清华大学MBA课程讲义——组织行为学案例.doc

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1、Four short words sum up what has lifted most successful individuals above the crowd: a little bit more.-author-date清华大学MBA课程讲义组织行为学案例案例分析:绩效预测案例分析:绩效预测艾里克斯梅赫(Alix Maher)是新英格兰大学新任的招生部主任。这所大学规模不大，但对学生的挑选十分严格。艾里克斯拥有教育学学士学位，并在最近获得了教育管理学硕士学位。但她过去从没有大学招生方面的经验。艾里克斯的前任与下属（共五名下属）一起制定了选拔学生的标准，包括以下几个部分：高中成绩（占4

2、096），学业能力倾向测验（SAT）分数（占4096），课外活动及成就（占10），申请信的质量和创造性（占10）。艾里克斯对SAT分数的使用持保留态度。下属们陈述了他们的理由，她认识到高中的成绩等级相差很大。在一所学校中得“A”的学生成绩，可能在要求更为严格的学校中只能得“C”。艾里克斯还认识到，SAT测验的编制者（教育测验服务中心）令人信服地指出这一测验分数是学生大学学习成绩的有效预测指标。但艾里克斯还是有一些担心： 1SAT考试的压力很大，很多学生产生了考试焦虑，因而考试结果可能并非真实地反映出学生的知识水平。2有证据表明，通过辅导，学生的SAT成绩可提高40分一150分。这表明那些付不起

3、500美元一600美元参加考试辅导班的学生被录取的可能性就降低了。3SAT真的有效吗?还是它仅仅区分出了少数民族者、穷人以及在成长过程中文化环境受到限制的人?艾里克斯正在考虑是否应改变学校的选拔标准和权重比例。她想起不久前与一位从事工业心理学工作的朋友的一席交谈。这位朋友在幸福100家公司（幸福杂志排行榜上前100家公司）中的一家任职。他说他的公司定期使用智力测验来帮助选拔求职者。比如，公司的招聘人员通过对大学毕业生进行面试，确定可能的人选。然后，他们用标准智力测验对候选人进行测试。那些得分至少在80以上的人才可能被录用。艾里克斯想既然企业招聘员工时都可以使用智力测验，为何不能用于学校的录取工

4、作呢？另外，大学的目标之一就是使学生毕业后能找到好工作，也许SAT分数应该在选拔决策中占更高权重，也就是高于40。总之，她感到很困惑，如果SAT测量了智力，而雇工又想要高智商的工作申请者，为什么学校的选拔决策不完全以SAT分数为居础呢?或者学校应将SAT测验改为纯粹的智力测验，如韦氏成人智力测验？问题：1 认为SAT到底测量的是能力倾向、与生俱来的能力、成就潜能、智力、测验能力，还是其他东西? 2如果未来行为的最佳预测指标是过去的行为，大学招生部主任应使用什么方式确定最有资格的申请人? 3如果你是艾里克斯，你会怎么办？为什么？案例分析:肯离开了公司每天都有优秀的员工（有价值的员工）辞职。通常，

5、这些员工是为了别的地方有更好的工作岗位而离开的。比如说肯，他是东北一家保险公司中一位有经验的保险商，他在自己的辞职访谈问卷上潦草地写了下面的话： 这份工作并不适合我。我喜欢有更多的外界因素来影响自己的决策那样就有更多机会来表明我能做什么。但我没有得到足够的反馈来了解我的工作是否做好了，公司也不让员工了解公司的发展方向。基本上，大多数时候我觉得自己像个中转站。当被问到公司是否可以采取任何行动来留住他时，肯简单地回答说：“很可能不行了。”为什么那么多有前途的员工离开了他们的工作岗位?为什么其他员工留在自己的岗位 上，但由于缺乏选择而工作绩效很低？一个主要原因肯的原因普遍存在但是表面看不到，因为它在

6、许多组织中都普遍存在：无法留住优秀的员工。公司应当关心像肯一样的员工。通过人力资本的投资，公司实际上可以减少离职率、保护培训投资、提高生产率、提高质量，并且受益于革新思想和团队工作。人力资源专家和管理者可以通过鼓励员工的授权、增加员工的安全感和认同感、提高员工的“连通性”和能力来为公司的成功做贡献。怎么做?了解留住最优秀员工的最重要的因素，并且了解什么东西可以增加和削弱这些因素。肯怀疑他的公司永远不会改变，而其他组织都在采用积极的方法致力于留住员工。结果，他们的离职率就降低了，质量提高了，生产率提高了，同时，这些公司的培训投资得到了保护。l你认为是肯的自尊使他离开公司的吗?2你认为肯对于他所离

