行政领导学笔记.doc

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1、Four short words sum up what has lifted most successful individuals above the crowd: a little bit more.-author-date行政领导学笔记行政领导学笔记第一章 绪论一、为什么要学习研究领导？v 古语：群龙不可无首；国不可一日无主。v “人无头不走，鸟无头不飞”v 拿破仑波拿巴曾说过：“只有糟糕的将军，没有糟糕的士兵。” v “兵熊熊一个，将熊熊一窝”v 一头狮子带领的一群羊，可以打败一只羊带领的一群狮子。v 干部，干部，先走一步 。二、何为领导？ 领导,顾名思义,就是领而导之。“领”就是率

2、领,“导”就是引导。 Leading ; Leader; Leadership关于领导的定义有很多，美国学者发现有350多种，关于领导者的定义也有160多种。西方代表： v 1、领导是一项程序，使人们在选择及达成目标上，接受领导及影响。v 2、领导是对组织内团体和个人施加影响的活动过程。v 3、领导是影响人们自动地为组织目标努力的一种行为。v 4、领导是促使其下属充满信心、满怀热情地完成任务的艺术。v 5、领导是一种说服他人热心于一定目标的能力。v 6、领导是一个影响过程，包括影响他人的一切活动。v 7、领导是个人用来影响团体成员，以实现团体目标的一个过程，并且团体的成员认为这种影响是合理的。

3、 我国代表性的定义有几种： 领导就是高层管理;领导就是决策和用人;领导是一个社会组织系统;领导是影响,率领和引导。 本课程的定义：领导是领导者影响,率领和引导被领导者在一定的客观环境条件下实现双方共同的价值和目标的社会活动过程。领导者应该记住的几句话：其一，领导者的惟一定义就是他的后面有追随者。其二，一个成功的领导者不一定是受人爱戴的人，而是使追随者做出正确事情的人。 其三，领导者都是受人瞩目的，因此必须以身作则。三、领导与管理v 1、领导=管理；v 2、领导从属于管理；v 3、管理从属于领导；v 4、领导管理。 v 广义上与狭义上的区别。 管理学创始人法约尔把领导与管理严格地区分开来。领导是

4、通过愿景、价值观、心智模式、感染力、荣誉、以身作则。管理是通过制度、流程、标准、命令、检查、控制、奖惩。领导者的角色：布道者、设计师、掌舵者、识人者、激发者、教练者。领导是高层次的管理，是战略性的管理，是超脱的管理。领导管理偏重于大政方针的决策偏重于执行政策对人和事的统御组织力量完成组织目标追求整个组织乃至全社会的效益追求某项工作的效益领导过程和管理过程的比较：v 领导过程：发现变化管理变化创造变化v 管理过程：制定规则执行规则维护规则领导与管理的联系：v 1、领导是从管理中分化出来的；v 2、领导活动和管理活动在现实生活中，具有较强的复合性和相容性。只有有力的管理与有力的领导联合起来，才能带

5、来满意的效果。领导不力：v 1、注重细节、忽视战略；v 2、缺乏冒险与创新，竞争力衰退；v 3、选人强调专业性适应性、抑制积极性。v 结果：僵硬、适应性差管理不力：v 1、强调远景、忽视近期的计划与控制；v 2、缺乏专业分工，员工自主性过大。v 结果：缺乏约束、混乱四、领导科学、领导艺术、领导权术（一）领导科学的涵义 领导科学是研究领导活动规律及其有效运用的科学，领导科学是领导工作的专业理论，领导科学是领导者的基本知识。 领导是一个动态的过程，它是领导者、被领导者、环境相互作用和相互结合以实现群体目标的过程。 领导活动（领导）=F（领导者、追随者、领导环境）领导规律举例 基本规律：如三个代表律

6、，孚众律，主体主导规律、“二八”律。 重要规律：如科学发展律，超前律，统一指挥律。 具体操作性的规律：上级领导不干预再下级领导的事、不得越级汇报等。“三线一圆”规律：业务线(生命线,生存发展的基础)、管理线(保障)、品牌线(保持持久竞争力的源泉)、文化园(企业价值观及伴随的行为模式,三线的动力支撑)。外园:物质文化；中园:制度文化；内园:精神文化:理念(与顾客共赢)、价值观(自我和企业价值的统一,与公司共荣)、精神 (与社会共进)；园心:领导文化（二）领导艺术的涵义所谓领导艺术，简单地说，就是指在领导的方式、方法上所表现出来的创造性和有效性。 领导艺术是远离数学领域的领导者的技巧。 特点：非标

