2022年整合 .pdf

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1、摘要：提出了由核心层、中间层和外围层构成的供应链整合基本实体协作层次，通过探讨基于信息功能整合、业务过程整合以及战略资源整合的反映供应链整合水平的关系类型矩阵，由此提出了供应链整合协作管理的策略矩阵。并构建了以信任机制为基础、以整合重组机制为手段、以信息反馈机制为前提、以委托代理机制为保证的供应链整合管理团体实现机制。最后提出了基于Internet/Extranet/Intranet 平台的供应链整合管理执行应用系统技术体系结构，并对实现供应链不同协作层次整合管理系统集成的方式方法进行了探讨。关键词：时间竞争；供应链整合；协作层次；关系类型；实现机制；技术解决方案1 引言随着顾客需求的多样化、

2、企业竞争的加剧以及市场变化不确定性的增强，企业与企业之间的竞争已经逐步转变为供应链与供应链之间的竞争1。企业经营环境和市场竞争的变化，也促使市场竞争态势不断地发生变化。 G.Jr.Stalk（1988）从日本企业竞争优势要素的演进过程中看到了“ 时间 ” 的前景，认为 “ 时间 ” 将是下一个竞争优势资源要素，并提出了“ 基于时间竞争（Time-based competition ，TBC）” 的概念 23 。在这样一种市场竞争态势下，供应链竞争优势主要产生于两个方面，其一必须在提高客户服务水平的同时努力降低运营成本；其二必须在提高市场响应速度的同时给客户以更多的选择，提供给客户更多的让渡价值

3、。这就要求建立一个无缝供应链（Seamless Supply Chain），整个供应链系统要像一个独立实体一样协同运作，尽量减少或缩短供应链各节点企业内部和企业之间的非增值环节的时间占用，在响应需求方面取得一致性的行动，增加供应链的柔性和敏捷性，从而能够更有效地满足不断变化的市场需求。国内外许多企业都已经认识到供应链整合的必要性和重要性，有些大型的企业已经开始实施供应链整合战略计划，如FENDER国际公司通过物流外包与UPS 全球物流公司进行战略合作以形成一体化物流运作。UPS 作为一个供应链整合过程中占据重要地位的“ 集配商 ” 帮助 FENDER 管理来自世界各地制造厂家的海陆进货，并完成

4、其配送过程的流线化和集中化，由第三方物流公司管理其EDCS 的库存。 通过使用 UPS 的配送中心， FENDER 公司能够缩短交付时间，更好地监控质量和交付订货；P&G 与 Walmart 的协同商务模式也是供应链渠道整合管理的典型范例；国内的海尔集团也已经实施了“ 一流三网 ” 的物流整合管理模式。当然，供应链整合不是仅限于物流职能领域，它是一项集商流、物流、信息流和资金流“ 四流 ” 于一体的系统工程。然而很多企业实施的供应链整合往往是一种“ 形式上 ” 的整合， “ 本质上 ” 仍然分散独立决策，难以实现协同运作，当然也就不能满足新的竞争环境对供应链柔性和敏捷性的根本要求。要解决供应链

5、整合过程中的本质问题，最为关键的就是要对供应链整合有一个战略性的规划，明确并解决整合的实现机制。国内外许多学者从稳固战略合作伙伴关系（ Supply Chain Partnering ）、供应链契约（Supply Chain Contract）、信息共享（Information Sharing）、并行工程（ Concurrent Engineering ，CE）、JIT 运作等实现协同运作的基本方法、策略和手段等方面进行了探讨 4-10 。这些方法对任何供应链的整合都是适用的，也是实现供应链协同运作必要的手段，是具有共性的策略。但供应链整合的水平或程度有高有底，供应链不同实体之间的协作层次和关

6、系类型也具有多样性特点。整合过程中应区别对待，采用差异化的整合管理策略。这也就要求首先从战略规划的角度，系统考虑供应链实体协作层次、整合水平与关系类型，以及相应的管理策略。进一步明确供应链整合管理的基本实现机制和差异化的实现手段。2 供应链整合的实体层次、关系类型及策略矩阵2.1 供应链整合的优势名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 1 页，共 9 页 - - - - - - - - - 供应链的整合管理，是为实现供应链的交互式协同运作的根本目标，以供应链动态联盟为组织对象

