房地产公司设计流程手册.docx

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1、精品文档，仅供学习与交流，如有侵权请联系网站删除*集团业务流程操作手册设计管理分册二一五年八月目录第一章流程管理体系总论4第二章流程图编制与支持性文件编号说明6第三章设计综合管理8第一节设计综合管理流程与程序8流程图1：规划设计流程图8流程图2：方案设计流程图9流程图3：景观设计流程图10流程图4：施工图设计流程图11规划设计管理程序13第二节限额设计管理25限额设计流程图25限额设计管理程序27第三节设计变更管理30设计变更流程图30设计变更管理程序32第四节材料设备选型定板39材料设备选型定板流程图39材料设备选型定板管理程序41第一章流程管理体系总论为提高*集团公司房地产开发的效率，实现

2、内部运营无缝对接，提高企业房地产开发的专业能力，特建立*集团流程管理体系，搭建企业强大的运营平台。一、*集团流程管理体系简介*集团流程管理体系包括直接围绕房地产开发所展开的业务流程管理体系与为房地产开发提供支持的管理流程操作体系两大部分14个分册，涵盖*集团业务和管理领域的所有主要流程，合计318份文件，其中139张流程图，179份配套文件。业务流程管理体系按照房地产开发价值链分为8个分册，即项目开发分册、设计管理分册、工程管理分册、营销管理分册、客户服务管理分册、成本管理分册、采购管理分册、商业经营管理分册，其中业务流程图共79张，支持文件132份；管理流程体系包括6个分册，即人力资源管理分

3、册、行政管理分册、财务管理分册、运营管理分册、绩效管理分册、审计监察分册，其中流程图60张，支持文件47份。各分册文件结合内容需要，由流程图、程序文件、作业指导书组成，构成了企业精细化运作的制度体系。原则上，每张流程图都有程序文件配套支持，作业指导书一般不配流程图。流程图与文件并不是绝对的一一对应关系。有的是“一文多图”即一个程序文件需要配置若干流程图支持，如施工管理程序有施工准备流程图、工程质量管理流程图、工程进度管理流程图支持。有的是“一图多文”，如支持工程质量管理流程图的文件包括桩基工程管理程序、主体工程管理程序、精装修工程管理程序等文件。二、如何使用房地产开发业务流程管理体系实际上，在

4、流程图和支持性文件中，对于如何操作都进行了详细说明。需要说明的是，在具体操作过程中，要注意流程图与支持性文件的相互配合使用：流程图直观，可能包含了程序文件没有表述到的步骤；程序文件详细，对流程图操作进行具体描述，他们是相辅相成的关系。作业指导书是技术性的文件，本身结构并不复杂，规定的是作业的标准、方法、技术要点等，只要严格执行即可。在支持性文件中，有大量表格，它们是流程体系操作的工具，更是企业按照流程运行的见证，在应用中要特别注意使用。如果嫌麻烦抛弃这些表格，那么流程管理体系充分发挥作用必将大打折扣，提请各级管理者对此一定要坚持！刚开始运用时很多人会感觉到繁琐，但只要坚持下去，逐渐成为员工的习

5、惯时，这些将不再是问题，而企业的管理水平也必将悄然发生质的飞跃。三、房地产开发业务流程管理体系应用注意事项一个全新的管理体系应用到企业中，并不是一件简单的事。根据众多的企业的经验和教训，在这里提出几点注意事项，希望各级管理者在操作中把握好。1、把流程管理体系的文件作为企业的“法律”。流程管理体系的所有文件一旦正式发布，就是企业的制度，就是企业的“法律”。2、广泛深入地推广。要让所有操作者知道与本岗位相关的工作操作流程和支持文件是哪些，详细内容是什么。流程管理体系最大的特点是打破部门壁垒，强调系统性、全局性很多流程图都是跨越很多部门的，反对各自为战，所以纵向、横向的流程大家都要熟谙于心才能真正运