7、准化、非模式化、非定量化。内容：用人的艺术，决策的艺术 ，授权的艺术 ，激励的艺术，善用危机的艺术激励艺术 激励并不就是给票子给帽子。激励因素除薪酬驱动外，还有好奇心驱动、风险和危机驱动、家庭感情驱动、职业生涯驱动、责任使命感驱动、理想驱动等。领导科学与领导艺术的辨证关系 领导是一门科学,又是一门艺术。最有效的领导艺术总是建立在领导科学的基础上的;而领导艺术又是领导科学的源泉.领导科学指导领导艺术,领导艺术丰富领导科学。熟能生巧(领导艺术),巧中有理(领导科学)凡科学都是可以用数学工具来描述的，艺术则不然，永远不能数学化。这是二者之间的一个重大差别。（三）领导权术 领导学中既包括领导科学，又包

8、括领导艺术的内容，二者相互区别又相互联系。领导学中与领导艺术相对应的是权术。研究领导艺术必须同权术进行比较研究，有比较才能有鉴别，从而把权术从领导艺术中剔除出去。 辞海：“权”为权宜、权变，即衡量是非轻重，以因事制宜。“术”为手段、策略、方法、心术。权术就是权变艺术。领导艺术与权术相比较有四点原则区别：第一，领导艺术出于公心，而权术则是谋于私利，为了个人、小集团的私利而行事。 第二，领导艺术公开运作，而权术则是暗里进行。领导艺术具有公开性、透明性，而权术具有神秘性，历史上即有明法暗术之说，暗术就是搞阴谋，西方话叫做under table。权术家都是阴谋家，伪诈家。 第三，艺术可以公开示人，权术

9、则是秘而不宣。权术之所以秘而不宣，一是因为它极端无道德性，一旦权谋密经泄漏，被他人掌握，就会失效。所以权术只是做而不说。 第四，领导艺术的理论基础是辩证法，权术的理论基础是诡辩论。领导艺术和权术都是一种灵活性。 五、领导科学的产生和发展（一）领导活动的产生首先,领导活动是人类集体劳动,共同生活的必然产物。其次,领导活动是人类有意识地采用组织形式改造自然,协调活动的重要方式。 第三,人类社会是不断发展的,其领导活动也是不断进步的。（二）领导科学产生的客观必然性：领导，是古来就有的现象。但把领导行为作为一门科学来进行系统的、全面的研究，则是20世纪的事。 随着西方资本主义的兴起，随之出现的大生产、

10、大科学、大工程，需要领导者面对的工作对象及相关背景更为复杂多变，传统的主要靠经验领导团队取得应有绩效的时代一去不复返了。 1 社会化大生产的必然产物；2科技进步要求领导科学化；3 社会活动的复杂多变要求领导科学化。（三）领导科学产生的条件： 1.古今往来的研究成果提供肥沃的土壤古罗马法典载明“行政长官不宜过问琐事”；孙子兵法指出“将者，智、信、仁、勇、严也”； 尚书、春秋、国语、战国策、资治通鉴、史记、三国演义、水浒 。 2. 现代，其他相关学科的诞生和成熟 （四）领导学在我国发展的必然性v 社会主义现代化建设的需要；v 提高领导水平的需要；v 政治体制改革的需要；第二章 领导理论一、领导的特

11、质理论(Trait theories特质理论也称伟人理论。特质理论侧重研究领导者个人特性对领导有效性的影响，最初是心理学家开始研究的。该理论假定优秀的领导者具备某些特质，组织可以通过对这些特质的识别来选拔“正确”的领导。 （一）传统领导特质理论：领导者的特性来源于生理遗传，是先天俱有的，且领导者只有具备这些特性才能成为有效的领导者。 心理学家吉普（J.R.Gibb）认为：天才的领导者应该具备7种个性特点： 外表英俊潇洒，有魅力；有言辞；智力过人；具有自信心，心理健康；善于控制和支配他人；性格外向；灵活敏感。 斯托格迪尔（R.Stogdill）则认为：领导者应具有16种先天特性： 有良心； 可靠

