质量管理案例集.doc

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1、Four short words sum up what has lifted most successful individuals above the crowd: a little bit more.-author-date质量管理案例集模拟公司简介科泰机械有限公司目 录案例一：6管理案例1一、公司背景介绍二、问题的具体分析与改进三、总结案例二：基于卡诺模型的顾客满意度测评20 一、静园小区顾客满意度测评指标体系构建 二、静园小区顾客满意度测评 三、对卡诺(Kano)模型的评价案例三：生产现场质量控制案例29一、问题分析与解决思路二、具体实施三、改进后的工序能力分析四、设计控制图，进行工

2、序的日常控制案例四：模拟公司质量管理手册38模拟公司简介科泰机械有限公司质量管理手册案例五：模拟公司质量管理体系程序文件83文件控制程序Q/KT-PF-01质量记录控制程序Q/KT-PF-02质量方针控制程序Q/KT-PF-03人力资源配备控制程序Q/KT-PF-04生产设备、设施控制程序Q/KT-PF-05合同评审控制程序Q/KT-PF-06供方评定控制程序Q/KT-PF-07产品采购控制程序Q/KT-PF-08顾客提供财产的控制程序Q/KT-PF-09标识和可追溯控制程序Q/KT-PF-10顾客满意度度量控制程序Q/KT-PF-11内部质量管理体系审核控制程序Q/KT-PF-12不合格品控

3、制程序Q/KT-PF-13案例一：6管理案例本案例介绍某火锅连锁店经营公司为提高服务质量，减少顾客抱怨的6改进项目。通过案例分析了解6管理的实施过程、具体实施方法，以及企业实施6改进项目的DMAIC模式。一、公司背景介绍某火锅连锁经营公司成立于1986年，到2005年7月已发展成为在全国拥有100多家直营或加盟连锁店，并且集原料生产、物流配送、员工培训等为一体的大型餐饮企业。经过近20多年的经验积累，该火锅连锁企业已经形成比较规范的作业流程，服务员经过专门的培训方可上岗，同时配有服务手册和厨师手册专门指导前厅和后堂的具体工作。企业总部机构设置如图1.1所示，连锁店加盟流程如图1.2所示，连锁店

4、机构设置如图1.3所示。图1.1 总 部 机 构 设 置 图 监事会财务总监 总经理 行政副总 董事会 总经理助理 技术副总 市场副总 宣传企划部人力资源部行政办公室食品开发部原料生产部物流配送部质量监督部加盟管理部投资管理部客户服务部财务部图1.2 连锁店加盟流程图至总店参观学习 提出加盟意向拒绝加盟填写申请表格审查是否符合加盟条件正式签约拟订开店计划考察、评估申报、批准招聘、培训员工与物配中心签订协议验收、试营业店面设计、装潢设备采购、安装正式营业否总经理 经理助理后堂经理 财务经理 前堂经理 保安领班会计出纳采购员厨务领班保管员迎宾服务员安全员前厅服务员面点员勤杂员配菜员传菜员吧台收费员

5、图1.3 连锁店机构设置图是公司的各个连锁店在20世纪90年代发展很快，到了2000年以后，虽整体上处于赢利状态，但是已经有相当一部分连锁店的营业额出现明显下降。二、问题的具体分析与改进 从6管理的DMAIC流程来分析解决。（一） 定义阶段定义阶段主要工作是找出合适的改进项目，确定顾客抱怨流程图。2002年，客户部经理发现目前客户投诉的数量有不断上升的趋势，许多投诉针对相同问题，并且这些客户投诉的问题还在不断的上升，也许有更多的顾客抱怨，只是他们出于某些考虑没有打电话，而是直接减少或者不在光顾我们的连锁店。如今的餐饮业竞争激烈，顾客就餐更看重的是服务。向总经理汇报了该情况，建议有必要开展持续的

6、质量活动，全方位的提高顾客满意程度，留住曾经前来就餐的顾客。顾客抱怨流程如图1.4所示。顾客投诉客户部记录顾客抱怨资料及时处理留待处理部门处理部门负责人上级领导顾客满意图1.4 处理顾客抱怨流程图流程图是6管理项目的关键点之一，所以绘制流程图是定义阶段的重要内容，通过绘制流程图可以很清楚地了解处理顾客抱怨的过程，为测量阶段和分析阶段打好基础。（二）测量阶段测量阶段主要是收集顾客抱怨的数据，对收集到的数据进行分析，绘制出引起顾客不满的项目因果图，尽可能找出所有因素。从顾客投诉的历史资料总结出各连锁店遭到的顾客投诉内容基本一致。因此，不需要对所有的连锁店全面测量。以某地区的1家连锁店和1个配送中心