7、，实施全球网络供应链资源整合的一种组织管理形式。它与纵向一体化不同，纵向一体化是上下游在所有权上的纵向合并，涉及产权关系问题；而供应链的整合集成是通过在各成员企业之间建立长期的、战略性的合作伙伴关系，或者达成某种合作意向的契约（激励或约束）关系，通过信息整合、功能重组、组织整合、过程重组、文化整合及战略资源重组等过程，努力实现各节点企业之间的无缝连接，以提升供应链整体竞争力。一般来讲，供应链整合管理可以为供应链及其运作带来以下好处1：（1）缩短交易时间，节约交易成本；（2）降低库存水平，减少库存成本；（3）降低采购成本，促进VMI/JMI/CPFR等先进供应链管理方法的实施；（4）减少牛鞭效应

8、和市场不确定性影响，提高快速反应能力，促进同步化运作；（5）减少产品循环周期（Cycle Time），缩短交货提前期（Lead Time）。2.2 供应链整合的实体层次供应链是由若干节点企业组成的一种多阶网链式结构，节点企业与节点企业之间的关联程度是不同的，对供应链成员进行全盘考虑很可能导致整个网络的复杂化。况且重组和管理整个供应链的所有业务流程节点也是不现实的。由于重组水平上的差异，一些节点比另外一些节点相对更为重要。因而，多阶供应链中对不同的业务流程节点进行稀缺资源的配置至关重要。必须分类并确定哪些成员对企业以及供应链的成功起着决定作用，以便对它们给予关注和合理配置资源。为了使非常复杂的供

9、应链网络便于管理以及供应链整合的实质性要求， 从核心企业的角度出发，根据各自在供应链业务流程整合和资源重组配置中扮演的角色，可以将多阶供应链整合的实体分为核心层、中间层和外围层三个基本层次（如图1）。图 1 多阶供应链整合重组的实体层次核心层是指供应链中核心企业主导下的最基本的“ 供产销 ” 链，一般包括核心企业以及核心企业最直接的上游和下游节点企业；中间层是指在专门为顾客或市场提供专项输出的业务流程中，除核心层以外其它所有能进行价值增值活动的企业或战略经营单元（SBU）。中间层实体在供应链中与核心层实体的关联度比较高，是构建强势供应链、促使供应链协同运作的主体力量；外围层是指那些简单地提供资

10、源、知识以及设施的供应链相关实体。如供应链中某些物流服务提供商（LSP）或者第三方物流企业（3PL/TPL ），它们的业务过程多属非增值性环节。所以在时间竞争环境下，对外围层环节的整合管理应重在压缩非增值环节的时间占用，降低成本，实现供应链增值。但是，供应链整合过程中并不是把所有的LSP 或 3PL/TPL 都划归为供应链的外围层，有些应该划归为中间层实体，甚至应该划归为核心层实体。这主要取决于相关环节对核心企业业务发展的重要性和对供应链整体竞争力的影响程度。特别是当核心企业出于企业发展战略或核心业务拓展方面需要的考虑时，选择的重要物流业务合作伙伴，就应该划归为核心层实体以进一步发展相互之间的

11、战略合作伙伴关系。而且随着第三方物流业务范围的不断扩展，越来越多的企业将选择第三方物流作为供应链整合的关键一环。如TCL 集团为实施 “ 走出去 ” 战略，加快国际化进程，拓展海外市场，创建具有国际竞争力的世界级企业，就携手中远集团开始建立战略合作伙伴关系，并于2004 年 8 月 20 日正式签署了战略性合作伙伴备忘录。强强联手表明TCL 集团在整合全球供应链系统，发挥协同效应方面已经开始行动。所以，对供应链整合的实体做这样的层次划分并不是绝对的，而是相对的。目的在于为企业实施供应链整名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - -

12、 - 名师精心整理 - - - - - - - 第 2 页，共 9 页 - - - - - - - - - 合提供组织层次重组和管理的基本思路，实施的关键还在于从企业供应链整合战略的根本目的出发，着眼于企业发展战略和增强供应链整体竞争力的本质需要。2.3 供应链整合的关系类型从各协作层次之间的关系看来，整个供应链体系就好似一棵大树，核心企业好似大树的树根，其它核心层实体好似大树的树干，中间层实体好似大树的树枝，而外围层实体则好似大树的树叶，树根和树干就构成了一棵大树的根本轮廓。为了能管理好整个供应链，核心企业必然要成为整个供应链的信息集成中心、管理控制中心和物流中心，其它核心层实体也就是供应链

