物流案例分析与实践复习资料.doc

《物流案例分析与实践复习资料.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《物流案例分析与实践复习资料.doc（41页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、Four short words sum up what has lifted most successful individuals above the crowd: a little bit more.-author-date物流案例分析与实践复习资料admin1. VG公司的供应链管理困境问题：公司面临产品年度销量下滑，利润急剧下降，巨大的销售压力和成本压力。目标：在物流部门内革新业务，降低成本，帮助公司适应市场的变化，提高利润。公司介绍：组织结构、产品市场、产品特点、消费者、竞争者。公司的供应链物流部门组织机构；供应商：集团总部和集团南美分公司承担了绝大多数的的海外零部件采购，其余那些

2、供货商提供最关键的部件。销售渠道：销售部门、分销中心、经销商，经销商并不属于VC公司，只是由VC公司的销售部门统一管理。供应链管理职能分布。供应链管理问题：供应链缺乏统一的前置期和中长期供货能力管理；整个供应链的库存很高；波动的计划并引起了一系列的问题；复杂的BOM的运用和落后的“集成”订货方式并存；数量众多的小规模第三方物流消耗着大量精力。供应商管理：VC公司的供货商管理职能是属于采购部门的。管理内容包括：供应商选择，确认供应商资格，竞标供应商的等级划分和评审，根据供货零件的等级，将供应商分为相对应的A、B、C三个等级。密切的合作和帮助。采购前置期与运输方式：国内采购周期与海外采购周期。供应

3、链的库存状况：供应商库存：供应商、公司不论是零部件库存还是产成品库存都高的离谱，供应商仍然时不时的出现原材料短缺。VC公司库存：高库存资金占用。市场需求与计划：董事会和常委会、销售预测和产品需求计划、生产计划和零部件需求计划。BOM清单的特点：BOM表是一份动态的表，具有时间有效性属性；零部件改变和实际物流实施的时间差是VC公司关注的BOM表的特点，在物流部门内设立了专门部门，负责处理相关工作，维护、管理、控制BOM表，保证后续工作的准确性。与第三方物流的合作：与这么多小规模物流公司合作，虽然利用他们彼此的竞争而获得了比较低的价格，但是不能很好的整合资源、服务标准不统一，流程衔接裂缝多，整体运

4、作效率低，造成了事实上的高成本和低服务水平，无法提供如包装优化等更深层次的服务；大型物流服务商综合实力强，具备优良的全球运营能力，具备较完善的信息系统，尽可能做到无缝连接，在面对前方激烈的市场竞争时，物流系统可以提供稳定、有力、抗风险能力强的保障，利用规模效应、提高效率、降低成本。国际贸易中的价格术语与付款方式。预测计划的大幅度波动对整个供应链造成巨大影响；落后的“集成”订货方式加剧了供应链响应迟缓以及供应链库存升高。改变预测方法、整合产品及零部件计划、缩短采购前置期、调整组织机构对供应链统一管理等。SC公司库存改进策略Z集团对于在中国布局的公司，采用了集中采购的策略，国内合资或独资企业通过集

5、团的EDI系统，向集团的采购中心发布订单，由集团统一采购，在配送中对于本地客户采用JIT，对于外地客户则采用赊销的方式。激烈的竞争情况下，SC采取了粗放式的经营策略，竭尽全力保证生产和客户满意度，增加固定资产投资、扩大产能、增加人员编制。公司的组织机构与职能部门：企业规模不大，整体组织结构上采用了一般只现行的管理结构。物流经理：物料控制和仓储管理；物料控制及生产计划、工装与备品配件。公司的整个物流流程：典型的制造型企业，从原料采购、仓储和成品配送的整个过程。计划体系：年销售预测计划、月生产计划和日生产计划。物料采购：进口和国产；原材料、零件和成品。物料仓储配送：第三方物流公司进行管理；零件和成