7、开的工作和公司的满意度与承诺是什么?这与满意度、承诺的决定因素和结果的研究有什么相关?3这家公司可以从肯的例子中得到什么教训?它现在应当而且能够做的是什么?案例分析:分享 当拉尔夫摩根加入Beacher公司时，他是一个操作过程设计者。拉尔夫在这个职位上呆了5年。在这段时间内，发生了两次大罢工。第一次持续了5周；第二次持续了18周。作为工会的一名成员，在那两次罢工活动中，拉尔夫没有参加工作。而每次在达成劳动协议前，罢工资金就用完了。去年，有人问拉尔夫，他是否想要申请一个管理的职位。那份工作的工资比他现在的高2500美元，而且这种向上晋升的机会是非常诱人的。拉尔夫接受了这次机会。在培训期间，拉尔夫

8、发现自己对这个管理者的身份非常恼火。他似乎相信工会的力量太强大了，以至于管理人员不得不努力坚持以免权威的丧失。拉尔夫没有说什么，但是他感到发表言论的人得到的信息是错误的，是抱有偏见的。然而，过去6个月的两次培训使得拉尔夫改变了对公司里工会管理双方关系的态度。一次他与一个工会长宫发生了口角，那个长官指责拉尔夫故意刁难一名员工。拉尔夫不敢相信自己的耳朵。“刁难员工？太严重了。我所做的只是让他回去工作。”他向有关人员解释。然而，已经出现了投诉，除非拉尔夫对那个所谓被他刁难的员工做出道歉，否则他们会继续投诉。另一次事件是纪律问题导致的。在拉尔夫所在部门的一名员工连续迟到了三次，按照劳动协议的要求，拉尔

9、夫遣送他回家而不付给他工资。工会起来保护这个员工，声称这个员工实际只迟到了两次。当拉尔夫去人事办公室拿这个员工的上班打卡记录时，第一次迟到的记录不见了。该办公室的职员是工会的成员，他声称并不知道第一次的迟到记录到哪里去了。在上述两个例子中，拉尔夫觉得工会是故意使他难堪。这个星期伊始，培训部的经理叫来拉尔夫。“我在考虑让管理者参加培训会议，来讨论工会对于管理的态度。你过去是工会成员，你会愿意把自己的意见告诉他们吗?比如他们应该做什么准备?他们应该如何做出反应?”拉尔夫说他非常愿意。他说：“我想让这些人做好对付工会的准备是非常重要的，我也愿意做好我这边的工作。”1当拉尔夫最初成为一个管理者时，他对

10、工会持什么样的态度?最初阻碍他改变对于工会的态度的是什么障碍?2拉尔夫的态度为什么会改变?有哪些因素是改变的原因?3新进入管理者职位的员工会像拉尔夫一样经历同样的改变态度的过程吗?案例分析:“我不作出决策”我第一次见到泰德凯利（Ted Kelly）是在一次鸡酒会上。他当时是本市一家大型化工提炼厂的经理。交谈了10多分钟后，我问他的领导风格是什么样的。泰德：“在厂里我不作出决策。”作者：“那么你使用的是民主型领导风格？”泰德：“不我是说我不作出决策我的下属们负责作出决策，而我从不干涉他们的工作。”我实在不相信他的话，我猜想这是他的感觉。于是他 请我参观他的工厂。我问他什么时候去。泰德：“除了星期

11、一下午1时至3时之外，什么时候来都行。”第二个星期，我没有通知泰德就突然访问他。他没有秘书，我去时他正依靠在沙发里，近乎睡着。我的到来似乎惊醒了他。他给我让了座。交谈一开始我就直接了当地询问他每天都干些什么。“你都看到了，我常常在睡觉。当然，我每周从总部办公室收到四五份备忘录需要阅读。”我简直不相信自己的耳朵。这位50多岁显然非常成功的经营人员在告诉我他什么事都不做“如果你不相信的话，就找我的下属去核实一吧”他说有6个部门经理为他工作，我请他安排一人和我闲谈谈。“不，我不能这样做。记住，我不做出决策。这里有部门经理的名单和电话号码，你去给他们大电话吧。”我照办了。我选择了质量控制部的经理皮特坎

12、多尔（Peter Chandle）,并拨通了他的电话。我告诉他想和谈一谈老板的领导风格。他说“你过来吧。我现在没事。”当我来到皮特的办公室时，他正盯着窗户出神。我们坐下之后大笑起来。“我打赌泰德以经告诉你他不作出决策。”我表示同意。“这是真的，”他进一步：“我来这里3年了，从没见过他作出一项决策。”我无发想像这怎么可能，我问：“有多少员工在这里工作？”皮特：“大约200人。”作者：“你们工厂是如何有效运作并战胜了其他对手的？”皮特：“在18个加工厂中我们排行第一，而且，我们也是公司最老的一家加工厂。我们的设备可能过时了，但我们使它们发挥了最大作用。”作者：“泰德凯利作什么工作？”皮特：“你问住

