管理学第三版-周三多主编.doc

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1、Four short words sum up what has lifted most successful individuals above the crowd: a little bit more.-author-date管理学第三版-周三多主编微软中国 第一章 管理活动与管理理论1 管理的概念：是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程 管理的具体含义：1 管理的载体是组织 2 管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程 3 管理的对象是相关资源，即包括人力资源在内的一切可以调用资源 4 管理的职能活动是信息、决策、计划、组织、领导和创新 5 管

2、理的目的是为了实现既定的目标2管理的职能：计划、组织、指挥、协调、控制。 计划、组织、人员配备、指导、控制。 决策与计划、组织、领导、控制、创新。 3管理者的角色：人际角色：代表人、领导者、联络者 信息角色：监督人、传播者、发言人决策角色：企业家、冲突管理者、资源分配者、谈判者4 劳动分工观点和经济人观点 （亚当-斯密）科学管理制度 （小瓦特和博尔顿）所有权和管理权分离 （马萨诸塞车祸）人事管理 （欧文）作业研究和报酬制度 （巴贝奇）收益分享制度 （亨利-汤）奖金方案 （哈尔西）5古典管理理论（19世纪末和20世纪初）（一）科学管理理论泰罗：工作定额、标准化、能力与工作相适应、差别计件工资制、

3、计划职能与执行职能相分离 吉尔布雷斯夫妇：动作研究、工作简化 甘特：“甘特图”、“计件奖励工资制” （二）组织管理理论法约尔 ：（6基本活动、5管理职能、14原则） “管理过程理论之父”法约尔 被公认为第一位概括和阐述一般管理理论的管理学家，他的贡献在管理职能的划分和管理原则的归纳。 工业管理与一般管理韦伯：提出了“理想的行政组织体系” 。等级、权威和行政制是一切社会组织的基础。巴纳德：经理人员的职能6 行为管理理论：（20世纪20年代）（一）梅奥-霍桑实验：1工作场所照明试验 2继电器装配室试验 3大规模访谈 4接线板接线工作试验 总结，写成工业文明中人的问题 工人是社会人，而不是经济人 企

4、业中存在着非正式组织 生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系 （二）行为科学 主要有：马斯洛&需要层次论、麦格雷戈&XY理论、麦克利兰&成就需要理论、赫茨伯格&双因素理论、弗鲁姆&期望理论 7 数量管理理论：a运筹学 b系统分析 c决策科学化8权变管理理论的核心是力图研究组织与环境的联系，并确定各种变量的关系类型和结构类型。9全面质量管理：本质是由顾客需求和期望驱动企业持续不断改善的管理理念。 要点：a关注顾客 b注重持续改善 c关注流程 d精确测量 e授权于员工10 建立学习型组织的技能，即五项修炼：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团体学习和系统思考11成为核心能力需满足：

5、1不是单一技术或技能，而是一簇相关的技术和技能的整合 2不是物理性资产 3必须能创造顾客看重的关键价值 4与对手相比，竞争上具有独特性 5超越特定的产品或部门范畴从而为企业提供通向新市场的通道（延展性） 第二章 管理道德与企业社会责任1 伦理道德的管理学意义：1.经济与经营活动的意义，尤其是对终极意义的追求 2.企业组织 3.人文力与企业精神 4.企业及其产品的价值观2 几种相关的道德观：功利主义道德观、权力至上道德观、公平公正道德观、社会契约道德观、推己及人道德观3 合乎道德的管理的特征：1 不仅把遵守道德规范作为组织获利的一种手段，而且把它视为责任 2 不仅从组织自身角度更应从社会整体角度

6、看问题 3 尊重所有者以外的利益相关者的利益，善于处理组织与利益相关者的关系，善于处理管理者与一般员工及一般员工内部 的关系 4 不仅把人看作手段，更把人看作目的 5 超越了法律要求，能让组织获得卓越的成就 6 具有自律的特征 7 以组织的价值观为行为导向4 影响管理道德的因素： 1 道德发展阶段 2 个人特性 3 组织结构 4 组织文化 5 问题强度5 改善企业道德行为的途径：1 挑选高道德素质的员工 2 建立道德守则和决策规则 3 管理者在道德方面领导员工 4 设定工作目标 5 对员工进行道德教育 6 对绩效进行全面评价 7 进行独立的社会审计 8 提供正式的保护机制管理者在道德方面如何引

