金收购会对收购公司的流动性、资产结构、负债等产生影响，所以应该综合进行权衡。债等产生影响，所以应该综合进行权衡。 22 2. 股票股票收购收购并购并购公司通过增发股票的公司通过增发股票的方式获得目标方式获得目标公司的所有权。这种方式，公司的所有权。这种方式，公司不需要对对外付出现金，因此不至于对公司的财务状况发生影公司不需要对对外付出现金，因此不至于对公司的财务状况发生影响，但是增发股票，会影响公司的股权结构，原有股东的控制权会响，但是增发股票，会影响公司的股权结构，原有股东的控制权会受到冲击。受到冲击。 2

15、3 3. 综合综合证券收购证券收购 综合证券收购指在收购过程中，收购公司支付的不仅仅有现金综合证券收购指在收购过程中，收购公司支付的不仅仅有现金、股票、而且还有认股权证、可转换债券等多种方式的混合。这、股票、而且还有认股权证、可转换债券等多种方式的混合。这种兼并方式具有现金收购和股票收购的特点，收购公司既可以避种兼并方式具有现金收购和股票收购的特点，收购公司既可以避免支付过多的现金，保持良好的财务状况，又可以防止控制权的免支付过多的现金，保持良好的财务状况，又可以防止控制权的转移。转移。 24 四、目标公司分析四、目标公司分析在收购一家公司之前，必须对其进行全面的分析，以确定其是否与在收购一家

16、公司之前，必须对其进行全面的分析，以确定其是否与公司的整体战略发展相吻合、了解目标公司的价值、审查其经营业公司的整体战略发展相吻合、了解目标公司的价值、审查其经营业绩以及公司的机会和障碍何在？从而决定是否对其进行收购、目标绩以及公司的机会和障碍何在？从而决定是否对其进行收购、目标公司的价格以及收购后如何对其进行整合。公司的价格以及收购后如何对其进行整合。25 （一）目标公司分析的内容目标公司分析的内容目标公司分析的重点一般包括：产业、法律、运营、财务等方面。目标公司分析的重点一般包括：产业、法律、运营、财务等方面。26 1. 产业分析产业分析（1）产业总体状况。）产业总体状况。（2）产业结构状

17、况。）产业结构状况。（3）产业内战略集团状况。）产业内战略集团状况。 通过通过以上对目标公司所处的产业状况分析，可以判断对目标以上对目标公司所处的产业状况分析，可以判断对目标公司的并购是否与公司的整体发展战略相符；并购后是否可以通公司的并购是否与公司的整体发展战略相符；并购后是否可以通过对目标公司的良好经营为公司获取收益。过对目标公司的良好经营为公司获取收益。27 2. 法律法律分析分析（1）审查公司的组织、章程。）审查公司的组织、章程。（2）审查财产清册。）审查财产清册。（3）审查对外书面合约。）审查对外书面合约。（4）审查公司债务。注意其偿还期限、利率及债权人对其是否有限）审查公司债务。注

18、意其偿还期限、利率及债权人对其是否有限制，例如是否规定了公司的控制权发生转移时，债务是否立即到制，例如是否规定了公司的控制权发生转移时，债务是否立即到期。期。（5）审查诉讼案件。对公司的过去诉讼案合或有诉讼进行审查，看）审查诉讼案件。对公司的过去诉讼案合或有诉讼进行审查，看是否有对公司经营有重大影响的诉讼案件。是否有对公司经营有重大影响的诉讼案件。28 3. 经营经营分析分析（1）运营状况。）运营状况。（2）管理状况。）管理状况。（3）重要管理资源。）重要管理资源。29 4. 财务财务分析分析为了确定目标公司所提供的财务报表是否真实的反应了其财务状况为了确定目标公司所提供的财务报表是否真实的反