6、用。3、各级管理者要树立强烈的按流程办事的意识，特别是高级管理者要着意推进并力行。任何管理工具既给人带来方便，又会改变人们的习惯，开始时人们不容易适应，甚至会出现反弹。这时候，需要各级管理者表现出应有的眼光和觉悟，对于高级管理者则要表现出坚定的决心。只要管理者能够身体力行、持之以恒地执行，流程管理体系才可能在企业扎根、开花、结果。4、建立监督机制。流程管理体系的巨大威力，要在不折不扣地执行中逐步显示出来，为此要加强体系运行的监督工作。要明白无误地让员工知道，每一位员工都有权监督流程执行情况，各级管理者更是有力的监督者，运营小组则是专职流程管理体系的地监督者。5、流程管理体系要处理好稳定与改进的

7、关系。我们强调流程管理文件是企业的“法律”，必须不折不扣地执行，一定要保持体系的稳定性。但是，我们也必须指出，流程管理体系也是可以改进的。没有永远适用、一成不变的文件，如果现实情况发生变化，体系也必须相应地调整。如果不调整，必然会造成消极使用甚至废弃不用，这是更糟糕的事情。需要指出的是，文件修改必须按照程序进行，要进行充分沟通，吸收各方意见，要经过评审、审批程序，而不能随心所欲的改变。最后需要指出的是，所有流程管理文件，都是企业的宝贵财富，也是企业的管理机密资料，所有使用者必须注意资料保密工作。第二章流程图编制与支持性文件编号说明本流程管理体系是以微软公司Visio软件为绘制工具。根据各部门业

8、务特点，结合*集团管理层意见，采用了两种标识方式：管理流程图用颜色标识部门以不同颜色的符号代表部门，业务流程图采用泳道式流程图，不同的泳道代表不同部门的动作。下面就符号含义、颜色代表的部门、流程图与支持性文件编号规则说明如下。一、 流程符号说明流程符号图例流程符号名称流程符号说明开始/引用流程图该框代表一个独立的流程，在流程开始时首先画出该图形，并在框内标出流程名称。流程操作该标识用于流程运行过程中的动作，如下发、编制、上报等，是流程的主要组成部分。 文件/表格该框用以表示在此处会产生某些表格或者文件，可在该标识上写下标题用以代表特定文件。该框经常与流程操作框结合使用。决定/批复该菱形框代表一

9、个决定或批复。它给人以强烈的视觉提示，即此处需要作出决定或批复。该标识在流程中一方联接“否”或“不通过”的情况，另一方联接“是”或“通过”的情况。 结束框结束该框用以表示一个流程图的结束。方向标记流向箭头代表任务执行时的次序，它们引导着流程方向。 流程图标记该符号为流程图引用符号，代表按照符号内流程图运行。二、 流程编号说明为了方便*集团未来把流程管理体系信息化，对所有流程图进行了编号，编号规则如下。用流程图名称的第一个字母编制。流程编号示例：管理流程图人力资源管理流程第2号为GL-RL-02，业务流程图设计管理流程第一号为YWSJ01其中：流程图分类为管理与业务，“GL” 表示本流程图为管理

10、流程，“YW”表示本流程图为业务流程图；流程图主责部门以其首拼音字母表示表示，本流程图为人力资源管理部主责流程图；SJ表示本流程图为设计管理部主责流程图；阿拉伯编号为流程图在本部门主责的流程的顺序号。三、 支持文件编号说明支持文件包括程序文件和作业指导书，它们的编号规则是：用*集团的拼音第一个字母*再加上文件所属模块，再加上文件在该模块的顺序号。如流程图编号示例：规划设计管理程序*集团设计管理第1号，编号为：*-SJ-01。每份文件的附录操作表格编号规则：表格编号为该文件编号+F（“附件”第一个字母）+顺序号。如规划设计管理程序的第一个附录表格编号为：*-SJ-01-F01。第三章设计综合管理

11、第一节设计综合管理流程与程序概念设计流程图方案设计流程图景观设计流程图施工图设计流程图*集团业务流程操作手册文件编号*-SJ-01版本号1.0生效日期*规划设计管理程序(盖控制专用章处)修改状态修 订 情 况生效日期IIIIIIIVV起 草职务日期审 核职务日期审 核职务日期审 核职务日期签 发职务日期规划设计管理程序1 目的：确保各阶段设计计划的落实，使设计流程完整、规范，设计方案符合国家的政策和规范，同时能更好地把客户的意图和要求反映出来，满足客户。2 适用范围：本程序适用于*集团委托设计的房地产开发项目。3 引用文件：无4 定义：无5 职责：5.1 分管副总裁5.1.1 审批项目设计组成