7、导员工？1 高管人员在言行方面是员工的表率2 通过奖惩机制来影响员工的道德行为 3 要勇于承担责任6 企业的社会责任：社会责任，是企业追求有利于社会长远目标实现的一种义务，它超越了法律与经济对企业所要求的义务。 传统经济学的观点认为：为股东实现组织利润最大化是企业的天职，否则就不成其为企业，增进和保护社会福利是政府和非营利组织的责任。 社会经济学的观点则认为：企业不只是对股东负责的独立实体，它们还要对社会负责，因此企业的责任不只是创造利润，还应包括保护和增进社会福利。7 企业的价值观：是企业全体成员各享的价值观，是由企业管理者创导、推行，全体成员 共同实践形成的 企业价值观经历了四个阶段的发展

8、： 1工业化初期（处于原始资产的积累阶段）-追求股东利润最大化 2工业化中期-逐步采取科学管理方法，较为公平地兼顾到员工的利益 3工业化后期-追求企业利益相关者（股东、员工、消费者、供应商）的价值最大化 4后工业化时期-在追求企业利益相关者（股东、员工、消费者、供应商）的价值最大 化的同时，注意环保，增进社会福利 8 企业社会责任的体现： 1 办好企业，把企业做大，做强，做久 2 企业一切经营管理行为应符合道德规范 3 社区福利投资 4 社会慈善事业 5自觉保护自然环境第三章 全球化与管理1 全球化管理的环境因素：（一）一般环境： 1 政治与法律环境 2 经济与技术环境 3 文化环境 （二）任

9、务环境：1 供应商 2 销售商 3 顾客 4竞争对手 5 劳动力市场及工会2成为有效全球化管理者，必须具有四种关键知识和能力：1 国际商务知识2 文化适应能力3 视角转换能力4 创新能力 管理者如何培养全球化管理的关键能力？1 从经历中学习 2 从工作任务中学习 3 从关系中学习3 全球化经营的进入方式决策： 1 出口（间接出口、直接出口） 2非股权安排 （特许、合同制造、管理合同） 3 国际直接投资 （合资进入、独资进入，新建进入、购并进入）4 全球化经营的组织模式：1多国组织模式（全球化压力低，当地化压力高） 2国际组织模式（低，低） 3全球组织模式（高，低） 4跨国组织模式（高，高） 第

10、四章 信息与信息化管理1 有用信息的特征：1是质量较高的 2是及时的 3是完全的和相关的2 信息管理工作：信息的采集、加工、存储、传播、利用和反馈 加工（鉴别、筛选、排序、初步激活、编写） 存储（归档、登录、编目、编码、排架）3 信息系统的要素：输入、处理、输出、反馈和控制 第五章 决策与决策方法1 如何理解决策的含义？ 决策：管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程 1 决策主体是管理者，因为决策是管理的一项职能 2 决策的本质是一个过程 3 决策的目的是解决问题或利用机会2 决策的原则是满意原则，而不是最优原则。 适量的信息是决策的依据。 决策理论：1.古典决策理论，假设决策者

11、是完全理性的，决策者在充分了解有关信息情报的情况下，是完全可以做出实现组织目标的最佳决策的。 2.行为决策理论：提出“有限理性”标准和“满意度”原则 主要内容：a人是有限理性的。b容易受知觉上的偏差影响。c决策的时间和资源的限制 d对待风险的态度比对经济利益的考虑更重要e只追求满意的结果，不愿费 力寻求最佳结果3 决策过程：1 诊断问题（识别机会） 2 明确目标 3 拟定方案 4 筛选方案 5 执行方案 6 评估效果4 影响决策的主要因素：1 环境的影响 2 组织自身因素 3 问题的性质 4 决策主体5 决策方法：一 定性决策方法：（一）集体决策方法：1 头脑风暴法 （创始人是奥斯本） 2 名