13、我了星期一下午1时至3时他参加员工大会，除此以外，我不知道了。”作者：“我知道了。他在每周一次的员工大会上作出了所有的决策。”皮特：“不过。在大会上每个部门经理报告上周作出了哪些关键决策，然后我们相互批判。而泰德什么都不说，他仅仅是听，然后传达总部发生的事情。”我希望了解更多信息，因此又回到了泰德办公室里。我们发现他正在修理指甲。在而后的长时间交谈中我了解到这些事实：每周一次的员工会由一名部门经理主持。部门经理们自己选择谁主持会议，这是一个长期职位。一周里所发生的任何问题，如果该部门经理自己解决不了，则先由几个部门经理一起共同讨论。如果该问题仍然无法解决，才向上汇报给领导者。但所有问题不等汇报

14、泰德凯利那里就已经解决了。在整个公司里，泰德凯利工厂业绩记录是十分著名的。目前4家工厂是经理中有3位来自于泰德的工厂。在向公司管理层推荐后选人时，泰德常常选择那些主持会议的部门经理，这样在主持会议方面就有了大量的竞争机会。另外，由于泰德的工厂注重培养管理才干，一旦厂里的部门经理职位空缺，公司最优秀的人选会补充这一位置。问题1为什么泰德凯利的决策风格能行得通？2泰德凯利是否取消了他的决策责任？请解释。3你愿意为泰德凯利工作吗？为什么？案例分析:对员工短缺的反应：尼桑汽车公司和美国卡车公司尼桑汽车公司（Nissan）面临一问题：它在日本的工厂招到足够的工人。日本的年轻人抵制装线工作。他们认为这种工

15、作单调乏味、节奏太快、令人厌倦。他们宁愿从事工作环清洁和安全的服务工作。甚至在那些想尝试汽车业工作的年轻人中，也有30%在第一年辞职。劳工短缺意味着工作大量超越时，许多员工每天工作12个小时，周六也工作。不仅员工不喜欢太长的工作时间，管理层也因为工作时间太长带来的高成本和雇用临时工而受到挫折。尼桑公司的管理层能做些什么呢？不论提出什么解决方法，他们都认识到这不是一个短期问题。日本口日趋老化。低人口出生率意味着18岁的年青人会从现在的200万人急速下降到10年后的150万人。而且，汽车制造商被日本政府强迫缩短平均工作时间，以便和其他工业化国家更一致。美国卡车公司（USA Truck）面临着与尼桑

16、公司相似的问题。阿肯色（Arkansans）的长途货运公司为固特异（Goodyear）、同用汽车等公司运输轮胎纤维和汽车部件。由于高流动率也面临卡车司机短缺的问题。当新的管理层在1989年接管公司时，他们决定勇敢地面对这个问题。他们直接去找他们的600名司机，征求他们对降低流动率是建议。这成为公司管理层和资深司机之间固定的季度性会议第一次。美国卡车公司的新管理层从司机哪儿得到大量信息。当工资高时（通常是每年50000美元或更多），司机抱怨工作时间长每周70小时是很正常的每次都要在路上花费2周4周。司机要求反馈刹车和气动装置时，公司安装了。当公司在阿肯色州的西孟菲斯市终点站建造了司机住宅区，员工

17、建议每家配置私人浴室而不要公共浴池，公司也照办了。司机要求在漫长和横跨全国的长途运输中能有更多的时间回家，于是，公司增加了司机在路上的时间，把出差时间从每星期6次减为2次。美国卡车公司的这些变革极大地提高了员工的士气，也降低了司机的流动率。但工作依旧是艰苦的。管理层要求按时送货，因为不像大多数运输公司，美国卡车公司对送货时间的承若是准确到小时而不是到天。所以在管理层表现出员工是尊重日益增加的同时，并没有减少对司机的期望，例如，一年内迟到两次的司机会失去工作。问题1.用激励保健理论分析尼桑公司的问题。2.其他什么激励理论可用于解决尼桑公司的问题？3.对比美国卡车公司和尼桑公司解决员工短缺问题的方

18、法，运用本章的激励理论深化你的分析。4.列出尼桑公司可能采取的解决员工短缺问题的各种措施。5.在问题4列出的措施中，你建议他们采用哪一个？为什么？案例分析:混凝土预制件公司混凝土顶制件公司是普雷梅充斯(Premix)公司的一家子公司，位于华盛顿特区，其主要产品是建筑石板。该厂有150名非技术生产工人；20名金属制造技工；15名一线主管和20名管理和办公人员。混凝土预制件公司的经理十分注重公司的效益，因而聘请了精通组织行为学的管理顾问皮特汤普森准备进行一项全面的调查研究。在初步的调查中，汤普森先生将仔细评估公司的三个极不相同的工作岗位。他选择进行评估的个体是迈克菲利普斯（生产工人）、卡罗尔汉特（

