采购与供应管理(二)重点.doc

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1、Four short words sum up what has lifted most successful individuals above the crowd: a little bit more.-author-date采购与供应管理(二)重点第一章 绪论第一章 绪论 采购是一种非常常见的活动，从日常生活到企业运作都离不开它。一般认为采购是采购组织基于各种目的和要求购买商品或劳务的一种商业行为。广义的采购还包括租赁、借贷和交换三种途径。采购也是一种不可或缺的经济行为。采购与供应管理的目标：1.提供不间断的物料、供应和服务，以便使整个组织正常地运转。2.使库存投资和损失保持最低限度。3

2、.保持并提高质量。4.发现或发展有竞争力的供应商。5.当条件允许的时候，将所购物资标准化。6.以最低的总成本获得所需的物资和服务。7.在企业内部和其他职能部门之间建立和谐而富有效率的工作关系。8.以可能的、最低水平的管理费用来实现采购目标。9.提高公司的竞争地位。利润杠杆效应：采购成本增加很少比例就可以带来更大比例销售利润增加的现象。采购分类： 按采购范围： 1.国内采购 2.国外采购按采购时间： 1.长期合同采购 2.短期合同采购 按采购主体： 1.个人采购 2.企业采购 3.政府采购 按采购制度： 1.集中采购 2.分散采购 3.混合采购按采购输出结果：1有形采购 2.无形采购.采购部门及

3、其职责（15-17）采购部门的职责作为基本的管理过程（侧重于管理）作为战略层面（侧重于战略决策）第二章 采购与供应战略企业战略的层次三种战略的特点公司战略业务战略职能战略无形的性质有关企业全局发展的、整体的、长期的战略行为指导和管理具体经营单位的计划和行动，为企业的整体目标服务对公司的整体业务战略和竞争策略起支持作用参与战略形成的人员高层管理人员各子公司事业部经理各职能部门的领导和业务经理对企业发展的影响全局性、长远性影响某一具体事业部或子公司的具体产品和市场各职能战略协调一致才能更好促进企业发展战略构成的要素经营范围、资源配置资源配置、竞争优势、协同作用资源配置、协同作用企业战略类型成本领先

4、战略差异化战略集中化战略（聚焦战略）采购与供应战略及其构成要素（P42、P44）ABC分析法A类物品：占采购总成本的70%80%，物品数量所占百分比约为15%20%B类物品：占采购总成本的15%20%，物品数量所占百分比约为30%40%C类物品：占采购总成本的5%10%，物品数量占60%70%ABC分析方法的基本原则（P48）：控制程度、采购记录、优先级、订货过程供应细分分析法：基于采购策略与管理的分类法则（P51）SWOT分析方法优势Strengths劣势Weaknesses机遇Opportunities威胁Threats第三章 采购与供应管理流程采购业务流程：在企业中高效的完成采购活动的基

5、本工作框架需求确定制定计划供应源收录与分析定价发出订单订单跟踪催货验收货物支付货款记录存档定价：1.竞争性报价：由买方向意愿合作的供应商发出询问；2.谈判定单的基本要素：订单编号、产品的名称、规格、品质简介、单价、需求数量、交易条件、运输方式、交货期限、交货地址、发票单位。定单跟踪：对定单所做的例行跟踪，以便确保供应商能够履行其货物发运的承诺。定单催货：对供应商施加压力，以便按期履行最初所做出的发运承诺、提起发运货物或是加快已经延误的定单涉及的货物发运。验货的步骤：1.确定检验时间和地点 2.确定检验部门及人员 3.货物检验 4.不合格货物的处理 5.填写采购物品验收报告收货的步骤：1.检验合

6、格的物料 2.与供应商协调送货 3.与仓库部门协调接货 4.供应商送货 5.货物接收入库 6.处理接受问题 7.填写货物入库清单采购手册的概念：企业内部为执行采购作业所制定的规定或规划采购手册的本质内容：采购改革、步骤、指令、规定采购手册的内容应包括：1.组织机构：组织机构图用于描述采购职能在组织中的层次位置，也显示了各分部的结构以及采购部与其他部门的结构关系；采购部门的职责和员工个人职责和权限2.政策：采购手册的政策部分包括采购的目标、责任和职能权利；有关价格、质量等总原则；采购条款和条件；与供应商的关系，尤其关于礼物、款待和娱乐等；供应商的选择方法；雇员直接采购的方式；向管理层汇报的制度。

7、3.步骤：用文字与图表说明采购的步骤；关于拒收和退货的步骤；关于废料、废弃物或过剩成品的处理步骤；采购和辅助业务相关的所有文件单证的图解说明并附有用途和周详的说明；有关采购记录的查考核保存维护采购业务流程的改善传统采购流程的缺点：1.没有增值作用的文本操作，且消耗大量成本2.过多的单证操作，且处理这些单证的时间过长采购业务流程改善的方法：1.电子采购：在英特网上以B2B模式进行的供应与服务、采购与销售。电子采购的模式包括：买方系统、卖方系统和第三方系统2.信息技术的参与3.JIT采购（准时化生产方式）特点：1.直接面向需求的采购模式，采购送货是直接送到需求点上；2.用户需要什么就送什么，品种规