12、； 勇敢；责任心强； 有胆略； 力求革新与进步；直率、自律； 有理想； 良好的人际关系；风度优雅； 胜任愉快； 身体健康；智力过人； 有组织能力； 有判断力。 传统领导特质理论缺陷（1）个体特性之间相关性不大，甚至矛盾；（2）量的差别而非质的差别（3）许多被认为具有天才领导者特性的人并没有成为领导者。（二）现代特质领导理论德鲁克的“五项主要习惯”n 善于利用有效时间n 注重贡献和工作绩效n 善于发挥人之所长n 集中精力于少数主要领域，建立有效的工作秩序n 有效的决策美国普林斯顿大学教授鲍莫尔针对美国企业界的实况，提出了企业领导者应具备的十项条件：合作精神；决策能力；组织能力；精于授权；善于应变

13、；勇于负责；勇于求新；敢担风险；尊重他人；品德超人。 谢里和洛克共同提出：成功领导者的六项核心特质（生理、心理；精神、知识、能力）进取心：高努力水平、高成就欲望、精力充沛、对从事的活动坚持不懈、有高度的主动精神；领导愿望：有强烈的愿望去影响和领导别人、乐于承担责任；诚实与正直：通过高度的言行一致和诚实无欺，在自己与下属之间建立相互信赖关系；自信：为使下属相信他的目标和决策的正确性，必须表现出高度的自信；智慧：有足够的智慧来收集、整理和解释大量信息；并能有效地解决实际问题；相关知识：对公司、产业和技术等事项拥有较高的知识水平，广博的知识能够帮助作出富有远见的决策，并深明这种决策的意义。领导的6特

14、质 1.领导远见（Purpose）2.热情（Passion）3.自我定位（Place） 4.优先顺序（Priority） 5.人才经营（People） 6.领导权力（Power） 难以胜任领导者的12个品质美国管理学家彼特（1）对别人麻木不仁、吹毛求疵、凶狠狂妄；（2）冷漠、孤僻、孤傲自大；（3）背信弃义；（4）野心过大，玩弄权术；（5）管头管脚，独断专行；（6）缺乏建立一支同心协力的队伍的能力；（7）心胸狭窄，挑选无能之辈作为自己的下属；（8）犟头犟脑，无法适应不同的上司；（9）目光短浅，缺乏战略眼光；（10）偏听偏信，过分依赖一个顾问；（11）懦弱无能，不敢行动；（12）犹豫不决，缺乏决断

15、力。领导特质理论的缺陷:领导特性理论忽视了下属，而下属对领导的成效往往产生重要的影响。没有具体指出不同的品质和特性在领导工作中的相对重要性。不同的理论依靠的证据不一致。其四，随着研究的展开和深入，被当做领导者的特性的条目越来越多，而且有不断增多之势，这导致理论上的争执和混乱。 二、领导行为理论基本观点：行为理论主要研究领导者应该做什么和怎样做才能使工作更有效。研究主要集中在两个方面：一是领导者关注的重点是什么，是工作绩效，还是群体维系？二是领导者的决策方式，即集权与分权的程度。其中有代表性的理论主要有： X-Y-Z；领导方式；支持关系；PM;连续统一体；领导行为四分图；管理方格；（一）X 一

16、Y-Z 理论（ Theory X Y -Z)X 理论一 Y 理论是美国社会心理学家道格拉斯 麦格雷戈 ( Douglas McCregor , 1906 一 1964 ）提出的管理理论，是后期行为科学经典理论之一。 麦格雷戈认为，传统的管理理论所以对人的行为管理存在着许多不合适的地方，根本原因在于对人的看法不正确，对人的本性作了错误的假设。他将这种把人性建立在错误假设上的传统管理观点称为 x 理论（ Theory X ) ，而将对人性作出相反假设的一种新的管理观点称为 Y 理论（ Theory Y ）。 .X 理论对人的本性所做的假设 人生来就是懒惰的，只要可能就会逃避工作。 人生来就缺乏进取

17、心，不愿负责任，宁愿听从指挥。 人生来就以自我为中心，漠视组织的需要。 人习惯于守旧，反对变革，把个人安全看得高于一切。 只有极少数人，才具有解决组织问题所需要的想像力与创造力。 人缺乏理性，容易受外界或他人的影响，做出一些不适宜的举动。 X 理论的管理要点： 企业管理者以获得利润为出发点来考虑运用人、财、物等生产要素。 企业里人的行为管理的任务在于如何指导人的工作，激发人的工作热情，并严格控制人的种种行动，纠正不适宜的行为，使人的表现尽可能符合组织的需要。 管理者把人看作像物件一样，忽视人的自身特征和精神需要，只注重人的生理需要和安全需要的满足，把金钱作为促使人们工作的最主要的激励手段，把惩