19、应了其财务状况。可委托会计师事务所进行，重点主要包括资产、负债和税款。审。可委托会计师事务所进行，重点主要包括资产、负债和税款。审查查资产时应资产时应注意各项资产的所有权是否为目标公司所有；资产的计注意各项资产的所有权是否为目标公司所有；资产的计价是否合理；应收帐款的可收回性，有无提取足额的坏帐准备；存价是否合理；应收帐款的可收回性，有无提取足额的坏帐准备；存货的损耗状况；无形资产价值评估是否合理等。对债务的审查主要货的损耗状况；无形资产价值评估是否合理等。对债务的审查主要集中在查明有无漏列的负债。另外，应查明以前各其税款是否足额集中在查明有无漏列的负债。另外，应查明以前各其税款是否足额交纳，

20、防止收购后由收购公司缴纳并被税务部门罚款。交纳，防止收购后由收购公司缴纳并被税务部门罚款。30 （二）目标公司价值估算（二）目标公司价值估算在并购实施过程中，收购方必须对目标公司的价值进行估算，从而在并购实施过程中，收购方必须对目标公司的价值进行估算，从而为公司的出价提供基础，另外通过估算目标公司的价值和其现金流为公司的出价提供基础，另外通过估算目标公司的价值和其现金流量，可以决定相应的融资方法。由于公司是市场经济中的一种特殊量，可以决定相应的融资方法。由于公司是市场经济中的一种特殊商品，其价值是由多种因素决定的，公司的盈利能力则是它的使用商品，其价值是由多种因素决定的，公司的盈利能力则是它的

21、使用价值。价值。因此目标公司的定价是一个十分复杂的问题，一般在公司的并购中因此目标公司的定价是一个十分复杂的问题，一般在公司的并购中，目标公司的价值估算可以用三种方法进行：净值法，市场比较法，目标公司的价值估算可以用三种方法进行：净值法，市场比较法和净现值法。和净现值法。31 五、企业并购应该注意的问题五、企业并购应该注意的问题（一）在企业战略的指导下选择目标公司（一）在企业战略的指导下选择目标公司并购企业前，须明确本企业的发展战略，对目标企业所从事的业务、并购企业前，须明确本企业的发展战略，对目标企业所从事的业务、资源状况进行调查，对其收购后，其能够很好的与本企业的战略相配资源状况进行调查，

22、对其收购后，其能够很好的与本企业的战略相配合，从而通过对目标企业的收购，增强本企业的实力，提高整个系统合，从而通过对目标企业的收购，增强本企业的实力，提高整个系统的运作效率，最终增强竞争优势，才可考虑对目标企业进行收购。反的运作效率，最终增强竞争优势，才可考虑对目标企业进行收购。反之，目标企业与本企业的发展战略不能很好的吻合，即使目标企业十之，目标企业与本企业的发展战略不能很好的吻合，即使目标企业十分便宜，也该慎重行事，因不会通过企业间的协作、资源的共享或的分便宜，也该慎重行事，因不会通过企业间的协作、资源的共享或的竞争优势，反而会分散购买方的力量，降低其竞争能力，最终导致并竞争优势，反而会分

23、散购买方的力量，降低其竞争能力，最终导致并购失败购失败。32 （二）并购前应对目标企业进行详细的审查（二）并购前应对目标企业进行详细的审查许多并购的失败是由事先没有能够很好的对目标企业进行详细的审查许多并购的失败是由事先没有能够很好的对目标企业进行详细的审查造成的，并购中，由于信息不对称，买方很难像卖方一样对目标企业造成的，并购中，由于信息不对称，买方很难像卖方一样对目标企业有着充分的了解，但许多收购方在事前都想当然的以为自己已经很了有着充分的了解，但许多收购方在事前都想当然的以为自己已经很了解目标企业。但是，许多企业在收购程序结束后，才发现事实并非想解目标企业。但是，许多企业在收购程序结束后

24、，才发现事实并非想象中的那样，目标企业中可能会存在着没有注意到的重大问题，以前象中的那样，目标企业中可能会存在着没有注意到的重大问题，以前所设想的机会可能根本就不存在，或双方的企业文化、管理制度、管所设想的机会可能根本就不存在，或双方的企业文化、管理制度、管理风格很难相融合，因此很难将目标公司融合到整个企业的运作体系理风格很难相融合，因此很难将目标公司融合到整个企业的运作体系当中，从而导致并购的失败。当中，从而导致并购的失败。33 （三）合理估计自身实力（三）合理估计自身实力在并购过程中，并购方的实力对于并购能否成功有着很大的影响，在并购过程中，并购方的实力对于并购能否成功有着很大的影响，因为