6、品外租仓库，进口钢材外泄供应商的仓库。成品配送：距离较近，及时送货；距离较远，租赁仓库。前置时间及库存控制信息系统：通过简单的矩阵相乘的形式，手动每月更新。SC公司物流目前存在的主要问题：部门职能定义不完整、人员职责不明确；这使得整个物流过程中实物库存信息脱节，物流部无法准确掌握库存信息，造成发料环节的混乱和不必要的质量损失，质量风险和废品浪费。采购部隶属于财务部；采购部门只对零件价格敏感，而对物流成本的控制没有概念。缺少一个完整物料需求框架；造成重复采购、库存积压，掩饰了物料需求计划制定中的缺陷。计划体系的问题：存在断层，这种断层具体表现在推、拉两个系统连接界面上的混乱，SC公司客户所发出的

7、真实要货需求是以周订单的形式发布，计划部门不得不频繁的改动月计划，以调整产能，适应客户的实际需求，半成品流水线与装配流水线的产能不对等，缓冲库存，客户产品配送混乱，直接影响该公司的生产成本和物流配送成本。库存策略的问题在库存控制上并没有一个统一的系统来进行控制，没有一个明确的库存缓冲点，半成品和成品生产线之间不设缓冲区，挤压大量的库存，对库存水平控制的职责不清，单纯认为库存水平高低只是由物料人员控制，对库存全权负责，其他部门放大需求，牛鞭效应。仓储管理问题：SC公司仓库硬件设计不合理；SC公司仓储管理不到位；仓库人员素质低下，拖拉作风严重，分工不明确，操作不规范，仓库管理系统落后。针对SC公司

8、物流现状的解决方案组织机构的改革：应该根据制造业的行业特点和物流流程对公司的物流组织机构进行重组，赋予物流部门更多的管理和控制职能，使其能够职责到位。生产计划：主要负责需求管理和排产物料控制：主要负责制定MRP，并追踪物料到货的即时性仓储管理：主要负责公司内部和外部仓库的物料及成品的进出，协调物料及成品流转的整个过程。物料采购：职能划归到物流部，使物流部介入到项目开发阶段，从而在一开始就将物流成本考虑在内。工装及备件优化仓储管理：新建自有零件仓库。将仓库硬件布局重新规划，货架与通道宽度重新调整，运用ABC分类来分配安装货架的数量；库存管理改进，人员培训，引入新的仓库管理系统。库存控制系统的建立

9、：库存策略缺乏整体性，需求控制体系核心是对客户需求历史数据进行充分分析，进而对客户未来的需求做出预测，物料控制体系是整个库存控制的执行和核心。物料控制体系的关键部分：ABC-XYZ分析、安全库存的设定、库存缓冲点的确认、缩短前置期。SC公司缩短前置期的方法：加快国产化进程，寻找新的替代供应商；利用集团化采购的优势，缩短在途时间。PB公司仓储生产率改进问题：时间为2天/辆的产品生产周期缩短为1.5天/辆。目标：在不增加人员的情况下，通过内部改善实现劳动生产率的提高，保证对提速后的生产提供优质的服务。公司的生产成本高，交货期更长，产品售价也更高。仓库管理改进项目的实施：客户不满，无法接到足够的订单

10、，利润下降，产品生命周期长。仓库布局不合理，库位不合理，集货、发货流程不合理。调整库位，将每个工作单所需要的零部件定义在相邻的库位上，减少行走路程；简化工作流程，减少运动，减少延迟，并消除简化后多余的工作区域；对仓库布局做了一些调整，取消入库区，集料区。BZ公司采购经理工作日记部门冲突-确定合理的库存水平问题：大家对销售预测的准确性重视不够；客户服务水平过高；物料清单的准确性；内部运作与外部销售的沟通不足，部门间的沟通也不足。解决方案：提高销售预测的准确性；提高客户服务水平的要求；对于维修的零部件；制定合理的采购计划；技术部负责核对所有物料清单的准确性；加强与国外供应商的沟通；积极推进供应商国