18、罚作为协调人员行为的最主要的管制手段。 制订各种严格的管理制度和法规，运用领导的权威和严密的控制体系来保证组织目标的实现。 采用软硬兼施的管理方法。Y 理论对人的本性的假设 人并非生来就是懒惰的，要求工作是人的本能。人们从事体力和脑力工作如同游戏和休息一样自然。 在适当条件下，人们不但愿意而且能够主动承担责任。逃避责任、缺乏抱负以及只关心个人安全是经验的结果，不是人的本性。 人追求满足欲望的需要，与组织需要没有矛盾。只要管理适当，人们会把个人目标与组织目标统一起来。 人并非必然会对组织目标产生抵触情绪和采取消极态度，之所以会出现这种状况是由于组织的压力造成的。 人对于自己所参与的工作目标，能进

19、行自我指挥与自我控制。对企业目标的参与程度，同获得成就的报酬直接相关。自我实现需要的满足是最重要的报酬，它对促进人们努力工作起着显著作用。 大多数人都具有解决组织问题的丰富想像力和创造力。在现代工业社会里，人的智力还没有充分利用。 Y 理论的管理要点麦格雷戈把 Y 理论称为“人员管理工作的新理论”，以这种新管理理论为指导思想的管理要点是： 企业管理者应综合运用人、财、物等生产要素来实现企业的经营目标。 人的行为管理的任务是，给人们安排具有吸引力和富有意义的工作，使个人需要和组织目标尽可能结合在一起，以便把个人的智慧和能力充分发挥出来。 重视人的自身特征和基本需要，鼓励人们在实现组织目标的过程中

20、获得自尊和自我实现需要的最大满足。 鼓励人们参与自身目标与组织目标的制订，把责任最大限度地交付给工作者，相信他们能自觉地完成任务。 外部控制、操纵、说服、奖惩，绝不是促使人们努力工作的惟一方法。应该用“启发与诱导”代替“命令与服从”，用信任代替监督。麦格雷戈认为，所出现的“分权与授权”、“扩大工作范围”、“参与制与协商式的管理”和“鼓励员工进行自我工作成绩评价”等管理办法，就体现出与 Y 理论相近似的新管理思想。对 x 理论与 Y 理论的评价I. X 理论与 Y 理论各有侧重X 理论强调物质、惩罚和制度 ；理论强调精神、激励和人性。2. X 理论与 Y 理论的适用范围有些行为科学家认为，在那些

21、不太容易给人以自尊和自我实现需要的工作部门，如非技术性或技术性不强的单位，采用 x 理论比较合适；在那些能够给人提供自尊和自我实现需要的工作部门，如科学研究、工程技术或文化教育部门等，采用 Y 理论会更有效果。 Z 理论（ Theory Z )z 理论是研究人与企业、人与工作之间关系的理论，是由日裔美国管理学者威廉 大内（ William Ouchi ）提出的。大内认为一切企业的成功都离不开信任、敏感和亲密，因此主张以坦白、开放、沟通作为基本原则来实行民主管理” 。Z 理论的基本观点：大内把由领导者个人决策、员工处于被动服从地位的企业称为 A 型组织。这种组织对员工实行短期雇佣和快速提拔，要求

22、员工专职专能，不利于诱发员工的聪明才智和创造精神，易于造成决策失误。他把日本的企业组织叫做 J 型组织。他认为美国的企业必须通过学习日本而实行革新，建立民主的组织，即 Z 型组织。 Z 型组织的特点是： 实行长期或终身雇佣制度，使员工与企业同甘苦、共命运。 对员工实行长期考核和逐步提升制度。 培养适应各种工作环境的多专多能的人才。 管理过程既要运用统计报表、数字信息等清晰鲜明的控制手段，又注重对人的经验和潜能进行细致而积极的启发诱导。 采取集体研究与个人负责相结合的决策方式，即吸收有关人员共同讨论、协商，集思广益，最后由领导者做决策并承担责任。 倡导人们树立牢固的整体观念，员工之间平等相待，每