12、员名单；5.1.2 参与概念规划设计方案、方案设计方案、景观设计方案评审会；5.1.3 概念规划设计、方案设计、景观设计的设计任务书的审批；5.1.4 审批限额设计标准；5.1.5 参与设计单位招标，审批设计合同；5.1.6 扩初设计、施工图设计任务书的审批；5.1.7 大宗材料设备选型方案的审批，非大宗材料设备选型方案的备案；5.1.8 各技术方案的确认、重大设计变更的审批，对一般设计变更备案；5.2.8.各阶段重大设计调整的讨论、确定和批准。5.2 设计管理部经理5.2.1 项目设计组组成的提出和初步审核；5.2.2 设计单位招标及设计合同的商谈与初步审核；5.2.3 部门整体计划的提出、

13、督促与落实；5.2.4 组织规划概念设计、方案设计、景观设计的评审工作；5.2.5 组织扩初设计评审工作；5.2.6 组织各部门对施工图设计的审查工作；5.2.7 限额设计标准的编制，编制并修订材料设备选型方案；5.2.8 组织设计变更的会审；5.2.9 组织各阶段重大调整的讨论。5.3 设计各专业工程师5.3.1 本专业设计管理工作。5.4 营销管理部5.4.1 项目的策划、定位，参与大宗材料（设备）方案的确定；5.4.2 参与规划概念设计、方案设计、景观设计、扩初设计阶段的评审和确认会议，参与方案重大调整的讨论；5.4.3 有权提出设计变更申请，并对平面、立面、户型、功能的设计变更备案。5

14、.5 投资运营部5.5.1 项目规划设计条件的提供，规划及其他各行政部门的报建及报建意见的跟踪；5.5.2 参与概念规划设计、方案设计、景观设计的评审和确认会议；5.5.3 与政府部门沟通方案及施工图设计成果；5.5.4 对平面、立面的设计变更备案。5.6 成本管理部5.6.1 项目的投资匡算、概算、预算，协同设计管理部制定各阶段限额设计要求；5.6.2 参与规划设计、方案设计、景观设计、扩初设计、施工图设计的评审和确认会议；5.6.3 参与设计变更的审核；5.6.4 参与材料（设备）方案的确定。5.7 项目部5.7.1 参与施工图设计的评审和确认会议；5.7.2 配合设计管理部制定各阶段限额

15、设计标准；5.7.3 提出设计变更申请，对设计变更提出意见和建议；5.7.4 参与材料（设备）方案的确定。6 程序：6.1 项目前期研究：对公司有意向的拍卖或谈判用地，设计管理部协助投资运营管理部、营销管理部、成本管理部完成项目可行性研究报告中相关设计研究的工作。6.2 设计启动准备：6.2.1 项目确定后，设计管理部根据项目总体计划要求编制项目设计总体计划，报运营小组审查，分管副总裁审批；并开始着手准备启动相关设计工作；6.2.2 设计管理部提出项目设计工作的组织思路，包括设计单位的选择、组织及工作范围。6.2.3 设计管理部配合开发管理部完成项目开发纲要；经过评审确认的项目开发纲要作为开展

16、项目设计管理工作的依据。6.3 规划概念设计阶段：6.3.1 设计单位的确定参见设计单位招标程序。6.3.2 规划概念设计的输入条件:6.3.2.1 开发管理部提供的设计参数及基础资料，包括：（1） 红线坐标图、地形图、现状图；（2） 周边道路及交通状况、四源（自来水厂、煤气厂、供热厂、污水处理厂）及市政配套状况；（3） 用地性质、建筑密度、绿化率指标、控高等规划参数。6.3.2.2 营销管理部提供的项目定位，包括全部或部分以下资料：（1） 目标客户定位；（2） 物业形式及预计售价定位；（3） 设计总体主题及主要营销概念；（4） 量化指标要求，包括户均面积、层高、户内各功能房间面积分配；（5）