25、在并购中收购方通常要向外支付大量的现金，这必须以企业的因为在并购中收购方通常要向外支付大量的现金，这必须以企业的实力和良好的现金流量为支撑，否则企业就要大规模举债，造成本实力和良好的现金流量为支撑，否则企业就要大规模举债，造成本身财务状况的恶化，企业很容易因为沉重的利息负担或者到期不能身财务状况的恶化，企业很容易因为沉重的利息负担或者到期不能归还本金而导致破产，这种情况在并购中经常出现。归还本金而导致破产，这种情况在并购中经常出现。34 （四）（四） 并购后对目标企业迅速有效的整合并购后对目标企业迅速有效的整合目标公司被收购以后，很容易形成经营混乱的局面，尤其是在敌目标公司被收购以后，很容易形

26、成经营混乱的局面，尤其是在敌意收购的情况下，许多管理人员纷纷离去，客户流失，生产混乱意收购的情况下，许多管理人员纷纷离去，客户流失，生产混乱，因此需要对目标公司进行迅速有效的整合。通过向目标公司派，因此需要对目标公司进行迅速有效的整合。通过向目标公司派驻高级管理人员稳定目标公司的经营，然后对各个方面进行的整驻高级管理人员稳定目标公司的经营，然后对各个方面进行的整合。其中企业文化整合尤其应受到合。其中企业文化整合尤其应受到重视。重视。35 六、并购后的整合策略六、并购后的整合策略企业并购的目的是通过对目标企业的运营来谋求目标企业的发展企业并购的目的是通过对目标企业的运营来谋求目标企业的发展，实现

27、企业的经营目标。，实现企业的经营目标。在收购完成后，必须对目标企业进行整合，使其与企业的整体战在收购完成后，必须对目标企业进行整合，使其与企业的整体战略、经营协调相一致、互相配合，具体包括：略、经营协调相一致、互相配合，具体包括：1.战略整合战略整合 2.业务整合业务整合3.制度整合制度整合 4.组织人事整合组织人事整合5.企业文化整合企业文化整合36 七、企业并购决策基本原则七、企业并购决策基本原则1、并购企业必须能为被并购企业作贡献、并购企业必须能为被并购企业作贡献2、企业要想通过并购来成功的开展多种经营，要求并购与被并购、企业要想通过并购来成功的开展多种经营，要求并购与被并购企业之间在文

28、化上要能够整合，要有共同的文化基础，至少要有企业之间在文化上要能够整合，要有共同的文化基础，至少要有一定的联系。一定的联系。3、并购必须是情投意合。并购企业必须尊重被并购企业的员工、并购必须是情投意合。并购企业必须尊重被并购企业的员工、产品、市场和消费者。产品、市场和消费者。4、并购企业必须能够为被并购企业提供高层管理人员，帮助被并、并购企业必须能够为被并购企业提供高层管理人员，帮助被并购企业改善管理。购企业改善管理。5、在并购的第一年之内，要让双方的管理人员大部分都得到晋升、在并购的第一年之内，要让双方的管理人员大部分都得到晋升，使得双方的管理人员都相信，并购给公司带来了机会。，使得双方的管

29、理人员都相信，并购给公司带来了机会。37第二节第二节 企业战略联盟企业战略联盟 概念特点概念特点 组建动因组建动因 组建方式组建方式 ECR与经销商联盟与经销商联盟 品牌联盟品牌联盟 特许经营特许经营 注意的问题注意的问题38 现代，越来越多的跨国公司走上战略联盟的道路，改变了传统的现代，越来越多的跨国公司走上战略联盟的道路，改变了传统的公司边界，也改变着世界的竞争格局。当前，国际竞争公司边界，也改变着世界的竞争格局。当前，国际竞争已不再已不再是是公司之间的竞争，越来越呈现出集团竞争的态势。因此，能否正公司之间的竞争，越来越呈现出集团竞争的态势。因此，能否正确认识战略联盟，恰当利用，提高企业竞