8、格符合客户需要；3.用户需要什么质量就送什么质量，品种质量符合客户需要，拒绝次品和废品；4.用户需要多少就送多少，既不少送也不多送；5.用户什么时候需要就什么时候送，不晚送也不早送，非常准时；6.用户在什么地点需要就送到什么地点。作用：1.大幅度减少原材料和外购物的库存；2.提高采购物资的质量；3.降低原材料和外购物的采购价格。应用要求：1.距离越近越好；2.制造商和供应商建立互利合作的战略伙伴关系；3.注重基础设施的建设；4.强调供应商的参与；5.建立实施JIT采购策略的组织；6.制造商向供应商提供综合的、稳定的生产计划和作业数据；7.着重教育与培训；8.加强信息技术的运用。第四章 采购计划

9、制定与预算确定独立需求和相关需求物料的采购需求确定1.独立需求物料：某种物料的需求量是由外部市场决定的，与其他物料不存在直接的对应关系，表现出对这种物料需求的独立性。 2.相关需求物料：某种物料的需求量与其他物料有直接的匹配关系，当其他某种物料的需求量确定后，就可以通过这种相关关系把该种物料的需求量推算出来。对独立需求物料订购批量和订购点的确定：1.定期定货模型：按预先确定的定货间隔期进行定货补充库存的一种库存管理方式。 2.定量定货模型： 经济定货批量公式：相关需求物料的采购需求确定1.物料需求计划（MRP） 2.分销需求计划（DRP）采购计划的概念：企业管理人员在了解市场供求情况，认识企业

10、生产经营活动过程和掌握物料消耗规律的基础上对计划期内物料采购活动所做的预见性的安排和部署。采购计划的作用：1.规避风险，减少损失；2.为企业组织采购提供了依据；3.有利于资源的合理配置。采购计划的制定采购定单容量的确定：1.分析采购项目供应资料；2.计算总体定单容量；3.计算承接定单容量；4.确定剩余定单容量。制定定单计划的计算公式：1.下单数量 = 生产需求量 计划入库量 现有库存量 + 安全库存量2.下单时间 = 要求到货时间 认证周期 定单周期 缓冲时间采购预算：是一种用数量来表示的计划，是将企业未来一定时期内经营决策的目标通过有关数据系统地反映出来。是经营决策具体化数量化的表现。预算编

11、制方法： 1.弹性预算 2.滚动预算 3.概率预算 4.零基预算第五章 供应商选择与管理资源市场分析：1.资源市场调查的内容（1.规模、容量、性质；2.环境如何；3.各个供应商的情况如何）；2.资源市场分析的内容（1.确定是紧缺型还是富裕型的市场？2.确定是成长型还是没落型？3.确定总的水平，并根据此来选择合适的供应商。）供应商初步调查：1.了解一般情况、为选择最佳供应商做准备2.调查面广、争取对所有市场中供应商都有所了解调查3.供应商分析包括产品本身、企业实力规模、产品资源的垄断性、物流模式、供应商的深入调查：1.准备发展成紧密关系的供应商2.寻找关键零部件产品的供应商供应商选择指标：价格、

12、质量、服务、位置、供应商存货政策、柔性供应商选择指标体系设置1.供应商的产品价格2.供应商的产品质量3.供应商的服务供应商评估方法1.供应商走访2.招标方：（招标书：招标项目说明、技术规格要求、交货时间地点、合同样本和投标书格式）3.协商法供应商质量管理的内涵：1.一贯符合或超出标准绩效的能力；2.现在或未来的客户期望或标准；3.供应商质量不仅仅是指产品的实体特性。供应商质量管理策略：1.提供明晰的产品说明书；2.明确采购方的期望；3.采购方的态度；4.供应商数量优化；5.供应商绩效评定；6.供应商的持续改进；7.供应商激励；8.供应商质量认证。供应商关系分类（P137）供应商合作伙伴关系：企

13、业与供应商之间达成的最高层次的合作关系，他是指在互相信任的基础上，供需双方为了实现共同的目标而采取的共担风险、共享利益的长期的合作关系。与传统关系的区别（P139-140）合作伙伴关系评价标准（P145-146）合作伙伴关系发展过程（P145）第六章 采购定价与合同采购价格的种类：1.送达价：供应商的报价中包含负责将商品送达采购方的仓库或指定地点时，期间所发生的各项费用2.出厂价：供应商的报价不包括运送责任，由采购方雇用运输工具，前往供应商的仓库提货3.现金价：以现金或相等的方式支付货款4.期票价：采购方以期票或延期付款的方式来采购5.净价：供应商实际收到的货款，不再支付任何交易过程中的费用6

14、.毛价：供应商的报价，可以因为某些因素加以折扣7.现货价：每次交易时，由供需双方重新议定的价格，即使签订买卖合约亦以完成交易后即告终止8.合约价（买卖双方按照事先议定的价格进行交易）；9.实价（采购双方实际上所支付的价格）采购价格的影响因素1.供应商成本的高低2.规格与品质3.采购物品的供需关系4.生产季节与采购时机5.采购数量、交货条件、付款条件采购定价方法1.产品生命周期法：以最低的成本，在生命周期内使具体的物理资产获得最佳利用，即所谓的“物尽其用技术”生命周期成本：在它运作期间的所有成本它常用于固定资产采购，在其他的决策中可用作辅助手段2.目标成本法：源于市场竞争价格推导出的产品成本估算