19、销售调度员）和盖瑞赖利（公司的销售主管）。迈克菲利普斯迈克菲利普斯斯原来一直在托科姆水泥厂工作。1989年普雷梅克斯公司买下了托科姆水泥厂，迈克菲利普斯也被调到华盛顿来工作了。他负责操作装载机，这是一种传统的附加装置，用于将石板从传送带搬至铁架上，以备热压机进行处理。有两个因素表明这项工作并不如人意：(1)环境噪音极大，因为该工作十分靠近冲压设备；(2)工作十分单调，因为生产线以永恒不变的速度进行工作。工作 迈克每天的工作始于早上7：00整。他几乎不加任何耽搁就站到了生产线上。因为装配工前一天晚上就完成了车间的安装、修理及预防性维修等的工作。这一工作十分简单明确，当水泥板被压制好后，迈克把它们

20、从传送带上取下来，放置到特制的钢架上。他通过转动叉铲把水泥板放到与传送带平行的铁架上。听起来这一程序很简单，但实际上需要相当的技术。迈克需要按照不同石板的大小和重量调整他的操作。迈克还担当着生产线上的控制调整工作。如果生产线上出现延误，他负责纠正这种活动，这些延误主要是由于叉车驾驶员没能及时搬运铁架造成的。另外，设备故障、装卸工腾空铁架的速度过慢，叉车驾驶员有时的“急脾气”以及这项工作中任何一处的缺勤，都会造成这种延误。除此之外，批量生产时质量管理太差，石板模具的偏差，以及由于设备问题导致的石板冲压太差，这些原因也会导致迈克的工作受到耽搁。迈克面对的另一个越来越多的问题是故意毁坏行为一些员工常

21、常往原料系统中扔入异料，这导致了模具的断裂或变形，并且几乎总是使很多工人(包括迈克在内)要加班工作。迈克估计，每天因耽搁而损失了至少一个小时的时间。当工作量加大时，故意毁坏行为也倾向于增加，因而耽搁的时间也更长。工作满意度 迈克称自己对薪水“还箅满意”，这可能与他的薪水计算方式有关。他拿基本工资额加小组奖金。小组奖金是每位主管对员工的绩效等级进行评价的结果，因而迈克小组中的10名12名员工各自拿的奖金是不同的。迈克一直是最高奖金的得主之一。钱对于迈克来说已不再像过去那样具有诱惑价值了，但它依然是衡量成功的重要指标。他告诉皮特汤普森：“工作的价值是由公司对我所做的工作付多少钱决定的。”迈克所在的

22、工作小组也是令他满意的一部分原因。他的经验和技术水平使他在工作小组中处于相对较高的地位。这种地位弥补了一些工作方面的不利因素，如晋升或个人发展机会的局限性，工作条件不好，以及从事高度重复性工作而产生的受挫感。 当问及迈克的工作中令他不满的事时，他提出了三点：首先，他很少有机会和叉车驾驶员进行言语沟通。他认为这可能是由于这些驾驶员不包括在奖金系统中造成的。第二个挫折是“新工人今天来明天走”。由于缺乏持久性使他们之间很难发展和谐的合作关系。但是迈克最大的抱怨是公司的经营哲学。“这个地方与我曾经工作过的其他地方一样，并不关心帮助人们干好工作。除了能够使某些人提高利润和效益，我们的工作似乎没有更多的意

23、义。”与上级的接触 迈克与“上级”的接触仅局限于与他的直接主管的接触。好在他们之间的关系是相当积极的。迈克认为他的主管“十分客观”并且“善于接受变化”。他常常给迈克提供机会参与改进石板处理方法的工作。比如，铁架系统的重新设计以及同时使用一对装载机是迈克提出的两项建议，现已投入使用。对于其他高级管理人员，迈克除了见面打招呼之外几乎无任何接触。经理们常常巡视车间却很少与生产工人交谈。迈克认为这种距离导致了很多问题：几乎没有工人对经理感兴趣，这或许也是由于公司经理频繁变更的结果。生产工人普遍认为，混凝土预制件公司只不过是普霄梅克斯的一家附属小厂，其主要的管理人员常常离职，经理“对这儿的具体工作不感兴

24、趣，因此我们对他也不感兴趣。”与同事的接触 高离职率导致生产工人分为两类群体：“新来者”和“老员工”。在休宦时间、午餐时间和下班之后，各自群体的成员倾向于分别活动。在迈克的同伴群体中，他的能力和水平是普遍公认的，但偶尔一些小组中的年轻工人也会对他的技术水平提出质疑， “这令我很恼火。老员工，常常对于有关个人和工作的事情征询迈克的建议。有趣的是，皮特汤普森发 现生产工人与装配工、机修工、叉车驾驶员之间的社交沟通极少。卡罗尔汉特卡罗尔汉特于1987年进入混凝土预制件公司，最初她是一名销售职员，近两年来她负责西雅图地区主要城市的调度工作。作为高级销售调度员，她还管理着手下的三名职员。工作 卡罗尔的工