7、进行测量，根据所得的数据进行分析，制定方案并加以实施；根据总部接到的投诉数量来确定改进的效果，对改进的成果保持控制，然后在全国所有的连锁店推行此方案并保持控制。首先绘制顾客就餐流程图，以便了解顾客产生抱怨的环节。如图1.5所示：图1.5 顾客就餐流程图通知后堂和吧台顾客就坐点菜单交吧台单交后堂告知顾客和吧台就餐上菜照单配菜结束用餐结账顾客离开是否加/换菜是否有菜是是否否将引起顾客不满的各种项目，因各种可能原因分类汇总，绘制因果图如图1.6所示：根据已确定的项目，制作一定数量的调查表，由就餐后的顾客对表中每一项目打分。选定测量的连锁店共有包间9个，其中10人标准间5个，20人标准间3个，40人标

8、准间1个，另有大厅散台32个。根据历史数据得知平均每日接待顾客约800人次。撤空盘慢菜料餐具环境服务顾客抱怨没有特色感觉不新鲜分量少价格偏高品种少调料分量少不合口味底料不浓数量不够碗筷漏勺杯盘不够干净上错菜服务不及时上 菜时间长服务态度差服务不周全茶水没有送餐巾纸没有送 门脸不大方墙壁装饰卫生间桌椅摆放不合理给菜单时间长图1.6 顾客抱怨分析图对选定测量的连锁店进行为期一周的调查。将调查的结果分类汇总，制作汇总的记录调查表，调查表中的项目包含服务、菜、底料、餐具、环境五类，各分数的统计数据如表1.1所示 ：表1.1 统计数据表 项目日期服务环境菜料餐具总计星期一302106星期二6132214

9、星期三4062416星期四6062216星期五2811251157星期六250107749星期日10072120总计822462127178由表1.1可知，服务方面引起的抱怨次次数最多。因此，对服务这一大项再进行细化，统计数据如表1.2所示：表1.2 统计数据表服务次数在服务中的百分比（%）上错菜1821.95服务不及时3542.68服务态度差2024.39服务不周全910.98（三） 分析阶段从调查表得到统计数据，服务方面的抱怨82次，菜品方面46次，餐具方面27次，料理方面21次，环境方面2次。据抱怨数据作饼图，如图1.7所示。图1.7 抱怨数据饼图由饼图发现在调查期间，服务方面引起的抱怨

10、最多，为46.07%，其中又以“服务不及时”最为突出；抱怨次数仅次于服务的为菜肴方面，占总体的25.84%，这两方面也的确是吸引顾客就餐的最主要因素。环境方面的抱怨仅有2次，暂时不作为考虑项目。接下来对除环境因素外的另四类子项目作具体分析，明确抱怨内容，以便寻找改进措施。先是对引起顾客抱怨很多的“服务”方面作排列图（图1.8）：编号抱怨项目总计所占服务百分比服务8201上错菜1821.95%02服务态度差2024.39%03服务不及时3542.68%03-1给菜单时间长1214.63%03-2上菜时间长67.32%03-3撤空盘慢1720.73%04服务不周全910.98%04-1没有给送茶水

11、33.66%04-2没有给送餐巾纸67.32%表1.3图1.8服务方面，最严重的问题是“服务不及时”，引起抱怨35次，其次为“服务态度差”、和“上错菜”的问题，这三项占对服务方面的抱怨总数的80%左右。再对引起顾客抱怨的“菜肴”方面作排列图（图1.9）：表1.4编号抱怨项目总计所占菜品的百分比C菜46C01断菜2043.48%C02价格高24.35%C03不新鲜1021.74%C04分量少715.22%C05品种少36.51%C06没有特色48.70%图1.9菜肴方面的问题集中在“断菜”（抱怨20次）、“菜品不新鲜”（抱怨10次）和“菜量少”（抱怨7次）上。针对“撤空盘慢”、“上错菜”、“没有