23、个人对事物均可做出判断，并能独立工作，以自我指挥代替等级指挥。由 A型企业向 Z 型企业转换应当遵循的步骤z 理论指出，企业由 A 型转变为Z 型，一般需要 13 个步骤： 参与变革的人员学习领会 Z 理论的基本原理。 分析企业原有的管理指导思想和经营方针。 企业的领导者和各级管理人员共同研讨制订新的管理策略。 设置高效合作、协调的管理组织机构。 培养管理人员掌握弹性的人际关系技巧。 检查每个人对将要执行的 z 型管理思想是否充分理解。 让工会参加变革。 确立稳定的雇佣制度。 制订长期合理的考核制度和提升制度。 经常轮换工作，以培养人的多种才能，促使企业成为有机的合作系统。（11） 认真做好第

24、一线人员的发动工作，使改革能在基层顺利进行。 （12） 实行参与管理。（13）建立员工个人和组织的全面整合关系。（二）领导方式理论莱温(P. Lewin)领导风格理论(average leadership style，ALS) 領導者們通常使用不同的領導風格，這些不同的領導風格對團體成員的工作績效和工作滿意度有著不同的影響。以权力定位来划分了领导者表现出来的三种基本类型：专制型(autocratic)；民主型(democratic) ；放任型(laissez-faire，free-rein) （三） 支持关系理论（Support Relation Theory） 利克特（Rensis Like

25、rt）：1967年，管理的新模式和人群组织：管理和价值，认为支持关系是双向的。 A.对人的领导是管理工作的核心 ，领导人所采取的领导方式不同导致生产效率不同。 B.方式1：独裁命令式；方式2：温和命令式方式3：协商式; 方式4：参与式 C.要求组织成员都认识到自己肩负着重要使命和目标，每个人的工作对于组织来说都是不可或缺的 支持关系理论的几条领导原则 :一是相互支持原则。领导支持下属实现其目标的行为，从而激发下属对上司采取合作态度，支持组织的目标。二是团体决定原则。决策和管理都采取以团体行动的方式进行，一方面领导层是一个团体，在领导层团体内行动，另一方面中下层同样是团体，决定问题通过中下层团体

26、讨论，会增强对团体的忠诚。三是高标准要求的原则。制定高标准的团体目标，团体内人员的切身利益(职务提升、工资提高等)的实现取决于团体高目标的实现。 （四）领导四分图理论 美国俄亥俄州立大学弗莱西从1945年开始研究，他们发现，领导行为可以利用两个构面加以描述：关怀(consideration)；“定规”(initiating structure)。一般称之为“俄亥俄学派理论”或“二维构面理论”(two dimension theory)，又称领导双因素模式，领导四分图理论。1、高关怀低定规的领导者 该种领导者注意关心爱护下属，经常与下属交换思想，交换信息，与下属感情融洽，但是组织内规章制度不严，

27、工作秩序不佳，这是一个较仁慈的领导者。 2、低关怀高定规的领导者 该种领导者注意严格执行规章制度，建立良好的工作秩序和责任制，但是不注意关心爱护下属，不与下属交流信息，与下属关系不融洽。这是一个较为严厉的领导者。 3、高关怀高定规的领导者 该种领导者注意严格执行规章制度，建立良好的工作秩序和责任制，同时关心爱护下属，经常与下属交流信息，沟通思想，想方设法调动组织成员的积极性，在下属心目中可敬又可亲。这是一个高效成功的领导者。 4、低关怀低定规的领导者 该种领导者不注意关心爱护下属，不与下属交换思想，交流信息，与下属关系不太融洽，也不注意执行规章制度，工作无序，效率低下。这是一个无能、不合格的领

28、导者。 该项研究的研究者认为，以人为重和以工作为重，这两种领导方式不应是相互矛盾、相互排斥的，而应是相互联系的。一个领导者只有把这两者相互结合起来，才能进行有效的领导。高关怀高定规的领导者并不总是产生积极效果. 中国企业和西方企业领导方式的不同。（五）PM领导行为理论 日本大阪大学三隅二不二在20世纪60年代，提出了着名的领导行为PM理论。任何一个团体都具有二种机能：一种是团体的目标达成机能（P，performance) ，另一种是团体维系（M，maintenance) 的机能。四种领导行为类型： 1. 目标达成型（P型）：将成员的注意引向组织目标，将工作任务明确化，拟定工作程序，利用专门知识

