第三章-培训与开发(内容总结).docx

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1、Four short words sum up what has lifted most successful individuals above the crowd: a little bit more.-author-date第三章-培训与开发(内容总结)第三章-培训与开发(内容总结)第三章 培训与开发第一节 培训项目设计与有效性评估一、基于需求分析的项目设计1.培训需求分析具有很强的指导性，是确定培训目标、制定培训计划、有效实施培训的前提，是现代培训活动的首要环节，是进行培训评估的基础，对企业的培训工作至关重要，是使培训工作准确、及时和有效的重要保证。2.培训需求分析的技术模型（1）Go

2、ldstein 组织培训需求分析模型：应从组织分析（评估内容有哪些）、任务分析（需要哪些培训）和人员分析（谁需要培训）三个方面着手。（2）培训需求循环评估模型：是对于员工培训需求提供一个连续的反馈信息流，以用来周而复始地估计培训需求。（每个循环中，都需要从组织整体层面、作业层面和员工个人层面进行分析）（3）前瞻性培训需求评估模型：该模型建立在未来需求的基点上，使培训工作变被动为主动，充分考虑企业发展目标与个人职业发展规划的有效结合，为组织与个人发展准备一个结合点。（4）三维培训需求分析模型：是一种基于岗位胜任力和人才测评等手段的培训需求分析方法。（这种方法实际操作比较复杂、成本比较高）3.培训

3、项目设计的原则（1）因材施教原则 （2）激励性原则 （3）实践性原则 （4）反馈及强化性原则（5）目标性原则 （6）延续性原则 （7）职业发展性原则4.培训项目规划的内容（1）培训项目的确定 （2）培训内容的开发 （3）实施过程的设计（4）评估手段的选择 （5）培训资源的筹备 （6）培训成本的预算5.基于培训需求分析的培训项目设计（1）明确员工培训目的（2）对培训需求分析结果的有效整合（3）界定清晰的培训目标（4）制定培训项目计划和培训方案培训项目设计应包含以下内容：培训目的 培训目标 受训人员和内容 培训范围 培训时间培训时间 培训地点 培训费用 培训方法 培训师培训方案是对某一个或少数几个

4、培训需求要点的操作性细化方案，反映了组织对该培训项目的基本意图与期望。（5）培训项目计划的沟通和确认6.建立和培养内部培训师资队伍（1）内部培训师：需要明确内部培训师的选拔对象、选拔流程、选拔标准、上岗认证、任职资格管理、培训以及激励和约束机制等具体工作，而且每一项内容都应具体、可操作。（2）外部培训师7.内部培训资源：（1）标准化培训产品 （2）培养企业内部培训师（3）经理人作为培训资源 （4）成立员工互助学习小组外部培训资源：（1）专业培训公司 （2）咨询公司 （3）商业院校二、员工培训的有效性评估1.培训有效性评估应该始于培训目标。培训目标始于培训需求分析。 培训评估是一个完整的培训流程

5、的最后环节。2.培训有效性评估的内容（1）认知成果：用来判断受训者对于培训项目中强调的原理、事实、技术、程序和流程的熟悉程度。（2）技能成果：用来评估受训者的技术和运动技能水平及其行为。（3）情感成果：包括受训者的态度和动机两个方面的内容。（4）效果性成果：用来判断培训项目给企业带来的回报。（5）投资静收益：指对培训所产生的货币收益与培训成本进行比较之后，企业从培训项目中所获得的价值。3.培训的有效性信息类型（1）培训的及时性 （2）培训目标设定的合理性 （3）培训课程设置与培训内容安排的适用性（4）培训教材的选用与开发 （5）培训教师的选派 （6）培训时间的安排（7）培训场地的选定 （8）受

6、训群体的选择 （9）培训形式的选择 （10）培训组织与管理状况4.培训效果评估的一般程序（排列单选）（1）评估目标确定 （2）评估方案制订 （3）评估方案实施 （4）评估工作总结5.培训有效性评估的方法（1）观察法 （2）问卷调查法（最常用） （3）测试法（4）情境模拟测试（包括角色扮演和公文筐测试等方法） （5）绩效考核法（6）360度考核（上级、同级、下级、服务的客户） （7）前后对照法（8）时间序列法 （9）收益评价法6.培训有效性评估的技术（1）泰勒模式（以目标为中心，结构紧密，具有计划性）（2）层次评估法（运用最广泛） 柯克帕特里克四级评估模式：一级评估：反应层面的评估。指评估学员对