12、给送餐巾纸”、“服务态度差”、“给菜单时间长”、“断菜”、“菜品不新鲜”和“菜量少”这八个问题，着重解决。编号抱怨项目总计所占料理的百分比D料21D01量少1885.71%D02味道不足14.76%D03底料不浓29.35%对引起顾客抱怨的“调料”方面分别作排列图（图1.10）：表1.5图1.10对引起顾客抱怨的“餐具”方面分别作排列图（图1.11）：表1.6编号抱怨项目总计所占餐具的百分比E餐具27E01餐具卫生311.11%E02缺少餐具2488.89%E02-1缺少碗筷414.81%E02-2缺少杯盘518.52%E02-3缺少漏勺1555.56%图1.11在“调料”和“餐具”方面，经常

13、引起顾客抱怨的是调料“量少”和“缺少漏勺”。最后，汇总分析顾客抱怨，发现其主要集中在“撤空盘慢”、“上错菜”、“没有给送餐巾纸”、“给菜单时间长”、“服务态度差”、“断菜”、“菜品不新鲜”、“菜量少”、“料理量少”和“缺少漏勺”这十个方面。根据历史的点菜单记录进一步分析，发现“撤空盘慢”项目主要是大厅散台的顾客抱怨多；“上错菜”多发生在顾客换菜或者加菜的时候；“没有给送餐巾纸”在包间和散台的发生机会均等；“断菜”和“菜品不新鲜”容易发生在傍晚和晚间；“缺少漏勺”则都发生在包间。（四） 改进阶段改进阶段以改进策略为核心，设计新的流程和指定改进计划的实施方案。针对顾客的抱怨和这些具体的实施细节，使

14、用头脑风暴法，确定最经济有效的方案是：在大厅散台餐桌旁放几辆推车，一方面方便使顾客自己把空盘放到车内，另一方面服务员收空盘的速度也能明显提高。对其他问题的改进方案是：上错菜：要求服务员在给顾客换菜或加菜时，加强标识管理，提高服务员的责任心；并在给顾客换菜或加菜的同时把茶水送到顾客就餐的餐桌。没有给送餐巾纸：餐巾纸放在茶台上或抽屉中，要求服务员在送茶水的同时把餐巾纸送到顾客就餐的餐桌。服务态度差：餐厅服务员要面带微笑，使用礼貌语言。要做到主动、热情和耐心服务的标准。缺少漏勺：顾客人数较多的包间同时送两把漏勺，服务员在顾客开始就餐5分钟后，再次询问是否需要增加勺子。给菜单时间长：在顾客就座前就将一

15、式三联的菜单放于干净的餐桌上，服务员在引导顾客到餐桌后马上把笔递给顾客。调料量少：调料分为小碗和大碗两级供顾客选择。菜品分量少：将菜分为大、中、小三级供顾客选择。对服务过程进行改进的一个主要方面是实行量化管理，把以前的服务标准手册中的一些模糊的表述转变为清晰的数量标准。如表1.7所示：表1.7 服务的量化管理表不明确的服务标准量化的服务标准及时上菜客人点菜后5分钟内开始上菜尽快撤下空盘无菜空盘在3分钟内被撤下服务及时主动门厅服务员主动询问顾客人数按人数引领顾客到餐桌就座，顾客入座时菜单已放在桌面上服务员在2分钟内走到桌前为了使整个服务的过程始终处于在控状态，需要通过控制图来进行检测。而要达到这

16、个目的首先要有一套准确、量化的服务标准，只有在量化的标准下，才能够收集绘制控制图所需的数据，才能够进一步制作、分析控制图。 根据前面的分析可以看出，顾客对加盟店抱怨最多的是服务方面。应先把平时比较模糊的定性化概念转化为可以量化的新概念。就可以把存在的抱怨转化为量化的服务标准。“断菜”和“菜品不新鲜”的原因是配送中心的配送时间和配送量存在问题，主要出现在青菜、鲜豆腐等不易保存的品种；每个连锁店都备有至少一天的用量，不应出现短缺现象。而目前配送程序是按照过去的经验，每天一次定时定量将当天的蔬菜和肉类等送往当地的各家连锁店，逢节假日只是按照经验多配送一些，某些菜断货时，连锁店就让配送中心明天多送一些