25、作于早上8：00整开始。此时她要确保前一天所有分派来的定货单均已办理，了解当天可用的卡车和吊车数量，并负责检查故障。她还需要接收定购单井给它们标价，检查盘货报告表，井追加等候时间、附加的货车运费以及信誉等要求。当然，信誉要求常常是由财务部门考虑的，仅偶尔由销售部门负责。10抿钟左右，第一班出发的司机返回进行第二趟装载，当他们去装货场地的路上经过调度室时会得到新的定货单。整个一天的工作都持续这种模式。直到下午3：00左右，卡罗尔将一天中的所有事务汇总起来报给销售主管检查。此时，第二天的定货单也到了，卡罗尔还需要把运贷单送至装货码头以备第二天一早使用。此外，她还要处理顾客的每一细小抱怨，并将各种情

26、况通禀销售主管。千般情况下，卡罗尔每天去一两趟装货码头检查延误情况以及司机的抱怨。有时她发现会有八九辆车停在那里空闲没事，她认为这是由于铲车发生故障或生产领域分配不协调而导致的。工作满意度 卡罗尔说“当每件事都运作顺利时”，她还是喜欢这份工作的。遗憾的是，这种情况并不十分常见。她需要永无止境地面对有关装货和运输方面的问题。当然，这也增加了每口活动的挑战性，当她成功地解决了一个难题时，会颇有“满足感”。卡罗尔的工作使她拥有很大程度的自由度和责任感。她的决策很少受到上级的质疑。对于工作令她满音的方面，她指出是自主、责任和成就。消极的一面是，当有人指责她偏护某些司机时，她感到灰心失望和不满。这些司机

27、都是承包者，经常指责她把“轻松的活”分配给他们中间的某些人。卡罗尔提到，另外的消极方面是工作压力过大和缺乏奖励。有时这一工作的压力非常大，她觉得自己是在“连轴转”。她的上级对她的工作业绩缺乏口头赞赏也令人感到失望。她还认为公司在“剥削”她，因为给她的薪金比聘用一名干同样工作的男性职员所付的工资要少。与上级的接触 由于“个性差异”，使得卡罗尔与她的直接上司销售主管盖瑞赖利的沟通受到阻碍。卡罗尔觉得这名主管“更喜欢说而不是听”，这使她怀疑她所提出的一些建议是否引起了足够的重视。卡罗尔与管理层中的其他成员的接触相当有限。她认为这可能是由于她所干的是“人们总认为男人干的活”导致的。与同事的接触 卡罗尔

28、与同事的所有社会接触均是在工作中进行的。她从不认为应该在工作之外的时间里与同事进行交往活动。她说：“我与这里的人很不相同”，卡罗尔的下属则描述她为“严厉、自负、以自我为中心”。盖瑞赖利盖瑞赖利于1985年进入混凝土预制件公司，他最初是一名勤奋的销售员，1989年成为销售主管。盖瑞的工作包括形形色色不同的活动。他的大部分时间用于阅读和寄发信件，处理电话查询，会见客户、上级主管和下属人员。盖瑞从来不做工作计划，而且工作压力也使他无暇反省深思。他一天的其他活动还包括授权其他的销售代表去“拜访”客户，向销售代表传达贸易信息、客户质疑、推销程序以及生产和运输困难的信息。盖瑞还负责对销售部门的所有活动进行

29、监督和协调。盖瑞一天中的大量时间用于处理即时事件，如进行日产分析、亲自拜访主要客户等。他还要传达销售代表反馈回来的信息，如石板质量、信誉、颜色范围、竞争活动、新的加工技术等信息。他试图把他们产品的一切可得的细节信息都收集起来。工作满意度 前任销售主管被认为是抵制变革、高度专制的人。“中层管理层不参与公司的运作；这里有技术，但使用率不高。”自从盖瑞当上销售主管之后，非常愿音在销售部尝试部门重组与更新的挑战。盖瑞认为自己在销售部门中创设了一种气氛，使得他的员工有机会发展自己的知识和技能，从而为部门的成功做出贡献。这一改进是盖瑞满意感的持续源泉。盖瑞的目标是彻底清除部门中的任何社交障碍，但他拿不准自

30、己应该控制多少，授权多少。盖瑞的不满在于他常常被上级主管批评为缺乏决策能力和过于随和。他承认自己的风格与大多数其他管理者很不相同。他指出：“从历史角度来看，这里一直是个极为专制的公司”。盖瑞对自己能力的评估与其他高层主管的评价有很大出入，其他高级主管常常对他作为管理者的能力存有疑问，但现任经理除外。与上级的接触 盖瑞与他的直接上级主管，公司经理的沟通良好，这是该经理的参与式管理风格的直接结果，这种风格与过去普雷梅克斯董事会认命的经理所采用的高度专制风格迥然不同。盖瑞能够与经理讨论他的许多困难和想法，经理也常常征询他的看法。这种双向的相互作用使盖瑞得到了许多过去的销售主管得不到的信息，他觉得这些