12、义小组技术 3 德尔菲技术 头脑风暴法的四项原则：a各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论b建议不必深思熟虑，越多越好c鼓励鼓励思考、奇思妙想d可以补充完善已有的建议 （二）有关活动方向的决策方法：1 经营单位组合分析法，如表： 幼童（高业务增长，低市场占有）明星（高业务增长，高市场占有）廋狗（低业务增长，低市场占有）金牛（低业务增长，高市场占有） 2 政策指导矩阵（市场前景和相对竞争能力）9个方格 二 定量决策方法：（一）确定型决策方法 （二）不确定型决策方法 （三）风险型决策方法（ 注：定量决策犯方法极大可能考计算题，具体方法在书本112页到123页，教材为管理学第三版，周三多主编） 第

13、六章 计划与计划工作1 计划的性质：1 计划工作为实现组织目标服务 2 计划工作是管理活动的桥梁，是组织、领导和控制等管理活动的基础 3 计划工作具有普遍性和秩序性 4 计划工作要追求效率2 决策与计划的关系：决策与计划是两个既相互区别、又相互联系的概念。说它们是相互区别的，因为这两项工作需要解决的问题不同。 决策是对组织活动方向、内容以及方式的选择。 计划则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内的行动任务的具体安排，它详细规定了不同部门和成员在该时期内从事的活动任务的具体内容和要求 但计划与决策又是相互联系的，这是因为： 1决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。决策为计划的任务安排提供

14、了依据，计划则为决策所选择的目标活动的实施提供了组织保证。 2 在实际工作中，决策与计划是相互渗透的，有时甚至是不可分割地交织在一起的。3 孔茨和韦里克从抽象到具体把计划划分：1 目的或使命 2 目标 3 战略 4 政策 5 程序 6 规则 7 方案 8 预算4 计划编制过程：1 确定目标 2 认清现在 3 研究过去 4 预测并有效地确定计划的重要前提条件 5 拟定和选择可行性行动计划 6 制定主要计划 7 制定派生计划 8 制定预算，用预算使计划数字化 第七章 战略性计划与计划实施1 战略环境分析：1 外部一般环境 （政治、社会、经济、技术、自然） 2 行业环境 （现有企业间的竞争研究、入侵

15、者研究、替代品生产商研究、买方的讨价还价能力研究、供应商的讨价还价能力研究） 3 竞争对手 4 企业自身 5 顾客（目标市场） （总体市场分析、市场细分、目标市场确定和产品定位）2 目标的性质：1 层次性 2 网络性 3 多样性 4 可考核性 5 可接受性 6 富有挑战性 7 伴随信息反馈性3 实践中计划的组织实施行之有效的方法：1 目标管理 （提出者：彼得-德鲁克） 2 滚动计划法 （定期修订未来计划的方法） 3 网络计划技术（关键路线法、计划评审技术、组合网络法）4 目标管理的过程：1 制定目标 2 明确组织的作用 3 执行目标 4 评价成果 5 实行奖惩 6 制定新目标并开始新的目标管理

16、循环5 目标管理的特点：1目标管理是让所有员工参与管理的一种方式 2以个人为导向，重视人的主动性和创造性 3促使权利下放，强调责权利的三者统一 4注重成果第一 第八章 组织设计1 组织设计的目的：要通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求，并且能够在组织演化成长过程中，有效积聚新的组织资源，同时协调好组织中部门与部门间、人员与任务间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应担负的责任，有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现。2 组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。3 组织

17、设计者需完成：1 职能与职务的分析与设计 2 部门设计 3 层级设计4 组织设计的原则： 1 专业化分工的原则 2 统一指挥原则 3 控制幅度原则 4 权责对等原则 5 柔性经济原则5 影响组织设计的因素：1 环境 2 战略 3 技术 4 组织规模 6 组织部门化基本原则：1 因事设职和因人设职相结合的原则 2 分工与协作相结合的原则 3 精简高效的部门设计原则7组织部门化的基本形式：1 职能部门化2 产品或服务部门化 3 地域部门化 4 顾客部门化 5 流程部门化 6 矩阵型结构 7 动态网络型结构8 组织层级设计中，影响分权的因素：1 组织规模的大小 2 政策的统一性 3 员工的数量和基本