17、，积压了就让少送一些，没有严格的量化。如果当天顾客多，就会造成配送量不够，到晚上就有一些品种“断菜”。如果当天顾客少，就会造成配送量过剩，到第二天就有一些品种“菜品不新鲜”。配送时间安排是每天早晨6点采购人员去批发市场采购，然后返回配送中心对蔬菜进行初步清理，再装上其他的货物，一般在8点钟开始配送。配送的顺序是从近到远依次配送。可是这时正是每日的交通高峰时间，有时到中午12点以后货物才送到最后一家连锁店。连锁店的开业时间是早10点到晚10点，距离远的一两家连锁店经常在开门后还没有接到配送，造成一些青菜在上午就“断菜”。为了避免“断菜”连锁店就要求增加配送量，这样就造成积压；菜品不新鲜，顾客同样

18、不满意。为了从根本上解决所产生的问题，对配送流程进行改进。改进后的流程如图1.12所示：改进后流程是配送中心每日分早晚两次配送，早晨主要配送蔬菜等不易保存的品种，晚上主要配送肉类、干菜、底料、酒水等容易保存的品种，同时根据各店报告的库存量补足缺少的蔬菜。各连锁店每天两次（下午2点和晚上10点各一次）把物资的库存和需求数量通报给配送中心。配送中心仍然是每天早晨6点去批发市场采购，仅采购蔬菜等不易保存的品种，采购数量依据前一天晚上各连锁店上报的需求，采购后直接送到各连锁店，由各连锁店自己清理制作。配送顺序是先送最远的一家，这样就有效地避开了交通高峰时间，每天上午8点左右配送车就可以返回配送中心，上

19、班下班汇总需求信息早6点采购直接配送8点前返回新的信息晚6点配送晚6点返回采购加送蔬菜是否图1.12 改进的配送流程图不会再发生开门两个小时而蔬菜还没有送到的现象。上午的配送以蔬菜为主，对其他少数短缺的货物捎带配送。第二次配送是在晚6点开始，配送的主要品种是肉类、干菜、底料、酒水等容易保存的品种，同时根据下午4点连锁店提供的需求报告补充搭送一些蔬菜品种。这时已经过了交通的高峰期，所以只需要一个多小时就可以返回。实行了每天两次的配送制度，每天下午的配送可以对上午的需求量做调节，基本消除了“断菜”和“菜品不新鲜”的问题。虽然是每天两次配送，但是配送中心的工作量实际并没有增加。以前主要是把时间都花在

20、了路上，中午还经常不能按时吃饭。现在的配送过程几乎没有浪费时间，配送员也不会经常饿肚子。（五）控制阶段控制阶段是6改进项目中最后一个阶段，它主要是搜集流程的数据，通过控制图等方法监控改进后的成果，并实施控制计划以确保改进后的成果。针对顾客抱怨最多的服务问题，选定这家连锁店对服务进行控制。公司将每张餐桌上每天发生服务方面缺陷的容忍限定为2次/张，每天随机抽取店中的5张桌子。此时，容忍程度为每天10次/5桌。采取全程监控的方式对5张桌子发生的缺陷进行记录。通过量化服务标准的核查，连续观察25天，收集数据。数据如表1.8所示：表1.8观测天数顾客抱怨次数观测天数顾客抱怨次数1714326152361

21、674317552218461219876208812129322610523711724412152531310合计162根据控制图原理计算缺陷数控制图的控制界限，并作控制图（图1.13）：= 162/25 = 6.48 UCL= 3 = 6.48+32.55 = 14.13 LCL= 3 = 1.17 0 Sample Count =6.48UCL=14.13LCL=01510500102025Sample Number图1.13 缺陷数控制图C Chart for C1515上图为有关服务缺陷方面的缺陷控制图，从图中可以看出缺陷的均值为6.48，在公司制定的能容忍界限下，平均水平符合公司

22、的规定。上控制限为14.13，此时有2点落在了上控制限外，为异常点，这说明服务过程处于失控状态。由于缺陷控制图，虽然可以比较直观地检测出整个过程中的异常点，但在描述缺陷数的变化及波动方面所揭示的信息并不明显，于是采用累积控制图的观察与分析，可以追踪到缺陷数连续波动的趋势，防止不良趋势的蔓延，提前找出不良趋势的解决办法，这样就有可能把问题解决在萌芽阶段。累积和控制图，反映的是目标值与样本观测值间差异的积累。CL i = min0, CLi-1+ (T-k/) CU i = max0, CLi-1+ (T-k/) 确定中心线和控制限：UCL = h /= 13.6689 UCL = h /= -1

