管理人员培训资料范文.doc

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1、Four short words sum up what has lifted most successful individuals above the crowd: a little bit more.-author-date管理人员培训资料范文第一章 TQM第一章 TQM一、对TQM的认知（一）什么是TQM（Total Quality management）： TQM是全面质量管理的英文简称（其他的简称还有TQC或CWQC），指结合公司内所有部门全体人员在所有阶段中，以最经济有效的方法提供符合顾客需求（QCDMS），及尽可能超越顾客期望的产品与服务所实施的品质管理活动。 定义的要点解析：

2、1 、所有部门全体人员上自董事长、总经理下至每一基层操作员；2 、在所有阶段中实施从市场调查、产品企划设计量试量产检验销售到售后服务等每一阶段均要做好品质保证；3 、是一种品质管理活动。（二）“品质” 的定义：品质是指产品、服务为达到制品的使用目的所应具备的性质或性能。定义的要点解析：1、品质应站在客户的立场考虑；2、品质的好坏；使消费者满足的品质就是好品质。 好品质的条件(当然品质)如下： 1)客户满意的有用性； 2)适当的价格；3)能经济的使用； 4)长期不易变化； 5)安全、无害(社会性)； 6)容易使用； 7)容易制造； 8)容易丢弃(回收性)。 (三)产品品质特性与客户满意的关系：

3、符合要求客户满意； 超越期望=客户满意。 品质是一种能力，包括产品（有形的实体与无形的服务）能力，过程能力与体系能力。 服务品质竞争也是一种能力，包括服务项目与服务提供。 （四）“品质观及其在实践中”的演进：1、QI（Quality Inspection）阶段： 产品质量是检验出来的！ 品质检验阶段，产品的质量主要靠“把关检验”。由于检验只能判定品质，不能改进品质，待发现不良时已是大量生产以后，造成太大的浪费。因为“检验太贵太专业”，所以品质的QC要前移。2 、PQC（PROCESS QUALITY CONTROL）阶段： 产品质量是制造出来的！此阶段重在对生产中各流程关键点的控制（QC工程图

4、)。由于此阶段检验人与制作人仍有一定的对立，所以品质的QC要再前移，即SQC(统计品管：批量尚未形成，生产正在进行时，管制图的使用)。此阶段的QC观念：1）检验人员与制作人员是合作伙伴；2）减少量产的失败成本。不足：量产时才说品质已晚，应在量产前就要考虑。保证品质受控（品质管理包括品质的管理与管理的品质，前者是物质的概念，后者是流程的概念）。3 、QA（QD），质量设计保证阶段： 产品质量是设计（研究、开发、运用）出来的！此阶段要求把对产品的QC进一步前移，使质量的相关活动应在量产前就要开展。4 、TQM（QUALITY MAMAGEMENT）阶段： 产品质量是一种习惯与素养，是一种文化！此阶

5、段要求我们要学会站在客户的角度对公司的质量管理活动进行全方位审视，包括产品、服务、效率、工作、流程、制度、体系等。二、TQM的几个重要项目（一）国际标准品质保证（ISO） “万丈高楼平地起”，随着人类生产方式的不断进步，生产的以人为主的管理必然向以制度为主的管理转变。ISO于品质就如基地于高楼，只有基地牢固高楼才能稳固，所以我们必须要正确认识与接受ISO。 1）国际标准质量保证体系是企业经营最低水平； 2）贯彻ISO是手段，强化企业竞争力才是目的； 3）通过并贯彻ISO，不能表示已做好TQM。（二）TQM的三大支柱：方针管理(包括指针、目标与方策)，日常管理，品管圈活动 1）方针管理是TOP主

6、导，全员参与实现的。TOP方针必须展开至各部门，至各基层人员。 2）日常管理，是中层干部管理的基本；是使各部门的日常工作能有效转动PDCA管理循环的意思。日常管理包括维持的管理与改善的管理，对其基本运作框架，中层人员应彻底了解。日常管理的好坏取决于中层的认知、让同及高层的检查。3）品管圈（QCC）活动。含义：指在同一部门、同一工作地点、同一工作性质的基层员工，以自主力量推行质量管理活 动的小团体（47人），QCC活动圈员不能有特派员、 不可互相批评，但可搭便车。出发点：占80%的基层员工之观念、心态、解决问题能力是任何公司都不能忽视的，是主动管理之需。QCC精神：尊重人性、开发脑力、改善企业体

7、质。（三） 制成管理（SPC）的重要理念1. 包括作程管理、过程管理、源流管理；2. 过程好，结果才能好，过程不好，结果必不好；3. 制程相对稳定才可做PLAN；4. 制程进入管制才有资格用管制图（解析管制图与管制管制图）；5. 制程展开（QC工程图的运用）；6. 统计分配观念及Ca、Cp 、 Cpk 、 、 活用；7. 标准化的落实；8. 制程异常的处理。（四）全员教育1. 旨在灌输正确的观念及工作态度，提高敬业精神；2. 最好有计划开展（时间，内容）；3. 一般有：品质意识，问题意识提升；工作意义；改善的技巧；浪费的降低；标准化；6S；沟通与人际关系等。第二章 PDCA(管理)（一）何谓管

8、理1. 设定计划，并为达成此计划的一切活动的全体。2. 管理是个动态的、不断的否定与再否定，从而实现不断的螺旋式上升的过程（可用PDCA循环表示，如下图）。3. 管理活动维持与改善 维持：按标准工作，针对异常结果采取措施使其恢复正常；改善：打破现状，提高实力，目标放在高于实力地方，然后PDCA。（二）PDCA循环说明 拟定计划（PLAN） P1：明确目的目标 前提：1）掌握顾客要求（QCD）； 2）预测未来趋势及条件变化； 3）考量公司现状、技术水准与制程力； 4）明确方针、目的、目标值、管理基准。P2：决定达成目标的方法1）研究怎样的5M1E（因）导致什么样的QCD（果），经汇总、分析、判断