18、素质 4 组织的可控性 5 组织所处的成长阶段9 授权的含义： 1 分派任务 2 授予权力或职权 3 明确责任10有效授权的要素： 1 信息共享 2 提高授权对象的知识和技能 3 充分放权 4 奖励绩效11授权的原则：1 重要性原则 2 适度原则 3 权责一致原则 4 级差授权原则第九章 人力资源管理1 人力资源计划的任务：1 系统评价组织中人力资源的需求量 2 选配合适的人员 3 制定和实施人员培训计划2 人力资源计划的过程：编制人力资源计划 招聘员工 选用员工 确定有能力的员工职前引导 培训员工 职业生涯发展 留用杰出人才 编制人力资源计划，可以分为具体：评估现有的人力资源；评估未来所需的

19、人力资源；制定一套相适应的计划，以确保未来的人力资源供需的匹配。3 人力资源计划编制的原则： 1 既要保证企业短期自下而上的需要，也要能促进企业的长期发展 2 既要能促进员工现有人力资源价值的实现，又要能为员工的长期发展提供机会4员工招聘：是指组织及时寻找、吸引并鼓励符合要求的人到本组织中任职和工作的过程。 员工招聘的标准：1管理的愿望 强烈的管理愿望是有效开展工作的基本前提。 2 良好的品德 良好的品德是每个组织成员都应具备的基本素质。 3 勇于创新的精神 4 较高的决策能力5 外部招聘：是根据组织制定的标准和程序从组织外部选拔符合空缺职位要求的员工。外部招聘的优势：1 具备难得的“外部竞争

20、优势”。被聘者没有太多顾虑，可以放手工作 2 有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系 3 能够为组织输送新鲜血液，可以为企业带来新的管理方法与经验 局限性：1 外聘者对组织缺乏深入了解 2 组织对外聘者缺乏深入了解 3 外聘对内部员工的积极性造成打击 内部提升：是指组织内部成员的能力和素质得到充分确认之后，被委以比原来责任更大职位更高的职务，以填补组织中由于发展或其他原因而空缺了的管理职务。 内部提升的优点： 1 有利于调动员工的工作积极性 2 有利于吸引外部人才 3有利于保证选聘工作的正确性 4 有利于被聘者迅速展开工作 弊端： 1 可能会导致组织内部“近亲繁殖”现象的发生 （从内部提升的

21、人员往往喜欢模仿上级的管理方法，不利于创新） 2 可能会引起同事之间的矛盾6 员工招聘的程序与方法 1 制定并落实招聘计划 2 对应聘者进行初选 3 对初选合格者进行知识与能力的考核 4 选定录用员工 5 评价和反馈招聘效果7 员工的解聘：解雇、临时解雇、自然减员、调换岗位、缩短工作周、提前退休8 员工培训的目标：补充知识、发展能力、转变观念、交流信息9 员工培训的方法：对新员工的培训（导入培训）、在职培训和离职培训10管理人员培训的方法：工作轮换、设置助理职务、临时职务与彼得原理11绩效评估：是指组织定期对个人或群体小组的工作行为及业绩进行考察、评估和测度的一种正式制度。绩效评估的程序与方法

22、：（步骤）1确定特定的绩效评估目标 2 确定考评责任者 3 评价业绩 4 公布考评结果，交流考评意见 5 根据考评结果，将绩效评估的结论备案 第十章 组织变革与组织文化1组织变革的类型：战略性变革、结构性变革、流程主导性变革、以人为中心的变革2组织变革的目标：基本目标是提高组织的适应能力。 1提高组织的环境适应能力、2提高管理者的环境适应能力、3提高员工的环境适应能力3组织变革的内容：人员变革、结构变革、技术与任务变革4组织变革过程 ：解冻-变革-再冻结5变革程序：1 诊断组织现状，发现变革征兆 2 分析变革因素，制定变革方案 3 选择正确方案，实施变革计划 4 评价变革效果，及时进行反馈6

23、组织变革阻力：1 个人阻力（利益上的影响、心理上的影响） 2 团队阻力 （组织结构变动的影响、人际关系调整的影响）7 消除阻力对策： 1 客观分析变革的推力和阻力的强弱 2 创新组织文化 3 创新策略方法和手段8 组织冲突的类型：1正式组织与非正式组织之间的冲突 2直线与参谋之间的冲突 3委员会成员之间的冲突 组织冲突的管理对策：强调组织整天目标的一致性，制定更高的行动目标，加强团体之间的沟通联系，注意信息的反馈9 组织文化的主要特征： 1 超个体的独特性 2 相对稳定性 3 融合继承性 4发展性10组织文化的结构：组织文化有三个层次结构：1潜层次的精神层（核心层）2表层的制度系统（制度层）