23、3.6689 CL = 0 S2 = 498.26/(25-1) = 20.76 则 = 4.5563其中：k = 5 ；h = 15 为默认值。10010010203014.429014.4290Subgroup NumberCumulative Sum图1.14 累积和控制图CUSUM Chart for C1Upper CUSUMLower CUSUM上图可以看到缺陷的积累波动好像在做周期运动，不断有波峰出现，前期的波峰比较高，随着控制的进行，波峰高度逐次降低，到最后缺陷数有趋于平稳。说明该连锁店的缺陷数总是在容忍界限附近上下波动，整个过程处于可控状态，波峰周期的出现说明在周末由于就餐顾

24、客增多，服务方面的缺陷会相应地增加；但随着6管理方式的深入推广和应用，员工的6观念日益加深，出现了缺陷数不断下降的可喜局面。其次，顾客对连锁店菜品（包括肉和菜）的抱怨仅次于对服务的抱怨，分析阶段得知对菜品的抱怨主要集中于菜价高、蔬菜不新鲜以及菜量少这三个方面，由于现已推广6管理的控制方法，成本已逐步降低，同时服务质量显著提高，近期对菜价高的抱怨显著减少；又由于对配送流程的改进，蔬菜不新鲜已不是主要问题了，而是集中在了菜量少的问题上。于是随机对顾客所点的食品进行抽查，选取就餐顾客在某一时刻点的青菜、牛肉各4份，木耳、粉丝各3份，鸭血2份，羊肉5份。由于各食品的体积外形等不同，其重量也不同，采用小

25、批量控制图进行监控比较合适。小批量控制图是用来监控产生标准不同数据的过程的一种控制图，它通过对不同规定数据进行标准化，达到比较不同标准数据的目的。据此控制图可以看出连锁店的配菜人员在实行6方法后，工作比以前有无改进。具体数据如表1.9、表1.10所示：表1.9序号名称重量（X）标准数（Z）序号名称重量（X）标准数（Z）1羊肉0.60012牛肉0.5002羊肉0.55-2.513鸭血0.28-13羊肉0.62114鸭血0.3214羊肉0.631.515青菜0.220.55羊肉0.60016青菜0.18-0.56木耳0.16-217青菜0.251.257木耳0.24218青菜0.15-1.258木

26、耳0.20019粉丝0.07-19牛肉0.44-1.520粉丝0.110.3310牛肉0.520.521粉丝0.120.6711牛肉0.54122 表1.10序号名称均值（）标准差（）1羊肉0.600.022木耳0.200.023牛肉0.500.044鸭血0.300.025青菜0.200.046粉丝0.100.03根据公式Z=（X），得到标准化数（Z）。 做标准化数据的XMR控制图。标准化数据的控制线为：UCLx = 3， CLx = 0， LCLx = 3。由于 = 3/E2 =1.128 所以移动极差的控制线为： UCL = E2 1.128 = 3.686 其中：E2 = 2.66 和

27、E2 =3.267 是查表所得的数据。011121LCL=3UCL=3MEAN=0Standardized Data图1.15 小批量控制图Z/MR Chart for C1123456Subgroup0LCL=0R=1.128Moming Range1243UCL=3.686从上图来看，六种食物的极差均在控制限内波动，没有异常点出现。6种食品的重量，经过标准化后，几乎不存在差异，且在控制限范围内随机波动。因此，可以认为这6种食物的重量都符合公司制定的标准，不会在菜量方面引起顾客的抱怨，肯定了配菜员在这方面做出的贡献。通过严格的执行六西格玛方案，员工提高了服务质量，为公司的健康发展做出了自己的

28、贡献。总公司通过向所有的连锁店推广6管理方案，提高了服务质量，增强了顾客满意度，降低了成本。使该企业的管理上升到一个新的层次，增强了企业的竞争能力。三、总结 本案例通过某连锁店实施的6管理，详细介绍了6管理的DMAIC五阶段模式。并说统计技术在6管理中使用的有效性。从这个案例我们可以深深体会到六西格玛在公司经营以及管理中的重要作用。案例二：基于卡诺模型的顾客满意度测评本案例是运用卡诺模型对静园小区住宅进行顾客满意度测评。通过对小区住宅质量特性的重要程度和顾客对小区住宅质量特性的满意程度的测量与比较，评价该小区物业管理公司的经营业绩，并提出小区住宅质量的改进方向。一、静园小区顾客满意度测评指标体