29、评定工作成果等。 2. 团体维持型（M型）：维持和谐愉快的人际关系，调解团体成员的纠纷，注意激励，促进成员的交往 3. 两者兼备型（PM型）：既注重抓生产，努力实现组织的目标，又注重人际关系的协调处理。 4. pm型（六）管理方格理论管理方格理论（Management Grid Theory）是由美国德克萨斯大学的行为科学家罗伯特布莱克（Robert R.Blake）和简莫顿（ Jane S.Mouton）在1964年出版的管理方格（1978年修订再版，改名为新管理方格）一书中提出的。 管理方格图的提出改变以往各种理论中“非此即彼”式（要么以生产为中心，要么以人为中心）的绝对化观点，指出在对生

30、产关心和对人关心的两种领导方式之间，可以进行不同程度的互相结合，形成多种领导方式。n 1.1:贫乏型的领导n 9.1:任务型（专制式）的领导n 1.9:俱乐部型领导n 5.5:中间型（小市民式 ）领导n 9.9:团队型（理想型）领导向9.9管理方式发展的五个阶段的培训 阶段1：组织的每个人都卷入方格学习，并用它来评价自己的管理风格。 阶段2：进行班组建设，以健全的协作文化取代陈旧的传统，建立优秀的目标。阶段3：群体间关系的开发，利用一种系统性的构架来分析群体间的协调问题恰当地利用好群体间的对抗以从中发现组织中存在的管理问题，为使各单元之间的合作关系不断改善作下一次实施计划。阶段4：设计理想的战

31、略组织模型，要明确确定最低限度的和最优化的公司财务目标，在公司未来要进行的经营活动、要打入的市场范围和特征、要怎样创造一个能够具有协力效果的组织结构、决策基本政策和开发的目标等方面有明确的描述，以此作为公司的基本纲领，作为日常运作的基础。阶段5：贯彻开发。研究现有组织，找出目前营运方法与按理想战略模型的差距，明确企业应该在哪些方面进行改进，设计出如何改进的目标模式，在向理想模型转变的同时使企业 正常运转。布莱克和莫顿认为，通过这样的努力，就可以使企业逐步改进现有管理模式中的缺点，逐步进步到9.9的管理定向模式上。 （七）领导行为连续统一体理论（Leadership Continuum）坦南鲍姆

32、（RTannenbaum）和沃伦施密特（Warren H. Schmidt）于1958年提出了领导行为连续体理论。领导风格与领导者运用权威的程度和下属在做决策时享有的自由度有关。在连续体的最左端，表示的领导行为是专制的领导；在连续体的最右端表示的是将决策权授予下属的民主型的领导。在管理工作中，领导者使用的权威和下属拥有的自由度之间是一方扩大另一方缩小的关系。 领导模式考虑因素 ：管理者的特征包括管理者的背景、教育、 知识、经验、价值观、目标和期望等。员工的特征包括员工的背景、教育、知识、经验、价值观、目标和期望等。环境的要求环境的大小、复杂程度、目标、结构和组织氛围、技术、时间压力和工作的本质

33、等。 领导行为连续体理论的不足：三种因素相互关系的静态对待；外部环境因素没有考虑到内领导行为理论的局限性在确定领导行为类型与群体工作绩效之间的一致性关系上取得了有限的成功，主要的原因是缺乏对影响成功与失败的情境因素的考虑。 领导行为与领导的有效性之间的关系显然依赖于任务结构、领导成员关系、领导权威、下属的主导性需求等情境因素，领导权变理论弥补了这一缺陷 三、领导的权变理论（情景理论）领导的权变理论认为不存在一种普遍适用、唯一正确的领导方式，只有结合具体情景，因时、因地、因事、因人制宜的领导方式，才是有效的领导方式。其基本观点可用下式反映： 有效领导 = F(领导者，被领导者，环境)主要的领导权

34、变理论： 菲德勒(Fidler)的权变领导模型；情景领导理论；路径-目标理论（一）菲德勒的领导权变模型(Fiedlers Contingency Theory）) 任何领导形态均可能有效，其有效性完全取决于是否与所处的环境相适应。 三种环境因素： 职位权力(position power) 任务结构(task structure) 上下级关系leader-member relations)八种情境类型；两种领导方式1、领导者一成员的关系。即领导者是否受到下级的喜爱、尊敬和信任，是否能吸引并使下级愿意追随他。 2、职位权利。即领导者所处的职位能提供的权力和权威是否明确充分，在上级和整个组织中所得到