13、整合管理过程中需要加强战略性合作伙伴关系的核心环节。同时，无枝无叶或者枝多叶少或者枝少叶多的大树都不是一棵充满生机的大树，枝繁叶茂才能显示出大树强有力的生命力。所以，强势供应链的构建必须加强供应链各节点企业之间的协作关系。而供应链节点企业之间的关系，简单地说可以定义为广义的买方和卖方，只有当买卖双方组成的节点间产生正常的交易时（商流），才发生物流、信息流、资金流的流动和交换。表达这种流动和交换的方式之一就是契约关系，供应链上的成员之间通过愿景的共识和契约关系的建立来协调买卖双方的利益。另一种形式就是供应链合作伙伴关系。无论哪种形式， 都必须通过信息功能整合和过程整合来增进信息共享和交流的能力，

14、进一步增进企业战略决策和资源整合的能力11 。这种基于信息功能整合、业务过程整合以及战略资源整合的反映供应链整合水平的关系类型矩阵如图2 所示。图 2 供应链整合水平的关系类型矩阵而在整个供应链体系中，并不是所有连接的协调和整合程度都很高，不同的关联程度应对应于不同的整合水平。因此，在供应链整合管理过程中，要根据实体之间的关联程度选择适宜特定供应链整合的协作层次和相应关系类型。这样既有利于实现整个供应链体系的协同运作，又有利于缩短供应链多阶响应周期，降低供应链总体运作成本，进一步增强供应链竞争优势，提升供应链整体竞争力。2.4 供应链整合管理策略矩阵笔者认为，从核心企业的角度来说，核心层之间整

15、合协作的重点在于互信和共同愿景基础上的供应链战略性合作伙伴关系（Supply Chain Strategic Partnership，SCSP）的建立。这种战略伙伴关系建立的重点又在于互信和组织之间的相互依赖，主要依靠相互之间的默契和自觉维护，具有“ 软性 ” 的“ 约束力 ” ，当然也少不了形成一定的具有“ 硬性 ” 约束力的正式契约关系。所以，核心层实体之间采取的管理策略重点，一定程度上我们可以简单地认为“ 关系 契约 ” 。核心企业与中间层之间整合协作也需要发展相互之间互信合作的战略伙伴关系，同时也要形成“ 收益共享、风险共担” 原则下起激励约束作用的各种契约关系，即采取“ 关系 +契约

16、” 的整合管理策略。但对于不同的相关主体，也要根据适应性区分策略重点。对于外围层，因为它们承担的多属非增值性环节或业务，一般是非核心业务外包选择的对象。所以，与外围层之间的整合协作管理的重点在于形成各种动态的具有硬性约束力的合同，并逐步建立和完善动态性的管理控制机制，不必过重地强调和花费较多的成本去发展相互之间的战略合作伙伴关系，即可以简单地认为“ 关系 契约” 。这样，在实施供应链整合过程中，对于不同的协作层次就应该采取不同的整合管理策略重点，如图3 所示。图 3 供应链整合管理策略矩阵当然，战略合作伙伴关系的构建也不是一时之间就可以建立起来的，中间有一个比较长期的过程，要通过相互之间的不断

17、了解和加强合作，在建立高度信任的基础上，实现伙伴关系的阶段转换。结合图2 所示的名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 3 页，共 9 页 - - - - - - - - - 供应链整合水平的关系类型矩阵，核心层实体之间战略合作伙伴关系的构建，可以划分为四个发展阶段，如表 1 所示。表 1 供应链整合战略合作伙伴关系发展阶段划分关系发展阶段关系构建基础关系类型 时间范围 整合性质1）谈判关系阶段价格商讨 交流伙伴 短期交易 业务整合2）互助关系阶段长期合同 合作伙伴 长期业务