29、系构建1、建立顾客满意度测评指标体系遵循的原则顾客满意指标有它自己的固有特点，不同的产品或服务有不同的顾客满意指标；顾客满意指标只有可遵循的基本原则，不存在统一内容。顾客对产品或服务的体验往往是综合的、模糊的，组织则需要将其区分及具体化使其成为顾客满意指标。一般来讲建立顾客满意度测评指标体系时，应遵循以下原则：建立的顾客满意度测评指标体系，必须是顾客认为重要的。“由顾客来确定测评指标体系”是设定测评指标体系最基本的要求。要准确把握顾客的需求，选择顾客认为最关键的测评指标。测评指标必须能够控制。顾客满意度测评会使顾客产生新的期望，促使企业采取改进措施。但如果企业在某一领域还无条件或无能力采取行动

30、加以改进，则应暂不采用这方面的测评指标。测评指标必须是可测量的。顾客满意度测评的结果是一个量化的值，因此设定的测评指标必须是可以进行统计、计算和分析的。建立顾客满意度测评指标体系还需要考虑到与竞争者的比较，设定测评指标时要考虑到竞争者的特性。2、顾客满意度测评指标体系的构建顾客满意度测评指标体系应该是一个多指标的结构，运用层次化结构设定测评指标，能够由表及里、深入清晰地表述顾客满意度测评指标体系的内涵。常规的测评指标体系划分为四个层次，如图2.1所示。静园小区顾客满意度测评指标是在遵循上述原则，按照图2.1所示的顾客满意度测评指标理论体系的思路，通过设计问卷而得，如表2.1所示。顾客满意度指数

31、顾客对价值的感知顾客对质量的感知顾客满 意 度顾客抱怨顾客忠诚顾客期望对整体印象的期望顾客对产品质量的总体评产品可靠性顾客对购买总成本的感知顾客对产品质量的总体评顾客重复购买的可能性对应问卷中的问题具体指标第二层次（二级指标）第三层次（三级指标）第四层次（四级指标）第一层次（一级指标）图2.1 顾客满意度测评指标体系表2.1 静园小区顾客满意度测评指标序号质量特性序号质量特性1房屋价格11安全性2自然环境12交通便利3所处地段13子女入学4物业管理14人文环境5小区设施15物业管理费6施工质量16投诉处理及时7户型17产权办理速度快8楼层18卫生9售后服务19车位10开发商服务态度二、静园小区

32、顾客满意度测评顾客满意度测评的本质是一个定量分析的过程，即用数字去反映顾客对测量对象的属性的态度，因此就需要对表2.1中测评指标进行量化。1、产品或服务的质量特性的重要程度、满意程度的度量运用卡诺模型来进行顾客满态度测评，要计算出产品或服务的质量特性的重要程度，以及顾客对该产品或服务质量特性的满意程度。对产品或服务的质量特性的重要程度、满意程度的度量属于态度测评的范畴。因此要运用态度测评技术。在营销调查中，主要有以下三种通用的态度测评技术:直接等级标度法、直接打分法、塞迪的两两比较l9标度法。(l)直接等级标度评定法:应答者在一个标度范围内(通常是1-5；或0-100)对某一产品或服务质量特性

33、的重要程度做出评定。例如，在重要性方面顾客要从很不重要、不重要、一般重要、很重要中做出某一评定，然后由统计人员将其相应赋值5、4、3、2、1或赋值100、80、60、40、20。(2)直接打分法:应答者在给定的一组属性中为重要性或满意度直拔“打分”(比如满分为l00分)。(3)两两比较评定法:应答者对属性之间的相对重要程度进行两两对比，按照塞迪的l9标度法来对属性的相对重要性做出评定。该方法得到的结果是AHP法(层次分析法)中的两两比较判断矩阵。以上三种方法中，成对比较评定法在分析中可以做一致性检验，来保证其判断的一致性，但其判断标准具有随机性；而且该方法还有一个致命弱点，即要想得到一个两两比