11、产化的进度。供应商国产化：搜集信息；筛选供应商；考察供应商；评估供应商；供应商认证；卖主评估（质量、货期、服务、价格、投诉）。DZ公司物流方案的选择问题：取货困难，装车现象混乱。方案一：零部件重新划分存放区域，存放时，全部使用托盘，便于叉车作业，节省减料时间，提高减料速度，最大限度的发挥叉车的作用；成品库建一个发货月台，这样货物可以直接由叉车叉到车厢的任何位置，降低叉车司机的工作强度，提高装车速度。方案二：在公司附近租赁一个仓库，将数量多、资金占用大、体积大、易于叉车操作的零部件转到此仓库，由相关的供应商支付租金，派人管理。方案三：将DZ公司的零部件库、成品库、采购、运输全部外包。HR公司供应

12、商网络优化之路HR公司物流管理模式：按单采购:消除了呆滞物资和多余库存。三个JIT流程：JIT采购、JIT材料配送、JIT分拨物流。信息化管理：CRM第三方物流供应商网络的优化与国际化建立网络优化的考评体系：通过对每一个供应商在质量、成本、交货期和参与研发等方面进行全方位监控和考核，为供应商网络优化工作提供了优化依据和优化标准。建立不合格供应商的淘汰机制：根据考核结果，对优秀供应商进行奖励，主要在供货配额、供货种类、新品开发等方面进行调整。对于考核不合格的供应商，限制供货份额。引入国际化供应商：通过各种媒体、诸多的行业协会、国际上的政府和非政府组织与HR有着良好关系的国际知名企业的帮助，同全球

13、的各行业的著名企业取得联系，洽谈合作。供应商网络优化存在的问题：质量、成本、交货期问题对策：建立多层次的供应商管理网络使用ABC和XYZ分类法对现有零部件和供应商进行分类；对不同类别零部件及供应商进行分类管理，形成多层次的供应商关系网络。PS公司销售物流改进为了满足越来越短的客户供货期，企业不得不在全国各地设立外部成品仓库，有限的产品在全国的外部仓库分布不尽合理，经常发生一些区域断货、丧失销售机会，而另一区域产品积压滞销的情况，并且由此给企业造成很大的损失。问题：库存控制和销售机会之间的平衡。产品销售：销售团队建设的力量不平衡和各地消费能力的不一致，造成了目前库存与销售机会的矛盾。企业遇到的问

14、题与挑战客户对供货期的要求越来越高，PS公司不得不在全国各地设立外部成品仓库，以缩短客户订货的前置期。解决方案：ABC分类法不同产品类别的库存控制政策A类产品：实行“零库存政策”B类产品：实行“紧缩库存政策”C类产品：实行“宽松库存政策”库存控制政策的执行详尽的基础销售数据；做出滚动的销售预测；营销人员做出的补货计划总部留档；总部外部仓库库存经理每天审查外部仓库库存变化情况；总部月度做出补货计划实现计划评价表。SM公司的库存管理战略仓库操作：收货、拣货、待发货区。仓库中的实际操作情况第一类：由于未进行100%的开箱全检造成的原包装缺损。第二类：由于操作失误（系统或实物）造成的库存差异。第三类：

15、由于仓库日常管理不当发生磕、碰、撞、偷窥等造成的损耗。超越计算机公司的供应链改造“五力模型”分析图新的竞争对手的加入；替代品的威胁；购买者的还价；采购还价能力；同行竞争两种方案一是扩大规模；二是缩减成本。成本构成：采购物流费用、制造费用、成品物流费用。CC公司的供应链管理（一）1. 所谓冲动购买品是消费者并不是事先都有购买计划，在购买中因为视觉、嗅觉或者其它感官受到刺激而临时决定购买的产品，饮料是最典型的冲动购买品之一。2. 利润率的下降有内部和外部多方面的原因造成： 市场不断发展，可替代产品不断出现；同样在剧烈竞争下，经销商和批发商对于公司的服务，包括送货的及时性、产品的多样化、产品可得性等

16、也提出了更高的要求；在年末的库存全面盘点时发现各装瓶厂许多的营业所仓库内普遍存在大批量的过期产成品。3. 工作重点： 销售预测 库存控制：产品ABC分类，库存策略，客户服务系数的确定，确定安全库存，库存水平的确定 采购：集团公司给出了提供这些原材料的供应商的一个名录，这些供应商必须通过公司总部的质量认证才能被选入目录，而各装瓶厂的采购部门只要从名录中选择供应商，从名录外的供应商处采购是被绝对禁止的。 生产 运输和配送：产品调拨和市内配送。 长途运输；市内配送，在旺季各厂普遍使用第三方运输作为室内运输的补充；市内配送管理，一是车辆的线路安排与制定装载计划，二是车辆成本控制。 客户服务：问卷调查