18、 业务整合3）协调关系阶段 WIP（Work in Progress）连接和 EDI（Electronic Data Interchange）交换等方式的信息公开和共享 协作伙伴 短期战略 战略整合4）战略协同阶段技术、信息共享；利益共享、风险共担；战略资源整合协同伙伴 长期战略 战略整合任何两个组织实体之间最初的合作，除非彼此之间已经通过各种渠道有了深入的了解，并且彼此之间高度信任，一般都是作为交流伙伴，处于以价格商讨为基础的谈判关系阶段。该阶段关注短期交易的发生，属于一般业务整合的基础范畴。随着合作的加强，双方会在业务整合方面开展较长期的合作，进入到以长期业务合同为基础的互助关系阶段。但在

19、前两个阶段，双方都遵循“ 双重边际化 ” （Double Marginalization ）理论，合作的出发点都是各自利益的最大化，不会考虑供应链整体收益最大化。而一旦彼此建立了比较稳固的信任关系， 双方会以 WIP 连接和 EDI 交换等方式的信息公开和共享为基础，在短期内开展战略协作，双方的关系会进一步过渡到协调关系阶段。待彼此建立了十分稳固的信任关系，并逐步建立完善了信息共享、利益共享和风险共担等相关配套渠道协调机制，双方会进行战略资源的重组，开展长期的战略合作，从而进入全面的战略协同阶段，此时真正的战略合作伙伴关系也才建立。基于这种关系，战略合作伙伴之间将遵循 “ 全局优化 ” （Wh

20、ole Optimization ）理论，战略合作不仅能实现供应链整体收益最大化，而且能够通过渠道协调机制实现渠道成员即合作参与方的收益增长，这也为战略合作伙伴关系的巩固和进一步发展提供了强有力的动力支持。3 供应链整合管理的“ 团体实现机制 ”协作关系是供应链整合管理的核心问题，无论是建立在具有硬性约束力的契约关系基础之上，还是建立在依靠自觉维护供应链整体利益的合作伙伴关系基础之上，供应链各协作层次长期稳定的协作关系，有赖于以信任机制为基础、以整合重组机制为手段、以信息反馈机制为前提、以委托代理机制为保证的供应链整合管理团体实现机制的建立（如图4）。图 4 供应链整合管理的团体实现机制框架3

21、.1 信任机制供应链合作关系形成于集成化供应链联盟管理环境下，形成于为了特定的目标和利益的主体之间。但是在市场机会转瞬即逝的市场环境中，供应链中的合作方谁也不可能完全预见到未来的所有变化，而将其形成明确的合同。所以，在供应链战略联盟的构建中，基于信任的合作是最根本的理念，信任机制是实现供应链整合和协同运作的基础。在博弈论著名的“ 囚徒困境 ” 中，只有相互信任才能使两个囚徒同时得到合作的奖励。在供应链整合管理过程中，信任就是一种战略资源，能有效地促进分工协作，减少交易成本，从而增强各自的核心竞争优势，进一步增进供应链整体竞争力。但关键是如何建立供应链各节点企业之间的信任机制。一般来讲，建立信任

22、关系的过程可以分为四个阶段：基于威慑的信任、基于认知的信任、基于共识的信任、敏捷信任。这是一个较为长期的过程，这种信任机制的建立主要依赖于完善分配机制、注重程名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 4 页，共 9 页 - - - - - - - - - 序公平、加强组织相互依赖等相关措施。其中分配机制的完善和合理与否是建立稳固信任关系的关键，主要包括利润分配机制、转移支付体系、收益补偿机制以及成本、风险共担机制等。同时，笔者认为，信任机制的建立与信任关系的延续、发展应以共同愿

23、景（Common Will ）描述为基础，首先选准某个“ 切入点 ” ，并沿着一条共同的“ 价值主线 ” 不断展开诉求，如克莱斯勒公司就通过供应链成本缩减计划（SCORE）这一共同价值链的形成和推进来建立与供应商的信任合作关系。此外，联盟成员之间的坦诚合作、开放式沟通和对问题的共同解决也是基本前提。3.2 整合重组机制供应链整合重组和供应链联盟构建决不是各节点企业的简单组合和纯粹的组织集成。应该从两方面来认识和实施：一方面， 要认识联盟整合构建的战略阶段性；另一方面， 要把握整合重组运作的层次性。可以以 “ 四个整合阶段，六个运作层次” 进行概括。四个阶段即个别功能性组织架构阶段、组织内部供应