31、信息对他的决策极有价值。与同事的接触 盖瑞受到他的同事的普遍喜爱，但也有人怀疑他的动机不纯。他与现任经理的密切接触引起了一些人的反感，尤其是生产和工程部门的人员。这两个部门目前正在进行组织改革，盖瑞承认自己的建议起到了一些作用。他认为自己可能因而得到“走狗”的名声。由于组织变革的进行，盖瑞发现他在同事中的地位也在改变。问题；1 哪些因素分别激励着迈克菲利普斯、卡罗尔汉特和盖瑞赖利的工作?你认为混凝土预制件公司是否可以更好地推动这些员工的工作呢?2讨沦工作群体内和工作群体外的人际相互作用如何影响到个体的工作绩效。3你认为混凝土顶制件公司中存在什么样的沟通问题?卡罗尔汉特和盖赖利之间存在什么样的沟

32、通和人际交往方面的问题？这些问题如何解决14分析存在于混凝土生产厂中的冲突，它们是功能正常的还是功能失调的?5如果你是皮特汤普森，你会向经理建议哪些变革措施以提高公司效益?请具体陈述。案例分析:老而不废的马路天使们的群体作用我到机修车间上任时，车间职工队伍的结构已发生很大的变化。全车间不算管理人员，工人有名，其中名是岁以下的青年工人。他们虽然年轻，有一定的文化知识，但技术水平普遍偏低，急需补上这一课。怎样才能尽快提高青工的技术水平呢？有一天夜里，我和车间的团支部书记王小云一起散步，顺便谈到这一问题，小王好象心不在焉，一直偏过头去看那些在路灯下下棋的马路天使们。当我想提醒她时，她好象发现了什么秘

33、密，高兴地说：主任，有了，七个就是他们七个。她二话没说，拉着我的胳膊来到他们的旁边，指划他们给我看，然后又把我推到僻静处，兴奋地说：主任，你看清了吧？刚才我指的那七个人，都是我们车间这几年退休的老师傅。她兴奋地向我谈起了想法。她说这些退休老工人过去在技术上是内行，现在下棋的兴趣把他们经常结合在一起，他们现在其实都有些孤独感，每天在家里做饭，带孙子，晚上才凑到一起；过去由于对他们尊重不够，所以他们都有些怨气，退休后压根儿就不到车间去；如果能把他们请回去，定期给青工现场指导，或者聘请他们做技术顾问，向他们咨询，不是好办法吗？小王的一席话，使我开了窍，为了把这项工作做细致，做扎实，我们拟定了一个计划

34、，并由我和车间党支部书记负责向厂部汇报，由小王负责做好青工的工作。最后，我们采取了三个步骤：第一步，先由车间团支部组织团员青年做好事，给每一个退休的老师傅做一个三合板的象棋盘，然后利用活动日送到他们各家，借此机会有意识地向他们询问一些技术问题，唤起他们对几十年工作环境的回忆，缩短新老工人间的心理距离。第二步，由车间领导出面，三顾茅庐，先拉家常，再做检讨，最后试探口气，让他们逐步感到自己仍是归属于这个集体的，集体也认可他们。第三步，给他们送去有厂长签字的烫金封面的聘书，满足他们的尊重需要和归属感。事后，有位退休的老工人说：只要工厂还看得起我们这些人，我们就是死了，这把骨头也要为工厂出把力。思考题

35、1.马路天使们聚成小群体的目的和原因可能是什么?2.他们是怎样补救性的挖掘退休工人的智慧资源的?3.试想补救性的挖掘退休工人的智慧资源如果方法处理不当,可能会引起那些问题?案例分析:阿维安卡52航班1990年1月25日晚7：40，阿维安卡（Avianca）52航班飞行在南新泽西海岸上空37000英尺的高空。机上的油量可以维持近两个小时的航程，在正常情况下飞机降落至纽约肯尼迪机场仅需不到半小时的时间，这一缓冲保护措施可以说十分安全。然而，此后发生了一系列耽搁。首先，晚上8：00整，肯尼迪机场航空交通管理员通知52班的飞行员：由于严重的交通问题，他们必须在机场上空盘旋待命。8：45，52航班的副驾

36、驶员向肯尼迪机场报告他们的“燃料快用完了”。管理员收到了这一信息，但在9：24之前，飞机没有被批准降落。在此之前，阿维安卡机组成员再没有向肯尼迪机场传递任何情况十分危急的信息，但飞机座舱中的机组成员却相互紧张地通知他们的燃料供给出现了危机。9：24，52航班第一次试降失败。由于飞行高度太低及能见度太差，因而无法保证安全着陆。当肯尼迪机场指示52航班进行第二次试降时，机组乘员再次提到他们的燃料将要用尽，但飞行员却告诉管理员新分配的飞行跑道“可行”。9：32，飞机的两个引擎失灵，1分钟后，另外两个也停止了工作，耗尽燃料的飞机于9：34坠毁于长岛，机上73名人员全部遇难。当调查人员考察了飞机座舱中的