17、绩效考核与标杆管理CC公司的供应链管理（二）1. 客户服务：对客户来讲，产品提前其实从订单下达到收到货物的整个时间。2. 问题： 手工订单录入订单处理系统；系统录入。 订单处理系统对订单的“积压”和“释放”；“积压”客户指定标准。 发货时因无货造成单据的重新修改；加强盘点，使系统数和实际数相等。 销售人员不了解库存情况；对销售人员培训，增加销售人员的权限。 库存数据更新不及时；更新数据库。3. 车辆利用率 车辆的分布：营业所拥有车辆的数量与销量不匹配。 销量不均衡：认为的造成了销量的波动，所以车辆利用率的的同时还有出租车送货发生。 帮助批发客户或合作分销商送货。 订单处理：手工订单有问题或者订

18、单信用审批没有通过在订单处理系统中“积压”的订单，在第二天早晨解决问题时会被“释放”出来。 产品的回库：有的是因为客户当天没有营业，有的是因为客户没有足够的资金支付货款（非赊账客户），有的是因为送的货与客户订购的产品产生品种或数量上的差异，有的是因为没有按客户要求的时间送达，还有的是因为送货单上产品价格与销售代表承诺的价格不一致，或者是客户根本没有订货。可见产品回库可能是因为销售人员的手工订单、订单录入。安排线路、仓库的拣货、送货这些环节中一个或几个出现差错而造成。 线路安排：合理安排线路。 仓库的配货：扩大配送区域。SZ制药公司的库存管理与配送方案选择采购、生产和信息系统（ERP）公司结合两

19、方面的信息制定生产计划：一方面是用前12个月的销售历史数据；另一方面的信息是接到的客户订单提前期与原材料库存：一个方案是在目前情况下，库存满足率达到95%时，确定每个品种的安全库存水平、在订购点和订货批量；另一个方案是有关供应商管理，包括指定供应商绩效考核办法、考核办法的实施计划，发展与供应商关系的计划，还要评估实施供应商管理库存的可行性。客户签收的运输单据：货款是否收到、逃款问题；由销售部和人力资源部修订对销售人员的考核办法，增加回款情况与销售人员收入的挂钩比例。药品空运成本高，铁路货运途中损坏严重；配送业务重新调整；第三方物流公司。选择供应商的条件，首先是满足公司对送货的要求，尤其是要能返

20、回客户签收的单据，然后才是运输价格。EH公司的客户服务调研EH公司的生产是按订单装配的生产方式；客户服务调研一般采用问卷调查的方式；EH公司的销售人员还给竞争对手在这几个方面的表现打了分。HZ公司信息系统的实施1. 项目组织由公司高层领导的重视及大力支持可以保证项目进行所需要的各种资源。2. 项目实施计划： 培训：企业资源有限，不能让每一个员工都参与培训。短期计划是项目组成员的培训，包括本部门的人员、各部门的协调员；长期计划要分层次进行培训，管理决策层、中层管理人员和基层制作人员，这三个层次在培训是不能一视同仁，层次不同，培训的侧重点不同。 业务流程改造：预算、生产流程、物流流程 需求分析 实

21、施步骤：系统配置；基础数据准备及导入；模拟测试；新旧系统并行及系统切换。RC公司的物流管理1. 流程现状 市场预测 生产计划及物料计划流程：RC采用按订单生产和按需求生产两种模式，首先根据市场预测制定生产计划，在生产的过程中会有客户的订单从市场部门通过内部网络发到物料管理部，即所谓的插单。 生产转换：RC共有四条生产线，每条生产线生产一大类产品，可按订单要求以最小尺寸和多批次方式快速切换不同产品；原材料国产化。 供应商协调2. 呆货处理：特殊销售、返工（加工方式转化成其他产品）、报废。3. 物流成本：运输成本、仓储成本、库存成本、信息处理成本、管理成本4. 绩效考核：物流成本控制、库存控制。S