24、链整合阶段、组织之间供应链整合阶段和供应链网络价值体系整合阶段。从管理运作层面来看，要提高供应链联盟的协同性和敏捷性，具体落实还需要从与企业经营相关的多个角度和层次来完成，包括从信息支持角度提供整个供应链活动过程信息的快速集成和快速重构的供应链管理系统；从经营管理角度进行提高工作执行效率的组织、管理方式的变革，实施业务过程重组（BPR）；从文化角度建立团结协作的团队文化并提高企业人员的知识水平和责任感以充分发挥人的能动性等等。可见，众多的角度一方面表现为供应链联盟整合运作的基本支撑要素，主要体现在信息整合、组织整合和文化整合三个层次；另一方面表现为由执行层次运作整合向战略层次运作整合逐步过渡的

25、过程，主要体现在功能重组、过程重组和战略资源重组三个层次。这两个方面不是相互独立的，而是根据供应链整合基本实体协作层次，并基于联盟整合构建的阶段性特征，沿着 “ 信息整合功能重组组织整合过程重组文化整合战略资源重组” 的层次交叉路线螺旋式推进的过程。如图5 所示。图 5 供应链整合重组的基本层次与联盟构建过程3.3 反馈机制供应链整合管理的根本目标在于构建协同运作的供应链实体，而实现的手段在于通过供应链整合重组实现实体物流网络与虚拟信息网络的紧密结合。同时，供应链中各企业的计划能否得到很好的贯彻执行、冲突能否得到妥善解决等，都需要有效的监督控制机制作为保证。要进行有效的监督控制必须建立有效的信

26、息反馈机制。重点解决两方面问题：一方面要限制订货信息在供应链内部反向传播时容易导致的“ 牛鞭效应 ”（Bullwhip Effect ）；另一方面要减少信息延迟。而传统的企业信息反馈机制是一种链式反馈机制。组织与组织之间、过程和过程之间的信息沟通以递阶式的串行结构为主，彼此相互关系是顺序的输入输出关系，信息的交流基本上在两两之间进行，无法实现高效的、全方位的信息共享和实时的管理控制。而以团队工作为特征的多层代理组织模式使供应链具有网络化结构特征。为了使供应链达到同步化运作，供应链企业之间的信息交互频率应比传统企业信息传递的频率要大得多。因此，必须改变传统链式反馈机制下点对点的信息沟通方式，将信

27、息沟通过程的串行结构转变为并行结构，建立网络式信息反馈机制。通过建立统一的信息共享网络平台，实现全方位的网络化信息共享，为供应链联盟主体提供一个高效的信息沟通和协同运作的环境。这样，每个成员都可以根据其下游订货信息和最终消费者需求预测信息来做出准确而快捷的生产、库存决策，有利于供应链整体实现JIT采购、 JIT 生产和 JIT 分销配送。众多的理论研究和实践也证明，加强供应链整合协作管理过程中的信息共名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 5 页，共 9 页 - - - -

28、- - - - - 享，能够产生很大的价值，有助于降低供应链运作过程中的不确定性和由此导致的“ 牛鞭效应 ” 的影响，真正实现以信息取代库存，降低总体成本，提高供应链整体竞争力。当然，对于不同的实体协作层次和处于不同关系发展阶段的供应链节点企业，其信息整合强度和信息共享模式是不同的，在构建供应链整合管理系统的技术实现过程中就要考虑其中的差异。3.4 委托代理机制从供应链多阶结构的某一个环节来看，供应链节点企业间的供需双方往往存在着信息不对称。一方面，处于供应链上游的供应商由于不具备提供某种服务水平的能力，而可能会做出错误的服务承诺，处于供应链下游和信息劣势的客户不能正确辨识供应商的能力，由此产

29、生了逆向选择（Adverse Selection）问题；另一方面，在缺乏有效监督的情况下，供应商为实现其利益最大化有可能不以供应链整体利益最大化作为其行为选择的标准，而采取欺诈行为，即存在败德行为（Moral Hazard）问题。而两者都是具有有限理性的“ 经济人 ” ，可见供应链上供需双方之间的关系集中体现为信息不对称性和契约不完全性，他们之间具有严格经济学意义上的委托代理（Principal-Agent ）关系。由此也就决定了供应链联盟的构建是一种“ 非零和合作博弈” 行为，需要各节点企业的积极配合和必要的协调让步。因此，各参与实体在联盟时要主动诚信。同时还可以采用信号理论的方法，利用信号