37、磁带，并对当事的管理员进行了讯问。首先，磁带记录表明，飞行员一直说他们“油量不足”，交通管理员告诉调查者这是飞行员们经常使用的一句话。当被延误时，管理员认为每架飞机都存在燃料问题。但是，如果飞行员发出“燃料危急”的呼声，管理员有义务优先为其导航，并尽可能迅速地允许其着陆。一位管理员指出，“如果飞行员表明情况十分危急，那么所有的规则程序都可以不顾，我们会尽可能以最快的速度引导其降落的。”遗憾的是，52航班的飞行员从未说过“情况紧急”，所以肯尼迪机场的管理员一直未能理解到飞行员所面对的真正困难。其次，52航班飞行员的语调也并未向管理员传递有关燃料紧急的严重信息。许多管理员接受过专门训练，可以在这种

38、情境下捕捉到飞行员声音中极细微的语调变化。尽管52航班的机组成员之间表现出对燃料问题的极大忧虑，但他们向肯尼迪机场传达信息的语调却是冷静而职业化的。管理员们还说，据他们所知，一般情况下，飞行员们不愿意声明情况紧急，这是由飞行员的文化、传统和机场的职权决定的。如果飞机正式报告了紧急情况，降落后飞行员需要写出大量的书面汇报。另外，如果发现飞行员在计算航程所需油量方面疏忽大意，联邦飞行管理局就会吊销其驾驶执照。这些消极的强化因素极大阻碍了飞行员发出紧急呼救。在这种情况下，飞行员的专业技能和荣誉感可变成赌注。 请思考下列问题：1. 使用沟通的过程分析52航班飞行员与肯尼迪机场交通管理员之间的沟通，说明

39、在哪些环节发生了障碍？2. 哪些方法可以克服上述障碍，避免这场灾难？如何加强对飞行员、机场交通管理员的沟通培训？3. 目前在主要的国际机场中大量航班是国外航班，因而飞行员与国际空中管理员所使用的母语通常不同，此时管理员如何有效地工作？4试再举一个沟通不善的例子，具体分析原因。案例分析:做也不是，不做也不是弗兰吉尔森(Fran Gilson)已在汤普森食品公司(Thompson Grocery Company)工作了15年，她是从上大学时当一名业余出纳员开始的。在这家有50个连锁店的公司里，她得到了迅速的晋升。现在在她34岁的时候，她已经成为了一名地区经理，掌管7个商店，年薪约为80 000美元

40、。弗兰还认为她应该承担更多的责任。大约5星期之前，一家猎头公司的招聘主管与她取得联系，询问她是否对一个全国药品连锁店的副总裁和地区经理的位置感兴趣。她将负责分布于5个州的100多个药店，她同意与这位招聘主管见面。于是，接下来便是2次与连锁店高层经营人员的会面。2天前那位招聘主管打电话给弗兰，告知她是这个工作的最后两个候选人之一。汤普森公司中唯一知道弗兰想跳到另一家公司的人是她的好朋友和同事肯汉米尔顿(Ken Hamilton)。肯是食品连锁店的财务主任，弗兰告诉肯， “那是一个理想的工作，有更多的责任，是一家值得为其工作的好公司。地区级办公室离这儿只有20英里，所以我不必搬家。报酬是一流的，加

41、上绩效奖金，我每年可以拿到200 000美元。但最棒的是这个工作将非常引人注目，我将是这个公司唯一的女副总。这个工作将使我成为更加令人瞩目的年青妇女的杰出典范，更有助于我为妇女和少数民族在零售管理方面打开大门。”因为弗兰认为肯是她最好的朋友，她要流动的事，在公司里要暂时先保密，于是，上周她问肯是否可以用他的名字作证明。肯说：“当然，我将给你提供很好的推荐。失去你我们很不情愿，但你已经拥有多方面的才干，他们能获得你这样一位精力充沛、经验丰富的人真是幸运。”弗兰将肯的名字交给了那个招聘主管，以作为她在汤普森公司的唯一证明人，并且很明确地告诉那个人，肯是汤普森公司唯一知道她正在寻求别的工作的人。汤普

42、森的高层管理者属于传统风格的人，对忠诚的要求很高。如果他们知道她正与其他公司联系，那将严重危及她的晋升。但她完全相信肯。然而今天早晨的事件已经远远超出了性骚扰的意义，把这一切搅乱了。对于弗兰来讲，她已完全陷入了政治和伦理道德的两难境地。詹尼芙张(Jennfer Chung)在肯的部门里做财务分析员已有5个月了，弗兰是通过肯认识她的。他们3个人偶尔在咖啡屋里聊过几回。弗兰对詹尼芙的印象很好，詹尼芙在许多方面使弗兰觉得自己仿佛回到了十几年前。这天早晨，像往常一样，弗兰大约在6点30分来到办公室，这可以使她在8点公司的大队人马到来之前完成许多工作。大约6点45分，詹尼芙来到弗兰的办公室。很显然，一定