17、 周边及典型近似项目的参考资料；（6） 分期建设及推售节奏。6.3.2.3 成本管理部提供项目成本框算。6.3.3 设计任务书的编制及确定：设计管理部根据营销管理部、投资运营部、成本管理部提交的设计输入，参照设计任务书编制作业指导书及规划概念设计模板编写规划概念设计任务书报分管副总裁6.3.4 规划概念设计着重控制以下几个方面：（1） 方案对指标的符合程度；（2） 是否有较为突出的特色；（3） 是否有较好的结构及可调整性；（4） 规划概念设计的深度应满足成本估算的要求。6.3.5 规划概念设计的确认：6.3.5.1 设计过程中，设计管理部经理及相关人员、营销管理部及营销总监、投资运营管理部、工

18、程副总经理、项目总经理、副总裁、总裁参与设计过程成果的汇报讨论。6.3.5.2 设计管理部经理确认具备评审条件后，提请并具体组织评审会。评审会由设计管理部经理主持，设计管理部相关人员、投资运营管理部、营销管理部、工程副总经理、项目总经理、分管副总裁、总裁对规划概念设计进行评审，形成评审意见。评审通过后，最终评审意见报项目总、分管副总裁、总裁审核审批后进行下步设计。6.3.5.3 根据项目需要，经设计管理部经理提出、分管副总裁审批，设计过程可召开社会专家评审会，征询专家意见。6.3.5.4 在规划设计过程中，应主动与政府有关部门沟通，征求他们的意见，使规划设计符合政府有关规定，顺利通过政府审批。

19、6.3.6 规划概念设计确认的内容：（1） 项目设计的主题概念；（2） 规划总平面；（3） 主要技术经济指标；（4） 分期建设原则；（5） 户型概念、立面概念、景观概念。6.4 方案设计阶段：6.4.1 输入条件:6.4.1.1 规划概念设计成果及评审意见；6.4.1.2 项目开发管理部提供的规划设计条件及边界图等设计基础资料。如因客观条件不具备，暂时无法获得正式文件，尽可能提供初步明确的设计参数；6.4.1.3 投资运营中心提供的项目开发纲要；6.4.1.4 成本管理部提供的项目成本目标。6.4.2 确定设计项目组：设计管理部经理提出项目设计组的组成，报分管副总裁审批确定。6.4.3 设计任

20、务书的编制及确定：设计管理部根据项目开发管理部、营销管理部、成本管理部提交的设计输入，参照设计任务书编制作业指导书及方案设计模板编写完成方案设计任务书报分管副总裁审批6.4.4 设计单位的选择参见设计单位招标程序。6.4.5 初勘设计管理部统筹考虑项目的规模和进度，决定是否需要初勘，以确定初勘方案，组织勘察单位招标，编制勘察任务书，报分管副总裁批准。6.4.6 方案设计阶段工作内容:序号任务负责人工作目的或成果备 注1成立项目设计组设计管理部经理指定项目设计负责人及其他专业人员报分管副总裁审批2设计任务书的编制及确认项目设计负责人设计任务书的编制及确认报设计管理部经理初审、营销管理部协审、分管

21、副总裁审核、审批3设计单位确定设计管理部经理形成设计合同详见设计单位招标程序4设计成果汇报项目设计负责人设计研究投资运营中线、项目营销管理部及营销总监、副总裁、总裁参与5初勘招标与实施项目设计负责人勘察报告配合：设计结构负责人6结构咨询设计部经理验证方案的合理性，合理控制造价范围7户型基本平面确认设计部经理户型功能、面积、开间进深确定8立面概念确认设计部经理风格、重要作法确定9停车方式确认设计部经理停车数量、实现方式10景观概念确认景观工程师确认景观概念11四源、消防、人防、园林、交通、环保、环卫、民政、文教咨询项目开发管理部咨询意见指导设计，并在设计中落实设计管理部专业工程师配合12物业咨询

22、营销管理部13材料设备策划设计管理部材料、技术方案主要对竞争楼盘或成功楼盘考察配合：成本管理部14形成方案初稿项目设计负责人用于全面内部确认方案15编制方案甄选成本测算报告成本管理部方案甄选成本测算报告16设计方案验证、评审确认项目设计负责人、设计管理部经理形成设计评审意见书（见附件1）营销总监、设计管理部经理、项目设计组人员、成本管理部人员、营销管理部、项目开发管理部、副总裁、总裁参加，吸收政府有关部门意见。17报建资料准备项目设计负责人报建资料加盖图纸确认章，设计管理部配合项目开发管理部报建6.5 初步设计阶段：6.5.1 输入条件:6.5.1.1 方案设计成果及评审意见；6.5.1.2