30、来揭示参与者的私有信息，解决逆向选择问题12。另一方面，基于委托代理理论来研究供应链节点企业之间的协作关系，建立完善促使各方信守承诺的激励约束机制也必不可少。通过加强对合作伙伴的选择、合作风险的分担以及更多的价格折扣、增加订单的批量柔性、收益共享、利益补偿等激励措施和基于惩罚的约束方法，来设计供应链契约（Supply Chain Contract ）和进行制度安排，能有效地防止代理人（一般是供应商或经销商）隐藏行动或隐藏信息的道德风险，促使代理人在追求自身效用最大化的同时，最大限度地增进委托人（一般是制造商或核心企业）利益，即实现委托人与代理人双方利益的一致性。否则，相互背叛的结果只能是陷入“

31、 囚徒困境 ” （The Prisoners Dilemma ），造成不必要的 “ 租值耗散 ” （The Dissipation of Rent ）。4 供应链整合管理的技术解决方案4.1 技术要求与需要解决的关键问题供应链联盟表明了一种竞争、合作和动态的组织结构关系，具有动态性、 结构复杂性和敏捷性的基本特征。为了实现供应链整合管理的目标，从核心企业的角度来看，最核心的技术之一就是随着联盟的组成和解散如何快速地完成系统的重构。如何用面向对象的办法和标准的信息接口，实现对节点企业信息模型（MIS/MRP 等）各模块封装的同时保证它们之间的信息畅通是供应链管理系统整合要重点解决的问题。另一项核

32、心技术是多种异构资源的优化利用。在跨企业的生产计划调度和资源控制方面，联盟内各企业的信息系统往往是分布异构的，如何有效地利用这些资源，支持它们之间的协同工作也是供应链管理系统整合必须解决的关键问题1314。另外，从供应链运作层面考虑，供应链管理系统整合应区分不同实体协作层次和处于不同关系发展阶段节点企业之间差异化的信息整合强度和信息共享模式（如图6），采用不同的系统集成方式，规划合理的系统组成部分及其相互关系，进行不同层次和不同程度的系统重构。这样有利于合理分配系统资源，并有助于降低系统管理和维护成本。图 6 供应链不同实体层次信息整合程度与信息共享模式4.2 技术体系结构名师资料总结 - -

33、 -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 6 页，共 9 页 - - - - - - - - - 根据系统要求，为了解决系统快速重构和分布异构资源的优化利用问题，可以采用基于OMG 发起制定的CORBA （公共对象请求代理结构）这一分布式对象计算标准、Web 技术和多代理（ Multi-Agent ）技术及相关的信息资源组织管理技术与标准，在Internet/Extranet/Intranet 环境下运行，具有快捷可重构能力的、支持供应链整合管理的执行应用系统技术体系结构。如图7 所示。图 7 供

34、应链整合管理执行应用系统技术体系结构（1）信息基础结构选择Internet/Extranet/Intranet 及其支持下的电子商务平台，并综合运用分布式对象技术CORBA 和 Web 技术作为系统的支撑方案，通过对象代理ORB（ORB 是 CORBA 的核心） 在分布异构环境中的不同应用之间提供互操作性并实现多个对象系统之间的无缝连接，以有效地实现供应链整合过程中异构环境的信息与应用集成，建立分布式应用平台。由于CORBA 具有坚实的标准和规范作为后盾，适合于大规模混合式的网络分布系统，它还提供独立于编程语言的接口定义语言（Interface Definition Language ，IDL

35、 ）来描述对象和操作，从而使远程分布应用可以通过ORB 请求这些对象上的操作服务。定义ORB 服务不仅在异构分布式环境下提供了颗粒级的互操作能力，而且对于CORBA 定义的通用对象服务和公共设施，用户可以结合其特殊需求构造应用对象服务以提供企业应用级的中间件服务系统，比一般着重于面向数据集成级的数据库中间件、事务处理（TP）监视器、远程过程调用（RPC）、面向信息中间件（MOM ）更适合于用来作为支持企业级应用系统之间“ 单点集成 ” （指使用单一接口提供多个外部系统的应用服务，而不是针对应用系统的相关性，在各系统之间各自建立专门的接口）的中间件服务系统。 所以，基于 CORBA的结构可以构造