30、争力，直接关系到公司确认识战略联盟，恰当利用，提高企业竞争力，直接关系到公司的生死存亡的生死存亡。军事联盟是一种司空见惯的战略行为，而商战中的联盟，既是一军事联盟是一种司空见惯的战略行为，而商战中的联盟，既是一种传统的理念，又是一种具有现代意义的新思维、新战略。种传统的理念，又是一种具有现代意义的新思维、新战略。39 企业战略联盟的概念最早起源于日本，日本企业界企业战略联盟的概念最早起源于日本，日本企业界争相建立了合资企业。后来联盟在美国企业中大行争相建立了合资企业。后来联盟在美国企业中大行其道，在其道，在2020世纪世纪8080年代，战略联盟开始成为不可逆年代，战略联盟开始成为不可逆转的强大

31、潮流。转的强大潮流。40 一、战略战略联盟的概念特点联盟的概念特点1. 战略联盟的概念及特征战略联盟的概念及特征战略联盟，是指两个或两个以上的企业为了一定的目的，通战略联盟，是指两个或两个以上的企业为了一定的目的，通过一定的方式组成的网络式的联合体。过一定的方式组成的网络式的联合体。41 2.2.战略联盟的基本特征战略联盟的基本特征边界模糊边界模糊关系松散关系松散机动灵活机动灵活运作高效运作高效42 3 3战略联盟的本质战略联盟的本质战略联盟是牺牲战略联盟是牺牲“小我小我”完成完成“大我大我”，即为了扩大市场或增加，即为了扩大市场或增加盈利，必须放弃某些眼前利益的企业间的竞争性合作联合体。盈利

32、，必须放弃某些眼前利益的企业间的竞争性合作联合体。 43 二二、战略战略联盟组建动因分析联盟组建动因分析1.增强企业实力增强企业实力2.扩大市场份额扩大市场份额3.迅速获取新的技术迅速获取新的技术4.进入国外市场进入国外市场5.5.降低风险降低风险6 6. .避免避免“过度竞争过度竞争”7.7.降低交易费用降低交易费用44 三三、战略战略联盟组建方式联盟组建方式战略联盟的形成最终体现为联盟各方签订某种协议，这些协议可战略联盟的形成最终体现为联盟各方签订某种协议，这些协议可根据产权状况分两大类：根据产权状况分两大类：一类是涉及产权关系的协议：合资、相互持股、平衡投资。一类是涉及产权关系的协议：合

33、资、相互持股、平衡投资。另一类是不涉及产权关系的协议：许可证协议、另一类是不涉及产权关系的协议：许可证协议、R&DR&D合作、联合合作、联合营销、资源供应协定、品牌联盟和特许经营等。营销、资源供应协定、品牌联盟和特许经营等。确定合作战略后，通常有三种常见的合作方式：确定合作战略后，通常有三种常见的合作方式：1 1先合作后竞争先合作后竞争2 2边合作边竞争边合作边竞争3 3对内合作、对外竞争对内合作、对外竞争45 近年来，在美国、日本等国的流通领域，出现了一种新的战略联近年来，在美国、日本等国的流通领域，出现了一种新的战略联盟盟“ECR”ECR”（Efficient Consumer Respo

34、nseEfficient Consumer Response），即），即“高效率的消高效率的消费者反应费者反应”，它是一种与经销商建立伙伴关系的战略联盟。，它是一种与经销商建立伙伴关系的战略联盟。ECRECR以满足消费者为出发点，生产者、批发商、零售商通力合作，以满足消费者为出发点，生产者、批发商、零售商通力合作，使生产者对消费者的需求作出快速而有效的反应，为消费者提供使生产者对消费者的需求作出快速而有效的反应，为消费者提供高价值的商品或服务。即高价值的商品或服务。即“产产批批零零”结盟战略。结盟战略。四、四、ECRECR与经销商联盟的新战略与经销商联盟的新战略46 ECRECR的的“2+3”