23、开发管理部报批意见；6.5.1.3 开发管理部提供的地块周围的路网和市政管网资料；6.5.1.4 各种咨询意见；6.5.1.5 成本管理部提供项目目标成本。6.5.2 设计任务书的编制及确定。设计管理部根据成本管理部、开发管理部提交的设计输入，参照设计任务书编制作业指导书及初步设计设计模板编写完成初步设计任务书报设计副总经理审批。6.5.3 设计单位的选择参见设计单位招标程序。6.5.4 详勘：设计管理部确定详勘方案，配合招标，编制勘察任务书，报设计副总经理批准。6.6 施工图设计阶段：6.6.1 输入条件：6.6.1.1 方案设计评审意见；6.6.1.2 方案设计报批意见；6.6.1.3 各

24、种咨询意见；6.6.1.4 成本管理部的提供的项目成本目标；6.6.1.5 初步设计图、初步设计说明书、重大设备清单。6.6.2 设计任务书的编制及确定：6.6.2.1 设计管理部根据成本管理部、项目开发管理部提交的设计输入，参照设计任务书编制作业指导书及施工图设计模板编写完成施工图设计任务书报总经理审批。6.6.3 设计单位的选择参见设计单位招标程序。6.6.4 施工图设计阶段工作内容：序号任 务负责人工作目的或成果备 注1.设计单位的确定设计部经理详见设计单位招标程序2.初步设计评审及报批意见落实设计部经理3.设计任务书的编制及确认项目设计负责人施工图设计任务书报设计管理部经理初审、分管副

25、总裁审批4.各专业施工图完成各专业负责人5.总图、环境、管网协调项目设计负责人6.结构验算及结构设计咨询设计部经理结构调整意见7.施工图第一版输出，设计内审、内部确认项目设计负责人用于内部审图、专家审核8.施工图第二版输出，报建、施工图审查、招标项目设计负责人用于报建、施工图审查、招标9.正式设计输出项目设计负责人10.工程图纸的审核确认及签发设计管理部经理设计图纸审核确认表（见附件2）资料员加盖图纸确认章后发放11.施工图交底及会审项目部负责人设计管理部配合12.景观施工图设计景观工程师尽可能与主设计同时完成13.二次设计（幕墙、门窗、弱电、水景等）各专业工程师注意各专业的配合，并请注意二次

26、设计应具有相关资质，其设计应经施工图设计单位确认14.方案修改的处理设计管理部经理6.7 设计进度控制：6.7.1 项目设计实施计划：设计管理部经理根据项目设计总体计划，要求设计单位在签订设计合同前5天编制出项目设计实施计划和参加设计工作人员名单及简历，报分管副总裁审批。确认后的项目设计总体计划作为设计控制和公司考核的依据。项目设计实施计划不能超出项目设计总体计划的要求。6.7.2 项目设计各阶段详细计划：项目设计负责人应要求设计单位在项目的方案设计、初步设计及施工图设计阶段开始前5天，根据已审批的项目设计实施计划，编制出各阶段详细计划，送设计管理部经理审批，交运营小组、分管副总裁备案。（计划

27、编制时应充分考虑甲方的确认时间、审图复核时间）。6.7.3 项目设计进度控制：审批后的各阶段详细计划，作为项目各设计阶段进度计划编制和进度完成情况审查的依据，当计划发生偏离时应及时发现，解决问题。对由于我方原因造成的设计延误，应相应调整公司的项目总体计划及项目设计总体计划。6.8 设计投资控制：具体按设计限额标准执行。6.9 设计质量控制详见设计关键点控制作业指导书。6.10 设计管理总结：6.10.1.1 每一项目设计管理完成后，由项目设计负责人提交设计管理总结，设计管理总结应包括以下几个内容：（1） 对设计单位设计工作的评价，包括设计质量、设计进度、及投资控制；（2） 对设计单位实力和合作