36、动态企业建模与仿真优化分析协同环境结构，这对于实现供应链核心层企业之间的协同运作是异常关键的。同时，通过数据库（DB）服务器、通用服务器和应用服务器分别提供数据管理功能，电子邮件、 数据转换、 文档管理等通用服务功能和应用领域的特定功能。系统开发环境与工具包括系统建模、应用开发等工具或平台，以便建立或重构系统。系统通信采用TCP/IP、IIOP 、EDI 和 KQML 等标准协议或标准，保证系统的开放性。采用Internet/Extranet/Intranet 环境下的网络安全技术，保证不同层次上的通信安全。（2）通过供应链管理系统定义工具（SCM Tools ）定义企业业务活动中的基本实体，

37、如产品、人员、角色、活动等。通过对这些基本实体的概念化描述，就构成了企业的领域本体（EO，Enterprise Ontology ），当重构供应链系统或多个代理进行协同工作时，可以共享和重用这些知识。（3）通过基于中介代理的封装（Wrapper）可以兼容不同的Legacy 系统，把这些系统提供的功能看作是可重构体系中的基本功能体，构成有标准功能和接口的软件代理。通过对不同Legacy 系统的封装和不同软件代理的组合，形成一个多代理系统（MAS ），如订单代理（Order Acquisition Agent ）、销售代理（Sales Management Agent）、库存代理 （Invento

38、ry Management Agent ）、客户服务代理 （Customer Service Agent）、生产计划代理（ Production Planning Agent ）等。代理之间的协同工作由统一的本体进行定义、控制。从系统的观点看，这些代理也是有层次结构的，可以被进一步分解成子代理（Sub-agent），这些子代理由相应的相对低级的本体控制。代理之间的所有交互都通过代理间的知识查询操作语言KQML（Knowledge Query Manipulation Language ）进行。通过这种设计，使得供应链系统不仅可以支持联盟企业的合作，而且通过多代理系统的协调合作，当原有联盟解体、

39、 新联盟建立时可以实现不依赖于特定软硬件平台的系统重构目标。虽然这个重构是在软件代理的基础上实现的，但由于软件代理本身也可通过中介代理实现重构，所以整个系统都可以在不同层次上通过对中介代理规则的修改和不同配置方便快速地进行重构，从而可以满足不同名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 7 页，共 9 页 - - - - - - - - - 实体协作层次和关系类型的节点企业对供应链整合管理系统的差异化需求。（4）该技术体系框架提供了控制企业业务处理流程的业务规则模型（Busine

40、ss Rule Model ）。企业的业务数据（包括产品信息、制造信息等）、EO、业务规则等将通过数据引擎映射到多代理调度系统，由多代理调度系统协调有关的多个代理执行具体业务活动，从而实现敏捷化的供应链业务运作管理与控制。（5）用户接口采用浏览器的方式，便于统一人机界面，减少系统维护成本。 同时在 Internet/Extranet/Intranet环境中支持移动管理与应用。这也适应了供应链整合过程中一般业务合作伙伴（供应链外围层节点企业和部分中间层节点企业）对整合管理系统的功能需求。4.3 系统集成方式基于上述的技术体系结构，不仅可以为供应链整合提供协同管理运作的环境，而且提供了电话、传真、

41、E-mail、接口代理以及通过ORB 集成的不同集成方式，适应了供应链整合过程中不同关系类型和实体协作层次的节点企业对系统整合的需求。（1）对于供应链外围层节点企业或者不具备信息系统的实体之间，通过电话、传真、E-mail 等方式实现信息交换。由于有人的参与，系统具有最大的柔性和适应性，同时也很容易控制有关安全性的问题。（2）对于供应链中间层节点企业且含有异构信息系统的实体之间，通过系统封装工具，将异构信息系统封装成接口代理的形式实现信息或应用的集成。接口代理起一种转换器的作用，它接收来自其他实体的信息，将其转换成符合实体内部的协议形式，然后进行相应的处理，包括对实体内部的应用或数据的访问等；