35、的支持是否有力，对雇佣、解雇、纪律、晋升和增加工资的影响程度大小。 3、任务结构。指工作团体要完成的任务是否明确，有无含糊不清之处，其规范和程序化程度如何。 提高领导者的有效性的途径（1）替换领导者以适应环境；（2）改变情境以适应领导者 （二）情境领导理论（Situational leadership theory）Paul Hersey和Kenneth Blanchard，领导生命周期理论(Leadership Life Cycle Theory) 领导的效能取决于下属（或雇员）接纳领导者的程度。 领导者所处的情境是随着下属的工作能力和意愿水平而变化的。领导者应对下属的特征给予更多的关注和重

36、视，根据下属的具体特征确定适宜的领导风格成熟度（Maturity）：个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿，包括工作成熟度（个人的知识和技能）和心理成熟度（个人做某事的意愿和动机）。个体成长的四个阶段：M1：消极学习者（低意愿，低能力）M2：积极学习者（高意愿，低能力）M3：谨慎执行者 （低意愿，高能力）M4：高效完成者（高意愿，高能力）四种领导方式n 命令型(telling)（低关系高任务）：领导者决策，强调指挥和控制，不重视人际关系和激励。（教练型）n 说服型(selling)（高关系高任务）：领导者决策，但重视人际关系，采用激励手段调动下属积极性。（指令型）n 参与型(participa

37、ting)（高关系低任务）：领导者与下属共同参与决策，同时采用激励手段，鼓励群体积极性。（支持型）n 授权型(delegating)（低关系低任务）：领导者授权给下属，由其独立自主开展工作，完成任务有效领导方式的选择方法n 1、面对低能力、低愿望的下属（M1），命令型行为最有效；n 2、面对高能力、低愿望的下属（M2），说服型行为最有效；n 3、面对低能力、高愿望的下属(M3)，参与型行为最有效；n 4、面对高能力、高愿望的下属(M4)，授权型行为最有效。（三）路径目标理论(Path-Goal Theory) 由多伦多大学的组织行为学教授罗伯特豪斯(Robert House)最先提出。领导者的

38、工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持以确保各自的目标与群体或组织的总体目标相一致。有效领导者通过明确指明实现工作目标的途径来帮助下属，并为下属清理各项障碍和危险，从而使下属的这一履行更为容易。 建立目标方向；改善通向目标的路径以确保目标实现。其内容包括以下五个方面：(1)领导过程 ；(2)目标设置 ；(3)路径改善 ；(4)领导风格；（5）情景A、指导型领导者(Directive Leadership) ：让下属知道对他们的期望是什么，以及完成工作的时间安排，并对完成任务给予具体指导，与定规维度十分相似。 B、支持型领导者(Supportive Leadership)： ：十分

39、友善，并表现出对下属需求的关怀，与关怀维度相似。C、参与型领导者(Participative Leadership)：与下属共同磋商，并在决策之前充分考虑下属的建议。D、成就导向型领导(Achievement-Oriented Leadership)：设定富有挑战性的目标，并期望下属实现自己的最佳水平。实践中的应用：n 1、当下属承担的是非结构化或不明确的任务时，指导型行为最有效；n 2、当下属承担的是令人灰心、压力大或令人不满的任务时，支持型行为最有效；n 3、当下属承担的是明确的、非重复性的、很有挑战性的任务时，参与型行为最有效；n 4、当下属承担的是模棱两可、非重复性、挑战性极强的任务时

40、，成就导向型行为最有效路径-目标理论的基本原理：一是领导方式必须是部下乐于接受的方式，只有能够给部下带来利益和满足的方式，才能使他们乐于接受 。二是领导方式必须具有激励性，激励的基本思路是以绩效为依据，同时以对部下的帮助和支持来促成绩效。(四)领导参与模式1973年，佛鲁姆（V.H.Vroum）和耶顿（P.W.Yeton）提出了领导-参与模式（Leaderparticipation model）。又称决策参与权变理论（Decision Participation Contingency Theory） 模式指出：领导在进行决策时，会有各种选择的可能性，有效的领导应根据不同的情境让成员不同程度地