15、，它被用来不断改进和更新技术及生产程序，以降低成本。谈判方法分类：1.价值型谈判法2.强硬型谈判法3.温和型谈判法采购谈判的内容：商品的品质、价格条件、数量条件、包装条件、交货条件、货款的支付条件、货物保险条件、商品的检验与索赔条件、不可抗力条件、仲裁采购谈判的作用：1.可以争取降低采购成本；2.可以争取保证产品质量；3.可以争取采购物资及时送货；4.可以争取获得比较优惠的服务项目；5.可以争取降低采购风险；6.可以妥善处理纠纷，维护双方的效益及正常关系，为以后的继续合作创造条件。 采购谈判的策略技巧：1.投石问路策略；2.避免争论策略；3.感情沟通策略；4.声东击西策略；5.最后通牒策略；6

16、.其他谈判策略采购合同：具有法律效应的文书，它将约束和督促供求双方认真严格完成采购，它是采购中不可缺少的文档。采购合同特征：1.采购合同是当事人之间的经济法律行为，而不是一般行为2. 采购合同是当事人之间的合法行为3.采购合同具有明确的目的性4.采购合同的当事人必须是具有法人资格的社会组织5.采购合同必须是等价有偿的采购合同的签订原则：合法原则和平等互利、协商一致、等价有偿的原则采购合同的种类按有效性分类： 1.有效的采购合同 2.效力待定的采购合同 3.无效的采购合同 4.可撤销的采购合同几种特殊的合同：1.分期付款的采购合同 2.凭样品采购的采购合同 3.试用的采购合同 4.招、投标的采购

17、合同采购合同履行的基本原则：1.全面履行：采购合同当事人按照合约的主体、标的、数量、质量、价款、履行期限、履行地点、履行方式全面完成合同义务的原则2.协作履行：采购合同当事人在全面履行义务的同时，应当履行依据诚实信用原则所产生的附属义务纠纷的解决途径：1.和解或调解；2.仲裁；3.诉讼采购损失的索赔（P184）第七章 采购质量管理采购质量1.质量概念：是反映实体（产品、过程或活动等）满足明确或暗含的需要的能力的特征总和。2.采购质量：指一个组织通过建立采购质量管理保证体系，对供应商提供的产品进行选择、评价、验证，从而确保采购的产品符合规定的质量要求。PDCA循环（plandocheckact）

18、PDCA的特点：1.大环套小环；2.阶梯式上升；3.循环往复，永不停止采购质量管理的基本原则（5R）1.适当的质量（right quality）2.适当的供应商（right supplier）3.适当的时间（right time）4.适当的数量（right quantity）5.适当的地点（right place）建立采购质量管理体系1.培养现代质量管理理念，强化采购质量意识；2.加强采购全过程质量管理；3.努力做好采购管理的基础工作；4.建立采购质量管理保证体系调查表法：缺陷位置调查表、不合格产品调查表和矩阵调查表因果图：表示质量特性波动与其潜在原因关系的一种图标抽样检验直方图质量功能展开：

19、把顾客或市场的要求转化为设计要求、零部件特性、工艺要求、生产要求的多层次演绎分析方法，体现了以市场为导向，以顾客要求为产品开发唯一依据的指导思想第八章 采购绩效评估采购绩效评估的原则：1.选择适当的评估指标2.评估工作长期持续进行3.评估要有全局意识采购绩效评估指标1.价格成本绩效指标2.质量绩效指标3.时间绩效指标4.效率绩效指标5.物流绩效指标6.供应商绩效指标7.战略绩效指标采购绩效评估的步骤1.确定需要评估的绩效类型2.具体评估指标设定3.建立绩效评估标准4.选定评估人员5.确定评估时间和评估频率6.实施评估并将结果反馈标杆管理的定义：并不是专门针对采购与供应的，而是企业管理者的常用工

20、具。通过和该企业最大的竞争者或行业领导者进行比较，对产品、服务、流程、行动和方法进行持续评价的方法。标杆管理的作用：帮助识别最好的企业的办法。直接提升绩效。关注企业外部的情况。努力使自身提高到行业领先地位。获得有价值的市场信息。标杆管理实施的条件结构条件：1.足够的财务能力；2.充足的时间；3.拥有足够的标杆管理知识并能够灵活运用；4.具备竞争能力和发展潜力；5.拥有核心过程的资料文化条件：1.有抱负；2.有变革的欲望；3.愿意共享信息；4.管理承诺；5.雇员参加；技能条件：1.有关的过程资料；2.理解不同的运作过程如何影响企业的竞争优势和关键成功因素标杆管理主体可分为：战略标杆、运营标杆、支持性活动标杆标杆管理对象可分为：内部标杆、竞争者标杆、广泛标杆、流程标杆标杆管理实施过程-