7、课程的满意程度。是对培训效果的最基本评估。（在培训中进行）（评估方式一般都是使用问卷调查的手法搜集满意度）二级评估：学习评估。反映受训者对培训内容的掌握程度。（在培训结束时进行）三级评估：行为评估。将培训所学运用到工作并改变工作行为。（在培训结束3个月之后进行）四级评估：结果评估。（在培训半年甚至一年后从工作绩效考核中进行）（3）目标导向模型法（重点是受训者个人能力和素质的提高程度，重视的是受训者的培训需求而不是公司或培训者的培训需求） 7. 培训效果评估方案的设计（简答）（1）明确培训评估的目的（主要解决三个问题：评估的可行性分析 明确评估的目的 明确评估的操作者和参与者）（2）培训评估方案

8、的制订（最核心的工作内容包括评估方法选择、评估设计方案和评估策略选择）（3）培训评估信息的收集（4）培训评估信息的整理与分析（5）撰写培训评估报告8. 培训效果的跟踪和监控（简答或案例分析）（1）培训前对预期培训效果的分析对受训者进行培训前状况摸底，了解受训者的实际工作高度相关方面的知识、技能和能力水平。（2）培训中对培训效果的监控与评估 受训者与培训内容的相关性 受训者对培训项目的认知程度 培训内容培训进度和中间效果 培训环境 培训机构和培训人员（3）培训后的效果评估 评估受训者学习和掌握的内容、工作的改进以及企业经营绩效的改进。（4）培训后的管理效率评估 向高层领导汇报，提高培训效率；与之

9、前的培训效率进行纵向对比，与其他企业横向对比，与理想效率进行基准对比，找到差距，制定改进措施，进一步提高培训质量第二节 培训课程的设计1. 培训课程设计的基本原则（1）根据培训项目的类别和层次确立培训目标 培训课程应达到的全部目标分为三个领域：由知识掌握、理解与智力发展等组成的认知领域 由兴趣、态度、价值观和正确判断力、适应性的发展等组成的情感领域由各种技能和运动技能等组成的精神运动领域现代培训按其性质分为五个层次：知识培训、技能培训、态度培训、观念培训、心理培训。（2）充分考虑组织特征和学习风格以制定培训策略 学习型组织作为未来企业成功模式，其培训战略的制定可以归结为四个原则：系统地从过去和

10、当前的培训项目与经验中学习鼓励使用数量化的测量标准和衡量基准进行培训信息反馈和改进视参与者的支持为培训的一部分和进步依据促进各个培训参与主体之间的联系，实现资源共享2.培训课程的设计策略（1）基于学习风格的课程设计 课程设计的基点是最大限度地调动受训者主动参与培训的积极性。 主动型学习：适用于管理培训、工商管理人士培训 反思型学习：宜采用以教师为主的教学方法 理论型学习 应用型学习（2）基于资源整合的课程设计（3）对课程设计效果的事先控制3.实施培训教学活动的注意事项（1）做好充分准备（2）讲求授课效果（3）动员学员参加（在培训过程中调动学员参与的积极性，是使培训工作取得成功的关键之举）（4）

11、预设培训考核第三节 培训方法的选择与组织实施一、培训方法的选择与运用1.直接传授培训方法（适宜知识类培训）： （1）讲授法（是最基本的培训方法） 适用于各类学员对学科知识、前沿理论的系统了解。 主要有3种方式：灌输式讲授 启发式讲授 画龙点睛式讲授 讲授法的优点：传授内容多，知识比较系统、全面，有利于大面积培养人才 对培训环境要求不高有利于教师的发挥 学员可利用教室环境相互沟通也能够向教师请教疑难问题 员工平均培训费用较低讲授法的缺点：传授内容多，学员难以吸收、消化 单向传授不利于教学双方互动不能满足学员的个性需求 教师水平直接影响培训效果，容易导致理论与实践相脱节传授方式较为枯燥单一，不适合

12、成人学习（2）专题讲座法 适合于管理人员或技术人员了解专业技术发展方向或当前热点问题等方面知识。专题讲座法的优点：培训不占用大量的时间，形式比较灵活 可随时满足员工某一方面的培训需求讲授内容集中于某一专题，培训对象易于加深理解专题讲座法的缺点：讲座中传授的知识相对集中，内容可能不具备较好的系统性。（3）研讨法 研讨法是指在教师引导下，学院围绕某一个或几个主题进行交流，相互启发的培训方法。研讨法有2种类型：以教师为中心的研讨和以学生为中心的研讨 任务取向的研讨与过程取向的研讨研讨法的优点：多向式信息交流 要求学员积极参与，有利于培养学员的综合能力加深学员对知识的理解 研讨法形式多样、适应性强，可