41、参与决策。佛鲁姆认为有五种领导方式应有不同情境中灵活选择。而佛鲁姆这个模型是规范性的它以决策树的形式提出了一系列应遵循的连续的规则，来确定在不同的情境中选择参与决策的方式和程序。 四、最新领导理论方向1.领导归因理论 (Attribution Theory of Leadership) 米契尔(Terence R. Mitchell)于1979年首先提出的一种领导理论。这种理论指出，领导者对下级的判断会受到领导者对其下级行为归因的影响。同样，领导者对下级行为归因的公正和准确也将影响下级对领导者遵从、合作和执行领导者指示的意愿。 归因是指个体对他人或自己行为的原因进行理解的过程。通过归因，个体能

42、够清楚他人行为是基于内因还是基于外因，从而有助于理解、评价、影响他人的行为。领导归因模型指出，领导者对下属行为原因的解释，尤其是对下属工作绩效的归因影响着管理措施的采用。领导者典型的归因偏见：把组织中的成功归因于自己，把失败归因于外部条件，把工作的失败归因于下级本身，把工作的成功归因于领导者。 克服领导者的归因偏见是有效领导的重要条件之一 2.魅力型领导理论(Charismatic Leadership Theory) 领导者利用其自身的魅力鼓励追随者并作出重大组织变革的一种领导理论。Max Weber：魅力型领导（Charismatic Leadership）就是“基于对一个个人的超凡神圣、

43、英雄主义或者模范性品质的热爱以及由他揭示或者颁布的规范性形态或者命令”的权威。1920年代，韦伯区分了三种作为支配形式的领导、统治和权威的理想类型： 1. 魅力型权威（基于家族、宗教）， 2. 封建/传统型权威（基于家族、世袭、封建)， 3. 官僚/法理型权威（基于现代法律、官僚体系）。 豪斯(Robert House)于1977年指出，魅力型领导者有三种个人特征，即高度自信、支配他人的倾向和对自己的信念坚定不移。本尼斯(W. Bennis)发现魅力型领导者有4种共同的能力：有远大目标和理想；明确地对下级讲清这种目标和理想，并使之认同；对理想的贯彻始终和执著追求；知道自己的力量并善于利用这种力

44、量。Conger & Kanungo（1998）描述了魅力型领导的5个行为属性： n 1. 远见卓识(Vision & articulation)。 n 2. 环境敏感(Environmental sensitivity)。 n 3. 成员需求敏感(Sensitivity to follower needs)。 n 4. 敢于冒险(Personal risk)。 n 5. 反传统(Unconversional behaviour)。 3.交易型领导和变革型领导“交易型领导”和“变革型领导”两个概念最早都来自伯恩斯对政治领导类型的划分。他认为前者的特征是强调交换，后者的特征是强调改变。伯恩斯指出

45、:交换型领导通过对下属所做贡献以交换的方式给予他们奖励,来激励下属。交换型领导理论的基本假设就是:领导与下属间的关系是以两者一系列的交换和隐含的契约为基础,当下属完成特定的任务后,便给予承诺的奖赏整个过程就像一场交换。交换型领导者倾向于尽量采用胡萝卜加大棒的方法确定绩效期望与目标。追随者通过工作绩效而得到奖励,领导者则从任务的完成中获益。变革型领导的最大特点是有能力带来巨大的变革,领导者通过让员工意识到所承担任务的重要意义和责任,激发下属的高层次需要或扩展下属的需要和愿望,使下属能为团队、组织的利益而超越个人利益。变革型领导是一种预期未来趋势,激发追随者理解并包容一种新的可能性的愿景型领导模式

46、。交换型领导的主要特征:第一,权变奖励。第二,积极的例外管理。 第三,消极的例外管理。第四,放任管理。 变革型领导的主要特征 ：理想化的影响 ；心理的鼓舞 ；才智的启发 ；个性化的关怀 。4. 3P模型领导理论M=P1（努力-目标）P2（目标-结果） P3（结果-需要）P表示可能性大小，其取值范围为大于等于零、小于等于1当Pn为零时，表示条件不成立，当Pn为1时，表示条件成立。3P模型意味着，当下属普遍认为：1、只要我付出努力，就能达到组织目标要求；2、只要达到组织目标要求，我就能有所得；3、只要有所得，就能满足我的需要。这时，领导者所采取的领导行为就是有效的。3P模型的理论依据3P模型是依据白金法则而建立起来的一种管理思想。白金法则是相对于黄金法则而言的。黄金法则：我希望