28、精神的评价；（3） 工作中有哪些困难，如何解决；（4） 设计中的重大技术难题，如何解决；（5） 与原设计要求有何重大变动，变动的原因；（6） 此项设计中有那些遗憾和缺陷，在以后的设计中如何改进的建议。6.10.1.2 设计管理总结交设计管理部经理审阅和分管副总裁审核后，同设计文件一起交资料室存档。7 附件：7.1 *-SJ-001-F01设计评审意见书7.2 *-SJ-002-F02设计图纸审核确认表【精品文档】第 33 页*-SJ-001-F01设计评审意见书编号：项目名称设计单位设计阶段设计负责人评审内容评审时间记录整理签发评审人员评审意见抄送*-SJ-002-F02设计图纸审核确认表项目

29、名称设计单位设计阶段图纸内容审核时间专业负责人项目负责人设计管理部经理分管领导会签建筑结构给排水电气暖通空调园林备注：注：1、当此图部分内容不采用或还需修改时，专业审核人须在备注中注明有效范围； 2、资料员将此单复印随图纸发放项目部。第二节限额设计管理限额设计流程图限额设计流程投资运营中心产品管理中心分管副总裁总裁项目公司产品管理中心限额设计与设计单位沟通限额设计标准结束组织制定限额设计指标（成本）限额设计初步方案报审跟踪设计单位开展限额设计制定限额设计初步方案审批审核YN限额设计指标Y审核（成本）Y流程编号YW-SJ-05流程级别三级流程名称限额设计流程图主管部门产品管理中心审核（成本）审批

30、审核YYN设计成果备案Y参与限额指标设计（营销）参与限额指标设计（设计）参与限额指标设计（招采）参与限额指标设计（营销）*集团业务流程操作手册文件编号*-SJ-02版本号1.0生效日期*限额设计管理程序(盖控制专用章处)修改状态修订情况生效日期IIIIIIIVV起 草职务日期2015.7.22审 核职务日期审 核职务日期审 核职务日期签 发职务日期限额设计管理程序1 目的1.1掌握可靠成本信息，保证成本的合理确定和有效控制；1.2 推进成本管理作业的标准化、专业化。2 适用范围公司开发的所有地产项目的限额设计管理工作3 定义3.1限额设计是为保证设计成果的经济性，将上一阶段审定的投资总指标和工

31、程总量指标，预先合理地分解到本阶段各专业设计、各单位工程和分部分项工程，根据各单位工程和分部分项工程的投资细分指标（如每平方米建筑面积的钢筋含量、砼含量、开窗率等）而进行的项目设计。4 职责4.1设计管理部：制定限额设计指标，对设计单位下达限额设计，控制影响经济性的重要技术环节（如结构中一些安全系数的取定）4.2 成本管理部：编制各阶段成本分析报告，会同设计管理部进行投资指标和工程量的分解、限额设计指标制定，对各项目限额指标审核与备案，测算限额设计指标执行情况。4.3 项目公司、营销管理部：参与限额指标制定。4.4 分管副总裁、成本管理部：审核限额设计指标。4.5 总裁：审批限额设计指标。5

32、工作程序5.1 限额设计的制定5.1.1 限额设计由设计管理部牵头与成本管理部共同制定，双方在充分沟通和达成共识后制定，以便共同遵照执行，共同承担责任；成本管理部可以采用单价交底等方式，使设计人员具体了解成本数值，有助于设计中进行合理的资源配置。5.1.2在项目设计开展之前，设计管理部和成本管理部应就设计阶段成本控制的配合工作制定计划，明确具体的控制要点、控制的技术经济手段、过程中监督的时间点和检查方法，事后解决问题的方法和承担的责任，便于设计过程中参照执行。5.1.3 各项目限额设计制定时，应针对项目的特点，并考虑目标成本的要求，确定指标的上限（必要时可确定下限），即保证经济性，也不能影响安