43、是出了什么事。詹尼芙非常紧张，局促不安，和她平时完全是两个人。她问弗兰，她们是否可以谈一谈。弗兰让她坐下，并开始听她讲自己的故事。弗兰简直不能相信自己的耳朵，但她又找不出任何理由认为詹尼芙在撒谎。詹尼芙说，她来到公司的一个月后，肯开始在她们独处时对她讲下流话。从那以后他越来越猖狂，肯会色迷迷地盯着她，或在讨论报告时搂着她的肩，有时甚至还拍她的臀部。每当这个时候，她都斥责他，叫他别再那样做了。但肯就像没听见一样。昨天，肯提醒她：她6个月的试用期就要满了。“他告诉我，如果我不和她上床，我就别想得到好的试用评价。”她告诉弗兰，她所能做的就是跑到洗手间去哭。詹尼芙说她找到弗兰是因为她不知道该怎么办，该

44、求助于谁，“我来找你，因为你是他的朋友，也是公司里级别最高的女性，你能帮助我吗?”弗兰以前从来没有听说过肯有类似的行为。关于他的个人生活，她所知道的只是今年他快40岁了，独身，并和她有很长的交情。 问题：1从纯法律的意义上分析弗兰的处境，你可以向你的搞管理工作或搞法律的朋友、亲戚咨询。 2用政治术语分析弗兰的两难困境。3从道德意义上分析弗兰的处境。她该怎样做在道德意义上是正确的?这种做法在政治意义上也是正确的吗?4如果你是弗兰，你会怎么做？案例分析:罗伯潘科：群体与团队的管理“我是工作团队的狂热情奉者，”罗伯。潘科说：“我刚到埃斯利特时，在管理方面相比过去有一些不足。当然，我们过去的规模也比较

45、小。我之所以决定把工作团队作为管理手段有3个原因：第一，功能多样化的工作使团队建设十分容易。我可以很容易地把从事各种工作的人组成一些工作团队。第二，团队使我拥有更大的控制力。第三，团队对我们所从事的工作是有利的。我们分项目进行工作，我认为交叉功能型团队是达到项目目标的有效途径。”当问到他是否有一些员工不属于团队成员，他对这些人又是如何处理的时，罗伯说： “我曾经接受了一个叫尼克的人，他和其他人在一起总是干不好，没有人愿意与他共事。我告诉他，你可以不成为团队成员，但有责任尊重别人的工作。我把他自己作为一个独立的团队看待!尼克是我坚实有力的支持者。他拥有我无法比拟的天才。当他的态度和看法受到限制时

46、，会打击他的工作士气。但我需要他，而他也因为出色的工作能力受到这里人的尊重。”对于沟通问题，罗伯指出他和他的手下越来越多地使用电子媒介。员工们运用内部网络上的电子邮件相互传递信息。罗伯与一位在英国的顾问合作，并定期通过传真、电话和电子邮件和他沟通。但罗伯并不是一个电子邮件的彻底支持者：“在美国电话电报公司时我总有太多的电子邮件，因而无法全部阅读。从我的角度上，我认为电子邮件作为激励工具作用更好。比如，我可以星期一使用它来总结上周的工作绩效并制定本周的工作目标。”另外，一个英国员工的例子也提醒着罗伯，来自于不同文化的员工可能会出现内部沟通问题。他的 一名英国员工很难像美国同事那样自由散漫和不拘小

47、节，他把他们的行为视为 “不合常理”。在领导方面，罗伯对比了他在美国电话电报公司和埃斯利特的角色后有自己的见解。“在美国电话电报公司，我有责任并没权力，因为我管理的是同事。我在很多情况下不得不讨价还价。现在我有了真正的权力。”但他在适应这种权力方面也有一些困难。“我天性友善，所以很难和下属之间创设距离。这一点显然会令很多人感到困惑，他们会说：罗伯此时是我们的伙伴，彼时又会问我这一版放在哪个位置或为什么没有按时完成工作。我还没有想好怎样走好这根钢丝绳。”罗伯使用领导主题来解释他的授权哲学：“事实上，有一些人是不能授权给他的，所以我实施的是选择性授权。但我认为关键在于我们的员工能够把球接过来，井传得很好。如果我们想继续发展，授权是必须的。我把授权视为增加另一个管理层的替代方案。”虽然罗伯不认为自己是个善于搞政治的人，但他清楚地知道建构权力基础的重要性。比如，他指出，美国电话电报公司领导连续体方案的选择给了他极大的影响，使他可以按照自己希望的方式进行改进，并使他对自己的上层主管产生影响，但这也是有代价的：同事之间十分嫉妒，并与