24、3显现层的组织文化载体（物质层）11组织文化的内容:1组织的价值观 2组织精神 3伦理规范12组织文化的功能：1整合功能 2适应功能 3导向功能 4发展功能 5持续功能13组织文化的塑造途径：1确立正确的组织价值观 2强化员工的认同感 3提炼定格 4巩固落实 5在发展中不断丰富和完善 当心出论述题分别答完1-5，还得：1组织价值观是组织文化的核心，选择正确的组织价值观是首要任务。 2在确定正确的组织价值观之后，就要进行宣传和教育，使之深入人心。 3组织价值观不是一蹴而就的，需要经过提炼和定格。 4组织文化在提炼定格后，需要建立相应的规章制度促进巩固落实。5组织文化、组织价值观，也要与时俱进，向

25、前发展，在发展中不断丰富和完善。 第十一章 领导理论1 领导领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。领导是管理的一项职能。 领导的核心在权力。 领导的目的是为了实现组织的目标。 领导的本质体现于被领导者自愿的追随和服从。领导作用的具体表现：1 指挥作用 2 协调作用 3 激励作用2领导权力来源：1 法定性权力 2 奖赏性权力 3 惩罚性权力 4 感召性权力 5 专长性权力3领导风格：1按领导者权利运用方式：集权式领导者和民主式领导者 2按创新方式分为：魅力型领导者和变革型领导者 3按思维方式分为：事务型领导者和战略型领导者4领导特性伦 有效领导者具有的共同特性： 1 努力进取

26、，渴望成功 2 强烈的权力欲望 3 正直诚信，言行一致 4 充满自信 5 追求知识和信息5领导行为论: 试图研究领导者的行为特点与绩效的关系，来寻找最有效的领导风格。1密歇根大学的研究 李克特 a工作（生产）导向型的领导者 b员工导向型的领导者2俄亥俄州立大学的研究 弗莱西 4种基本（高关怀高定规、高关怀-低定规、低关怀高定规、低关怀低定规）3 管理方格伦 布莱克和穆顿 9*9= 81种 5个典型的：（1,9）乡村俱乐部型管理 （1,1）贫乏型管理 （5,5）中庸之道型管理 （9,1）任务型管理 （9,9）团队型管理6 领导情景伦： 并不存在具有普遍适用的领导特性和领导行为，有效的领导者能因自

27、己当时所处情景的不同而变化自己的领导行为和领导方式。 A菲德勒权变理论 B路径目标理论 C领导生命周期理论A菲德勒权变理论：领导者所处的环境因素具体化为三个方面：1职位权力 2任务结构 3上下级关系结论：在环境好和环境差的情况下，低LPC领导方式比较有效（工作任务型） 在环境中等的情况下，高LPC领导方式比较有效（人际关系型）菲德勒权变理论给予的启示是：环境对领导风格有偏好。/领导环境决定了领导的方式 B路径目标理论：是豪斯发展的一种领导权变理论。认为，领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，以确保各自的目标与群体或组织的总体目标一致。 与菲德勒的领导方式学说不同的是，豪

28、斯认为领导者是灵活的，同一领导者可以根据不同的情景表现出任何一种领导风格。 （72变？_） 4种：1 指导型领导方式- 2 支持型领导方式- 3 参与型领导方式- 4 成就导向型领导方式-C领导生命周期理论* 赫塞和布兰查德，把下属的成熟度作为关键的情景因素，认为依据下属的成熟度水平选择正确的领导方式，决定着领导者的成功。四个领导方式：1 指导型领导（高任务，低关系） 2 推销型领导（高任务，高关系） 3 参与型领导（低任务，高关系） 4授权型领导（低任务，低关系） 第十二章 激励1 激励和动机都包含三个关键要素：1 努力 2 组织目标 3 需要2 效价是指个人对达到某种预期成果的偏爱程度，或