9、、掌握主要要因；2）按重要要因，思考达成目标的方法；3）多角度评估各方案，选定最优者；4）以5W2H方式整合计划方案，特别就“如何做”订定相关标准；5）订计划需相关人员参加。 实施（DO） D1：:教育训练1）以5W2H方式对相关人员系统划化教育，使其了解计划的整体及实施作业的相关标准；2）培训要使其知其然还要知其所以然；3）培训要策动其责任感及内发性动机。 D2：工作实施1）重点是要确保实施过程要按事先确定的标准作业；2）实施中有困难或有更好办法要提出；3）适当授权；4）要收集实施过程中的相关数据。 调查（CHECK） C1：查检要因1)调查作业人员是否按已定计划或标准执行；2)管理人员巡视

10、工作现场，检查过程与结果（衡量与计划的差异，并迅速查原因）；3）借助具体表格或图表。 C2：定期以结果来查检1）比较结果与目标值（或管理基准）；2）见树还要见林；3）统计分析手法的运用，发掘潜在问题及真因。 处置措施（ACTION） A1：应急措施：纠正错误。 A2：再发防止，未发防止：1）去真因；标准化；防呆法；对措施跟踪确认。2）治本，横向作水平展开，纵向作源流管理。(三)管理与PDCA要点补充1. 事实管理的反面是KKD,事实管理要求必须讲究数据与证据；2. 只有拿数据,拿证据才有可能发现“真因”,从而才有可能实现解决真正的问题；3. 细节:不是规定、标准做多,而是追得很深入(找出问题的

11、本质)；4. P:强调原点思考源流管理,目的量化目标；5. PDCASDCA,主管重点是P(抬头看),C(回头看)；6. CAPD中的C是不断PDCA的驱动力；7. D中的教育要讲 “人性”;训练则要做到让员工知道5W1H；8. CHECK既要针对结果还要针对过程；9. 检查要因3要：要创造问题易显在化的环境；要有面对问题的决心态度；要有分析问题能力；10. 老问题解决不好的表现：加强，提高，注意，尽量，（这些是口号式管理）。第三章 日常管理意义：使部门（车间）的日常工作能有效转动PDCA管理循环。（一）部门（车间）任务与职务订定1）现状检讨 “管理由现状出发”，部门（车间）要有效地进行日常管

12、理，须分析现状，以明确部门（车间）【应该做什么】即任务与职务。2) 何谓任务与职务 任务：各部门（车间）在组织系统中应发挥的作用、目的或功能(通常可包含PQCDSM等功能)。职务：各部门为完成其任务所应担负的事项或范围（任务）。 组织系统=组织图+定各部门任务、职务、权限3）管理项目 定义：为具体评价（衡量量化）部门职务执行的结果是否达到目的，所须掌握项目。 要点：从PQCDMS角度，对展开的职务逐一思考以何项目来衡量职务结果的好坏，并列记； 明确各管理项目的定义及计算方式。4）重要管理项目 在部门诸管理项目中，经一定评价（上司关心、后工序要求、现况不稳与任务关联）后认为目前最重要的项目； 初

13、期确定46项重要管理项目； 重要管理项目应定期检讨并依结果调整、修正。5）管理基准与目标（KPI指标） 管理基准：本部门或车间现(前推2-3个月)有相关条件(过程)在管制(稳定)状态下,应该能充分发挥实力的水准值。 管理基准实力，管理基准平均值(目标)。 初期尚未掌握实力，勿太计较基准值的多少,经PDCA运行后自能明确实力。 目标：配合公司年方针，本部门期望接受挑战的水准。目标要有打挑战性与可接受性。6）相关标准与查检表 将达成管理项目之管理基准的相关工作方法定为标准，如考核办法，操作标准，奖罚规定等。 相关标准的制定：已有法的用现状整理法；无方法的用重点整理法。其可含点检标准。点检标准：为达

14、成管理项目之基准，在重要过程（要因），须明确点检项目及其点检方法并定为标准，如设备维护点检标准，相关查检表等。 关于标准的三点补充一) 主管对标准应有的认知与责任 现场管理的重心与依据 认知1. 非一成不变，应有根据加以修订；2. 遵守标准的决心SDCA；3. 检视依标准执行否？没有，原因？4. 非等完全明确才拟案。 标准应需要而生，有根据修订，要防过分重视与漠视两个极端！但不要把标准变成进步的障碍(弹性)。 责任1. 充分了解+教育训练+督促实施(日常工作之一)；2. 依标准实施有困难修(不得私下修改) ；3. 结果不好WHY； 4. 有更好方法，依办法提出； 5. 自主性PDCA。二) 现场作业结果不良时，检讨改进的作法标准无制定标准 有有遵守修改标准 无遵守不了解加强教育训练 了解不合理修改标准 合理调动工作三）标准书的自主性 谁做谁负责谁写，尊重专业；有责任有权力有义务来写。8) 实绩管理(检讨相关表格针对结果与过程数据，表格设计要符合5W1H)9) 异常分析(真因，再发防止)与处置问题：要求与现状的偏差，包括异常问题与改善问题。异常问题：应做到而未达到或不该发生者。(表示，现状基准)改善问题：希望做到而尚未做到者(现状期待)10) 专题改善-