33、全、适用和必需的设计效果，使之具有合理性。5.1.4 限额设计指标的控制和分解主要有二种方式：纵向控制和横向控制。按照设计程序分阶段层层控制总投资，贯穿于可行性研究、方案设计、专项设计、施工图设计等阶段，形成限额设计纵向控制。各设计阶段，按各专业投资切块分解，分块限额，投资细分指标具体分配到各单位工程和分部分项工程，形成限额设计横向控制。5.1.5可行性研究阶段编制的投资估算，经批准是初步设计的投资最高限额；初步设计阶段编制的设计概算，经批准是施工图设计的投资最高限额;施工图设计则按照概算投资细分指标进行限额设计，形成施工图预算。估算、概算、预算等不同阶段的投资指标有前后制约、相互补充之作用。

34、只有防检与监控、预先措施与事后综合平衡相结合，才能不会突破投资目标值，这就是限额设计的目标管理。5.1.6 设计管理部会同成本管理部根据项目前期各个阶段的成本目标，分阶段制定限额指标初步方案，经与设计单位沟通确认后，报分管副总裁审批后实施。各项目的限额设计一般应与对应阶段的成本测算一起报送，保证数据的逻辑性。5.2 限额设计的下达5.2.1 各项目的限额设计是随设计实施方案的确定而确定的，最迟应与正式成本目标同时确定。5.2.2设计管理部在设计任务书和合同中给出明确的限额数值，要求设计单位开展限额设计，并约定相应检验方法、奖惩条款。5.2.3 在下达限额的同时，应参照以往经验总结和专题研究成果

35、，就本项目经济性提高的技术措施、一些重点内容设计上需注意的关键点（如一些重点部位的配筋方式），与设计单位进行沟通，采用优化的解决方案，做到事先控制。5.3 限额设计的执行5.3.1根据事先制定的工作计划，设计管理部必须在设计过程中跟踪检查阶段性设计成果，成本人员配合进行相关测算。5.3.2如设计单位在设计过程中存在经济上的不合理现象，设计管理部必须及时向设计单位提出质疑，必要时可要求对方提供有关计算书，由对方给予合理解释，并积极配合相关的检验。5.3.3在扩初设计过程中，公司通过招标流程选择造价优化咨询公司协助设计管理部进行限额设计。5.3.4扩初设计完成后，设计单位应提交设计概算书，成本管理

36、部进行成本分析和复核，不合要求的设计成果，必须先优化才能进入施工图设计阶段。5.4 设计成果的检查5.4.1施工图设计完成后，成本管理部组织咨询公司编制施工图预算，完成成本分析，对比限额执行结果，并将有关数据提交设计管理部。5.4.2 对超限额的情况，成本管理部应与设计管理部共同分析原因，探讨处理办法。5.4.3 处理办法报分管领导决定，执行设计合同相关条款。5.4.4 限额执行的最终结果和处理方式设计管理部、成本管理部要进行备案，作为考察项目经济性的参数和考核相关部门与人员的基础之一。 5.5 限额设计的监察 在限额设计形成的过程，审计监察部参与监察，将检查结果意见反馈总经理。6 支持性文件

37、6.1 成本管理程序6.2 概念规划设计管理程序6.3 限额设计流程图第三节设计变更管理设计变更流程图*集团业务流程操作手册文件编号*-SJ-03版本号1.0生效日期*设计变更管理程序(盖控制专用章处)修改状态修 订 情 况生效日期IIIIIIIVV起 草职务日期2015.07.22审 核职务日期审 核职务日期审 核职务日期签 发职务日期设计变更管理程序1 目的用于保证设计变更的合理性、经济性，消除设计变更对投资和进度带来的消极影响。2 适用范围本程序适用于设计管理部部对公司开发的所有工程建设项目进行设计变更控制。3 定义设计变更：对原设计的错漏及欠合理、欠经济的地方进行修改或因其他原因导致的

38、修改。4 职责4.1 分管副总裁审批5万元以下的重大设计变更，审核5万元以上设计变更；4.2 总裁负责审批大于5万元设计变更4.3 设计管理部各专业设计师负责审核本专业的设计变更审批表（附件1）、跟踪、审核设计变更图纸；4.4 设计管理部经理负责审核设计变更审批表，审批设计变更图纸；4.5 成本管理部审核设计变更，负责对设计内容进行成本估算，审核设计变更审批表。5 程序5.1 设计变更的来源5.1.1 设计类：各专业在项目进程中因图纸错漏等原因而发生的修改设计,分为A-错误，B-缺漏，C-超投资，D-优化四小类；5.1.2 现场施工类：在项目施工过程中，因施工质量、施工进度等施工因素的影响进行