29、某种预期成果可能给行为者带来的满意程度。期望值是某一具体行为可带来某种预期成果的概率。激励力是预期成果的效价与实现的可能性之间综合作用的结果。激励力表示激励的程度。即：激励力=效价x期望值 M = V x E3 激励的需要理论（需要层次论、双因素理论、成就需要论、X理论和Y理论） a马斯洛的需要层次论 每个人五个层次的需要：1 生理的需要 2 安全的需要 3 社交或情感的需要 4 尊重的需要 5 自我实现的需要（注： 1和2是低级需要，3，4和5是高级需要）b 双因素理论 赫茨伯格（也叫“保健激励理论”）保健因素是那些与人们的不满情绪有关的因素。处理不好，会引起工作不满情绪的产生；处理得好，可

30、以预防或消除不满。但并不能起激励作用，又称“维持因素”激励因素是那些与人们的满意情绪有关的因素。处理得好，能够使人们产生满意情绪；处理不当，不会导致不满 c成就需要论 麦克利兰 把需要分成3种：成就的需要、依附的需要、权力的需要 d X理论和Y理论 麦格雷戈 X理论（消极的） Y理论（积极的）4 激励的过程理论（公平理论、期望理论、激励的强化理论） a公平理论 亚当斯 （也称为社会比较理论）这种理论主要讨论报酬的公平性对人们工作积极性的影响。 指出，人们将通过横向和纵向两个方面的比较来判断其所获报酬的公平性。横向（与他人相比较），纵向（与自己过去的报酬比较） 员工选择的的与自己进行比较的参照类

31、型有三种：“其他人”“制度”“自己” 理论认为：组织中人员不仅关心从自己的工作努力中所得的绝对报酬，而且还关心自己的报酬与他人报酬之间的关系。公平理论对企业管理的启示是非常重要的它告诉管理人员，员工对工作任务以及公司的管理制度，都有可能产生某种关于公平性的影响作用。而这种作用对仅仅起维持组织稳定性的管理人员来说，是不容易觉察到的b期望理论 弗鲁姆 认为，只有当人们预期到某一行为能个个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取特定的行动 激励力=效价x 期望值 （M= V x E） C激励的强化理论 斯金纳 认为，人的行为是其所获刺激的函数。 如果这种刺激对他有利，则这种行为就会重复出现；若对他不利，

32、这种行为就会减弱直至消逝 正强化 负强化5 激励实务 ：工作激励、成果激励、批评激励、培训教育激励 20世纪90年代以来：a薪酬管理 b员工持股计划 c灵活的工作日程 d目标管理 第十三章 沟通1 沟通的作用：a沟通是协调各个体、各要素，使组织成为一个整体的凝聚剂 b沟通是领导者激励下属，实现领导职能的基本途径 c沟通是企业与外部环境之间建立联系的桥梁2 沟通的过程：发送者信息编码接受者解码理解反馈 1发送者需要向接受者传达信息或者需要接受者提供信息 2发送者将这些信息译成接受者能够理解的一些列符合 3将上述符号传递给接受者 4接受者接受这些符号 5接受者将这些符号译为具有特定含义的信息 6接

33、受者理解信息的内容 7发送者通过反馈来了解他想传递的信息是否被对方准确无误地接受3 沟通的类型：a按行为主体：个体间沟通和群体间（团队间）沟通 b按所借助的中介或手段：口头沟通、书面沟通、非语言沟通、体态语言沟通、语调沟通和电子媒介沟通 c 按组织系统：正式沟通和非正式沟通 d 按方向：下行沟通、上行沟通和平行沟通 e 按是否进行反馈：单向沟通和双向沟通组织沟通：a个体间沟通b团队沟通c组织间沟通4 有效沟通的障碍：a个人因素：有选择地接受、沟通技巧的差异b人际因素：沟通双方的互相信任、信息来源的可靠度、发送者与接受者之间的相似度c 结构因素：地位差别、信息传递链、团体规模和空间约束d 技术因素：语言、非语言暗示、媒介的有效性和信息过量5 有效沟通的实现（克服沟通障碍的方法）： 1：明了沟通的重要性，正确对待沟通 2：培养“听”的艺术 3：创造一个相互信任，有利于沟通的小环境 4：缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息的畅通无阻和完整性 5：建立特别委员会，定期加强上下级的沟通 6：组成非管理工作组 7：加强平行沟通，促进横向交流6组织内冲突的原因：差异造成冲突，差异是冲突的原因 a沟通差异 b结构差异