35、2+3”核心原则核心原则2+32+3即即ECRECR的两个基本战略原则和三个战术性原则。它们分别是的两个基本战略原则和三个战术性原则。它们分别是： 原则原则1 1：又好又快地向消费者快速提供高价值的商品或服务。：又好又快地向消费者快速提供高价值的商品或服务。原则原则2 2：把：把“蛋糕蛋糕”做大做大确定商品供给链内部的合作关系。确定商品供给链内部的合作关系。47 ECRECR的结盟方式的结盟方式ECRECR的战略的重要特征是与供应者的联合，其结盟方式主要有纵向的战略的重要特征是与供应者的联合，其结盟方式主要有纵向方式和横向方式两种。方式和横向方式两种。1 1纵向结盟：生产者与零售商的联盟，生产

36、者与批发商、零售商纵向结盟：生产者与零售商的联盟，生产者与批发商、零售商的联盟。的联盟。具体形式：彼此公开信息，发挥各自优势，通过电子数据交换（具体形式：彼此公开信息，发挥各自优势，通过电子数据交换（EDIEDI）等手段力求实现交易无纸化，即通过互联电子网络进行定货）等手段力求实现交易无纸化，即通过互联电子网络进行定货和自动发货。和自动发货。2 2横向联盟：打破行业局限，进行资源整合。横向联盟：打破行业局限，进行资源整合。 48 品牌品牌联盟有两种主要形式：一种称联盟有两种主要形式：一种称OEM (Original Equipment OEM (Original Equipment Manuf

37、acture)Manufacture)，即，即“原厂委托制造原厂委托制造”模式；另一种是模式；另一种是“名牌联姻名牌联姻”。（一）（一） OEMOEM1 1OEMOEM的含义：在的含义：在OEMOEM模式中，委托方和受委托方承担不同的责、模式中，委托方和受委托方承担不同的责、权、利，委托方将自己的知识产权（专利、专有技术、品牌等）权、利，委托方将自己的知识产权（专利、专有技术、品牌等）授权给受托方生产、受托方按定单生产加工，产品必须标有委托授权给受托方生产、受托方按定单生产加工，产品必须标有委托方的品牌标志，收益按各自资源实力进行分配。方的品牌标志，收益按各自资源实力进行分配。五、品牌五、品牌

38、联盟：快速繁衍联盟：快速繁衍49 2 2OEMOEM模式的主要优点模式的主要优点企业按定单加工，产品销路有保障，市场风险较小；企业按定单加工，产品销路有保障，市场风险较小；企业财务压力较小，业绩成长较易；企业财务压力较小，业绩成长较易；能借机提高产品设计和制造水平，同时弥补企业加工能力的不足。能借机提高产品设计和制造水平，同时弥补企业加工能力的不足。3 3在什么条件下可用在什么条件下可用OEMOEM模式模式OEMOEM适用于那些劳动成本低廉、生产技术熟练性较强的企业与拥有适用于那些劳动成本低廉、生产技术熟练性较强的企业与拥有产品设计开发、市场营销等优势的企业之间的合作。产品设计开发、市场营销等

39、优势的企业之间的合作。50 1 1名牌联盟为何风行于世名牌联盟为何风行于世名牌联盟可分摊费用，降低成本；名牌联盟可分摊费用，降低成本；不同企业不同名牌的产品组合，可产生不同企业不同名牌的产品组合，可产生1+121+12的功能、价值乘数的功能、价值乘数效应。效应。 2 2名牌联姻的择偶条件名牌联姻的择偶条件原有互补性需求关系；原有互补性需求关系；相同的目标市场；相同的目标市场；季节性需求关系；季节性需求关系；过程的互补关系。过程的互补关系。（二）名牌（二）名牌“联姻联姻”组合繁衍组合繁衍51 六、特许六、特许连锁经营连锁经营: :网罗盟友网罗盟友 共同发展共同发展 起源于起源于美国的特许连锁经营