34、较判断矩阵，应答者需要做n（n-1）次判断，这种将大量的负担加在应答者身上的方法，顾客很难给予配合，因此，使用该方法比较困难。直接打分法的区分度较大，但在实施的过程中，容易出现数据的偏度大、峰度低的情况。直接等级标度法所得数据的偏度小、峰度高，而且该法比较接近人们的判断习惯。在顾客满意度测评过程中，从顾客到统计人员、从担任调查任务的职员到组织的首席执行官，都很容易理解这5级标度的含义。因而该方法备受测试双方的青睐。2、测评表格通过对上述三种态度测评方法比较，我们给出运用卡诺模型来进行顾客满意度测评的问卷的基本形式如表2.2所示。表2.2 顾客满意度测评调查表满意度指 标 重要程度满意程度很重要

35、重要一般不重要很不重要很满意满意一般不满意很不满意10080604020100806040201、房屋价格R11R12R13R14R15Y11Y12Y13Y14Y152、自然环境R21R22R23R24R25Y21Y22Y23Y24Y253、所处地段R31R32R33R34R35Y31Y32Y33Y34Y3519、车位R19.1R19.2R19.3R19.4R19.5Y19.1Y19.2Y19.3Y19.4Y19.5表2.2中各指标对顾客的重要性,可以通过下式计算获得: 式中:Vi 是指第i个指标对影响顾客满意度的重要性；Kj 是指指标相对重要性程度为j时所对应的分值；Rij是指在调查中,对第

36、i项指标,顾客选择第j项回答的比例。表2.2中顾客对某项指标的满意度S值,可通过下式计算获得: 式中:Si 是指顾客对第i个指标的满意度Xj 是指满意程度等级为j时对应的分值；Yij是指在调查中,对第i项指标,顾客选择第j项回答的比例；3、根据问卷统计数据并进行分析根据问卷统计数据并进行计算，得到静园小区住宅的顾客满意度测评结果，如表2.3所示。表中左侧是按照调查表上的各测评指标的得分情况，右侧部分是按照重要度的升幂排列所得到的得分情况。表2.3小区住宅顾客满意度测评的重要度、满意度得分对比表质量特性重要度满意度质量特性重要度满意度差距1.房屋价格87677.户型636302.自然环境8282

37、11.安全性6484203.所处地段687818.卫生6663-34.物业管理72743.所处地段6878105.小区设施76794.物业管理727426.施工质量8562l5.物业管理费737747.户型6363l4.人文环境747518.楼层9284l9.车位7569-69.售后服务85885.小区设施76793l0.开发商服务态度8367l3.子女入学7667-9ll.安全性64842.自然环境82820l2.交通便利8262l2.交通便利8262-20l3.子女入学7667l6.投诉处理及时8264-1814.人文环境7475l0. 开发商服务态度8367-16l5.物业管理费7377

38、6. 施工质量8562-23l6.投诉处理及时82649.售后服务85883l7.产权办理速度快8668l7.产权办理速度快8668-l8l8.卫生6663l.房屋价格8767-20l9.车位75698.楼层9284-8将表2.3中的重要度和满意度得分做成折线图，如图2.2所示。从中可以看出该小区住宅在施工质量、交通便利程度、房屋价格、顾客投际处理的及时性和产权办理速度等方面，顾客的满意程度与顾客的期望值差距较大。这里顾客对施工质量的期望值并不是所有测评指标中最高的，但顾客满意度和重要度对比的差距最大。因此，小区的管理层必须高度重视这一个问题，在小区的二期或三期开发中要加大对施工质量控制的力度，从而提高顾客满意度和企业的经营绩效。在交通便利方面，顾客的期望值和满意度的差距也较大有20分，这又为企业的经营管理提供了重要的信息，小区领导层应积极与交通部门协调，尽快改善本小区的交通状况，消除不满，提高顾客满意度。在房价方面，顾客的期望值为87，而满意度只有67，因此，在小区的后期开发中要加强内部管理，降低成本，从而降低房价，提高顾客满意度。在安全性测评指标方面，顾客的期望值并不是很高只有64分，而顾客的满意度却高达84分，属于卡诺模型中的迷人的质量特性之类。我们应当肯定企业在这一方面的绩效，企业在后期的开发和日常经营管理