22、P公司的供应链改革项目1. 两级销售网络：一级为全资子公司；二级是加盟店。订货会后SP公司的销售部门首先汇总期货订货合同，期货订货方式与现货供应方式相比有一个显著的优点，那就是按客户需要的数量生产，不会产生库存，供应周期较长，流行性强，产品生产周期短，消费者需求变化快。2. 生产模式：业务外包，保留产品研发、客户服务3. 生产基地布局和期货执行方式：将入库时间、入库数量与发货时间、发货数量相匹配，可以有效的提高库存周转率，缩短产品的平均在库时间，OEM工厂的生产订单比较零碎，虽然有利于控制存货，却不利于安排生产。原材料供应商按分散后的订单需要时间和数量提供原材料，这使得SP公司无法集中材料订单

23、数量以取得一个好价钱，原材料成本也上升。4. 与OEM工厂的合作关系：ODM合作方式要求各工厂为SP公司投入大量的人员、设备、技术和资金，这会在短期内造成工厂的成本上升，给SP公司带来的好处是节省了大量的研发资金；成本控制工作非常重要，新产品研发过程不容易保密，对合作工厂的依赖性增加，订单分配不均衡，合作伙伴相对固定，不利于新技术和新管理方式的引入，供应商评估制度，只能由SP公司的成本管理部门直接与材料供应商签订，从而控制产品的总成本，行业品牌公司所使用的供应商资源经常是相同的，这种合作方式造成供应商反过来也在评估和增减客户。5. 缩减供应商数量的战略：通过减少供应商数量来增加每个供应商分得的

24、订单数量，同时提高了供应商对SP公司的依赖性。6. SP公司的库存周转率没有达到管理层期望的指标 SP 公司2002年度库存周转率指标不够理想；库存账龄过长的产品处理不及时。由于库存积压，造成仓库有效库存利用率下降；流通渠道中的库存，影响了资金流动（前期为了提高市场占有率，而采取了大面积铺货的策略，通过提高对经销商的让利和饭店，促使经销商购进货物）；期货订货以金额而不是按品种的执行方式带来的问题（按期货合同生产出来的产品会产生一定的库存，对畅销品现货供应不足，容易缺货）；产品SKU数量过多（销售SKU过多，销售金额十分分散，很容易造成缺货损失）；淡旺季过于明显，订单波动大（采购部门职能根据忘记

25、订单数量来决定供应商数量，这时的现有的供应商数量大于SP公司实际需要量，供应商数量过多会带来管理费用上升，效率下降）；订单前置期过长，对市场变化的反应不够迅捷；物流网络布局不够合理；信息系统支持不足；真正的运营成本难以体现；内部客户满意度低。7. 改革措施：确认建立反应型供应链运作模式；优势（成本、反应速度、物流周期、文化同根性、客户服务）。8. 劣势及相应对策： 产品研发能力差：通过与高水平供应商合作，共同开发产品提升能力。 可接受的产品价格：采购差别化策略，高低产品分开，支付不同级别的供应商生产，对高端产品的供应商给予一定的价格让步。 市场影响力：提高产品营销力。 订单数量：采取集中的策略

26、，通过减少供应商数量。 供应商资源：SP公司需要建立以快速反应为核心能力的反应型供应链9.实施期货考核改革项目，实施基于SKU的期货执行率考核方案；组件产品委员会，联合控制SKU数量；控制总成本而非价格；一库存周转率指标考核销售和运营系统各部门，由财务部组织周转率控制小组；对产品和供应商进行差异化管理，对大宗和通用产品进行招标，以降低成本（杠杆产品也是通过招标来降低价格；战略性产品则是与关键供应商进行深度合作；瓶颈供应商则是给予一定的其它订单的不常来保证供应）；成立客户服务中心，综合受理客户投诉，提高客户满意度；通过增加对市场需求的预测功能来均衡订单，减少需求的波动性；通过与OEM工厂建立共享的信息交换平台，来提高整个供应链对市场反应的灵敏性和协调性，缩短订单周期；优化物流网络布局，提高了3个分拨中心的综合效率。-