40、，简称特许经营。目前，势如破竹美国的特许连锁经营，简称特许经营。目前，势如破竹长驱直入各国，全球一阵又一阵旋风。长驱直入各国，全球一阵又一阵旋风。“肯德基家乡鸡肯德基家乡鸡”、“麦当麦当劳汉堡包劳汉堡包”、“加利福尼亚牛肉面加利福尼亚牛肉面”这样的快餐店以及各种招牌相这样的快餐店以及各种招牌相同的糕点店，便利店，相片冲洗店，唱片出租店等等在各国城市街同的糕点店，便利店，相片冲洗店，唱片出租店等等在各国城市街头到处可见。这些店铺从店名、店容设计、商品、服务乃至营业人头到处可见。这些店铺从店名、店容设计、商品、服务乃至营业人员的装束都完全相同，他们俨然是一个大型企业集团，实际上，却员的装束都完全相

41、同，他们俨然是一个大型企业集团，实际上，却分属于不同的小业主。分属于不同的小业主。52 七七、组建组建战略联盟应注意的问题战略联盟应注意的问题1. 慎重选择合作伙伴慎重选择合作伙伴2.建立合理的组织关系建立合理的组织关系3.加强沟通加强沟通53 单个企业单打独斗搞市场促销的格局正在被改变。单个企业单打独斗搞市场促销的格局正在被改变。月日，格兰仕、康宝、万信、名人、欧派、月日，格兰仕、康宝、万信、名人、欧派、希贵、京东方、大自然、中电、快乐厨房十希贵、京东方、大自然、中电、快乐厨房十家知名企业在北京共同签订家知名企业在北京共同签订“互动联合营销联盟公互动联合营销联盟公约约”，首尝大规模互赠促销模

42、式。，首尝大规模互赠促销模式。 顾客购买联盟中任一个成员的产品后，均可选择顾客购买联盟中任一个成员的产品后，均可选择“优惠券套餐优惠券套餐”，最高优惠上限为元。比如，最高优惠上限为元。比如，买一台格兰仕光波炉，赠送元的优惠券，买一台格兰仕光波炉，赠送元的优惠券，再花元就可以买一台元的康宝热水再花元就可以买一台元的康宝热水器；又如到欧派买厨柜，可以得到微波炉优惠券。器；又如到欧派买厨柜，可以得到微波炉优惠券。 54本节小结本节小结55企业并购企业并购企业战略联盟企业战略联盟思考思考 某大酒店餐饮部原先对于海鲜是自己采购、保存的某大酒店餐饮部原先对于海鲜是自己采购、保存的，这就是买来鱼虾后放入水槽

43、，任其，这就是买来鱼虾后放入水槽，任其“苟延残喘苟延残喘”，结，结果死鱼烂虾甚多，等到做成菜时往往已有异味，最后弄果死鱼烂虾甚多，等到做成菜时往往已有异味，最后弄得顾客寥寥，生意惨淡。后来，酒店改变了做法，请得顾客寥寥，生意惨淡。后来，酒店改变了做法，请“鱼老板鱼老板”进店，将海鲜供应从鱼的质量到水缸清洁进行进店，将海鲜供应从鱼的质量到水缸清洁进行全权委托。这样，鱼老板在外面市场上同时设摊，但将全权委托。这样，鱼老板在外面市场上同时设摊，但将头等货送到酒店，酒店只用活海鲜，用一条算一条，对头等货送到酒店，酒店只用活海鲜，用一条算一条，对鱼虾死亡概不负责。结果，酒店、鱼老板、顾客均满意鱼虾死亡概不负责。结果，酒店、鱼老板、顾客均满意，生意红火。，生意红火。 请问：请问： 1. 1.该酒店采取的是什么经营战略？该酒店采取的是什么经营战略？ 2.2.该战略成功的前提是什么？该战略成功的前提是什么？ 3.3.假如你是该酒店负责人，你会选择什么样的经营战略？假如你是该酒店负责人，你会选择什么样的经营战略？56谢谢！谢谢！