42、或者接收实体内部的信息，将其转换成实体间通信协议的格式，然后发送给相关实体的接口代理。通过在接口代理中增添访问控制规则，可以比较方便地进行安全和访问控制。对于同构数据库的情形，则可以在数据库表的层次上实现信息集成，并由信息提供方维护信息的一致与同步。（3）对于供应链核心层节点企业且均含有基于CORBA 应用的实体之间，可以通过ORB 实现信息和应用集成。根据 ORB 互操作的体系结构，属于不同域的ORB 可以通过 IIOP（Internet Inter-ORB Protocol ）进行直接或间接的连接。IIOP 定义了如何通过TCP/IP 连接交换 GIOP（General Inter-ORB

43、 Protocol ，GIOP 定义了用于 ORB 之间通信的标准句法和一组消息格式）消息，为ORB 之间通过 Internet 进行互操作提供了一种标准化协议。该技术解决方案通过定义工具对企业基本实体加以描述，利用业务规则模型对企业业务流程进行管理，并对多代理进行调度，利用软件代理实现业务处理。不同企业只要根据企业需求对本体和规则模型进行编辑和调整而不需要重新编码，即可实现系统的快速动态重构。所以，系统具有高度的动态可重构性（Reconfiguration ） 、异构兼容性 （Compatibility ）、可重用性 （Reapplication）、开放可扩展性 （Extensibility

44、 ）和敏捷性（ Agility ）。而且，该方案区分不同实体协作层次和关系类型的节点企业，提供不同的系统集成方式与方法，适应了供应链整合过程中不同协作关系层次节点企业对系统整合的技术要求。5 结论现代市场时间竞争的环境促使企业构建基于动态联盟的敏捷供应链协同运作体系，以快速响应市场需求。本文所探讨的供应链整合管理的基本思路和技术解决方案，都是站在供应链系统中核心企业的角度设计的。因为核心企业是整个供应链的信息和物流转换枢纽，供应链整体绩效的高低以及整体竞争力的大小，与核心企业对供应链系统的协调和控制能力是密切相关的。研究的重点在于明确供应链整合管理过程中，应根据供应链实体之间不同的协作层次确定

45、不同的整合水平，采取不同的整合管理策略。并通过信任机制、整合重组机制、信息反馈机制和委托代理机制的建立、完善促成供应链整合管理的实现。最后提出的供应链整合管理执行应用系统技术体系结构和系统集成方式，对供应链不同协作层次系统整合运作管理提供了参名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 8 页，共 9 页 - - - - - - - - - 考。作者将进一步围绕供应链整合管理，在供应链联盟动态企业建模、供应链整合管理运作的决策支持系统（包括合作伙伴选择决策、契约管理决策、激励机制和

46、风险防范机制设计，以及供应链联盟的整体运作计划、供应链执行信息获取与处理、供应链运行状态评价等）等方面展开深入研究。参考文献：1 马士华，林勇，陈志祥. 供应链管理 M. 北京：机械工业出版社，2000. 2 G. Jr. Stalk, Time the next source of competitive advantage, Harvard Business Review, 1988, 66(4): 41-51. 3 G. Jr. Stalk, T. M. Hout, Competing against Time: How Time-based Competition Is Reshapi

47、ng Global Markets, Free Press, New York, 1990. 4 M. J. Maloni, W. C. Benton. Supply Chain Partnerships ：Opportunities for Operation Research. European Journal of Operational Research，1997, 101(3): 419-429. 5 Christoph Schneeweiss, Kirstin Zimmer, Michael Zimmermann. The design of contracts to coordi

48、nate operational interdependencies within the supply chain. International Journal of Production Economics, 2004, 92(1): 43-59. 6 Ilaria Giannoccaro, Pierpaolo Pontrandolfo. Supply chain coordination by revenue sharing contracts. International Journal of Production Economics, 2004, 89(2): 131-139. 7

49、Lode Li. Information Sharing in a Supply Chain with Horizontal Competition. Management Science, 2002,48(9): 1196-1212. 8 J. R. Mason, D. Towill. Information Enrichment：Designing the Supply Chain for Competitive Advantage. Supply Chain Management, 1997, 2(4): 137-148. 9 R. Strattona, R.D.H. Warburton

50、b. The strategic integration of agile and lean supply. International Journal of Production Economics, 2003, 85(2): 183-198. 10 Paul Sch?nsleben. With agility and adequate partnership strategies towards effective logistics networks. Computers in Industry, 2000, 42(1): 33-42. 11 邱建松，陈运娟 . 供应链协作动因和协作机制