13、针对不同的培训目的选择适当的方法2.实践性培训方法（技能培训）： 适用于从事具体岗位所应具备的能力、技能和管理实务类培训。（1）工作指导法 又称教练法、实习法，是指由一位有经验的工人或直接主管人员在工作岗位上对受训者进行培训的方法。（可用于基层生产工人培训和各级管理人员培训）（2）工作轮换法 适合于一般直线管理人员的培训，不适用于职能管理人员。（3）特别任务法 常用于管理培训。 具体形式为：委员会或初级董事会：为有发展前途的中层管理人员提供的 行动学习：让受训者将全部时间用于分析、解决其他部门而非本部门问题（4）个别指导法3.参与式培训方法：（1）自学（2）案例研究法（是一种信息双向性交流的培

14、训方式） 分为2种：案例分析法（类型：a描述评价型：描述解决某种问题的全过程b分析决策型：只介绍某一待解决的问题，由学员去分析） 时间处理法：是指让学员自行收集亲身经历的案例，将这些案例作为个案来分析（3）头脑风暴法（4）模拟训练法 模拟训练法以工作中的实际情况为基础，将实际工作中可利用的资源、约束条件和工作过程模型化，学员在假定的工作情境中参与活动，学习从事特定工作的行为和技能，提高其处理问题的能力，其基本形式有人和机器共同参与模拟活动，人与计算机共同参与模拟活动。（5）敏感性训练法（简称ST法） 适用于组织发展训练、晋升前的人际关系训练、中青年管理人员的人格塑造训练、新进人员的集体组织训练

15、，外派工作人员的异国文化训练等。（6）管理者训练法（简称MTP法） 适用于培训中低层管理人员掌握管理的基本原理、知识，提高管理的能力。4.态度型培训法（1）角色扮演法 行为模仿法是一种特殊的角色扮演法，适宜于中层管理人员、基层管理人员、一般员工的培训。（2）拓展训练 有2种形式：场地拓展训练 野外拓展训练5.科技时代的培训方式（1）网上培训 （2）虚拟培训6.从培训方法与培训内容、培训目标的相关关系出发，企业培训中的培训方法有以下分类（选择题）（1）与事实和概念的教育培训有关：讲义法、项目指导法、演示法、参观等（2）与解决问题能力的培训有关：案例分析法、文件筐法、课题研究法、商务游戏法等（3）

16、与创造性培训有关：头脑风暴法、形象训练法、等价变换的思考方法等（4）与技能培训有关：实习或练习、工作传授法、个人指导法和模拟训练等（5）与态度、价值观以及陶冶人格情操教育有关：面谈法、集体讨论法、集体决策法、角色扮演法、悟性训练和管理方格理论培训等（6）与基本能力的开发有关：自我开发的支持，将集中培训运用于工作中的跟踪培训等7.信息的来源（1）公开出版发行的报刊书籍 （2）内部的文件资料 （3）有关人员的叙述 （4）自己的经历二、员工培训的组织与实施1.培训前对培训师的基本要求（1）在课程前期工作中准备好“你自己” （2）决定如何在学员之间分组（3）对“培训者指南”中提到的材料进行检查，根据学

17、员的情况进行取舍2.企业员工外部培训的实施（1）自己提出申请，填写员工外出培训申请表，经部门同意后交人力资源部审核，按管理权限呈企业领导审批，最后由人力资源部备案（2）需签订员工培训合同，合同规定双方的责任、义务（3）要注意外出培训最好不要影响工作，没有什么特殊的情况，不宜提倡全脱产学习。第四节 培训制度的建立与推行1. 企业培训制度：指能够直接影响与作用于培训系统及其活动的各种法律、规章、制度及政策的总和。主要包括培训的法律和政令、培训的具体制度和政策两个方面。 企业培训制度的根本作用：在于为培训活动提供一种制度性框架和依据，促使培训沿着法制化、规范化轨道运行。2.企业培训制度的构成（1）培

18、训服务制度：是培训管理的首要制度。（2）入职培训制度：体现了“先培训、后上岗”、“先培训、后任职”的原则。（3）培训激励制度：（激励制度包括三个方面：对员工的激励 对部门及其主管的激励对企业的激励）（4）培训考核评估制度（5）培训奖惩制度（6）培训风险管理制度：（培训风险如人才流失及其带来的经济损失、培养竞争对手、培训没有取得预期的效果、送培人员选拔失当、专业技术保密难度增大等）（7）培训档案管理制度（8）培训经费管理制度3.起草与修订培训制度的要求（1）培训制度的战略性（2）培训制度的长期性（要用“以人为本”的指导思想和管理理念制定培训制度，保证制度的稳定性和连贯性）（3）培训制度的适用性4.企业培训制度的基本结构（简答题）（1）制定企业员工培训制度的依据 （2）实施企业员工培训的目的或宗旨（3）企业员工培训制度实施办法 （4）企业培训制度的核准与施行（5）企业培训制度的解释与修订权限的规定-