39、变更设计；5.1.3 经营管理类：在销售过程中，营销管理部经审批后因销售要求增加或补充的变更设计；5.1.4 投诉类：在工程实施中，非设计原因引致的且经物业管理处审批后的管理要求提出的变更设计。5.1.5 其他类：政府政策变化等原因提出的设计的变更、设计单位提出的设计变更。5.2 设计变更的形成5.2.1 设计管理部提出的变更提案(1) 设计管理部专业技术人员审查施工图纸发现的问题，应提请设计单位另行变更出图或在施工交底时以施工交底图纸会审纪要明确，设计管理部根据变更设计图纸填写设计变更审批表；(2) 设计单位发出的设计变更提案，设计管理部联系设计单位或在征求设计单位意见后，由设计管理部形成（

40、需由设计单位后补签字盖章）；(3) 施工阶段如工程施工进度急迫，设计单位出设计变更图纸的时间满足不了要求，可由设计管理部设计师在征得设计单位同意前提下，先行出变更设计图纸后交设计单位盖章确认，或传真给设计单位并注明限期3天给予反馈，否则视为同意。5.2.2 由营销管理部、成本管理部提出的变更提案：营销管理部、成本管理部向设计管理部提出要求，填写说明变更建议的工作传签单报分管领导审批，设计管理部根据审批结论进行变更，并从设计角度判断将所更改的内容归入相应类别。已审批工作传签单应作为设计变更审批表的附件。设计管理部联系设计单位或在征求设计单位意见后，由设计管理部形成设计变更审批表（需由设计单位后补

41、签字盖章）。5.2.3 由施工单位或监理单位提出的变更提案：施工单位或监理单位通过项目部审核，向设计管理部提出。设计管理部联系设计单位或在征求设计单位意见后，由设计管理部形成（需由设计单位后补签字盖章）。5.2.4 所有设计变更提案都按规定，采用设计变更审批单（见附件）形式。5.2.5 提案经审批完成，由设计管理部经理签发，盖设计管理部确认章后成为正式设计变更。5.3 设计变更的形成手续5.3.1 所有设计变更提案的审批传签，均由设计管理部相关专业设计师（建筑师）提交设计变更审批表，填写本专业意见（质量、投资、进度的必要性、可行性分析），再报总工室对设计变更的必要性和合理性进行审核。重大设计变

42、更设计管理部组织专业会审，报设计管理部经理签字核准，按本程序规定的审批流程及审批权限进行审批。5.3.2 设计变更审批表内容包括变更部位、变更部位的现状、变更原因、变更内容、相关专业技术人员审核等。5.4 设计变更的审批5.4.1 设计管理部专业设计师将设计变更审批表连同相应的设计图纸交由项目设计负责人进行审核。5.4.2 设计管理部经理对设计变更审批表及其设计图纸进行审核，签署意见。5.4.3 成本管理部根据所提交的设计图纸对设计变更内容进行评估，通常不超过2个工作日的时间内出具估算结果报设计副总经理。5.4.4 设计管理部经理对5万元以下设计变更审批签发，对5万以上设计变更签署意见后交分管

43、副总裁审批签发。5.4.5 分管副总裁对重大设计变更签署意见后交审批签发。5.4.6 分管副总裁负责审批签发重大设计变更的设计变更审批表，如有必要召开专题论证会。5.4.7 简化原则：（1）如变更与规划及其它专业报建有关，则需传签开发管理部，反之，则不需传签至开发管理部；（2）如不影响营销，则不需传签至营销管理部；（3）如不影响工程进度及质量，则不需传签至项目部，反之，则需要；（4）如变更不使成本增加，不需传签至成本管理部。5.4.8 设计变更提案审批完成时限：除重大变更提案外，一般各审批人审批设计变更审批表时间不应超过24小时，紧急情况应在收到当天内完成。5.4.9 成本管理部在取得设计变更和项目部提供的施工单位的报价后，审核、谈判和确定变更价格。5.5 设计变更的审计5.5.1 审计监察部审计设计变更并将审计意见反馈审批人。5.6 设计变更实施5.6.1 设计变更审批完毕后，由设计管理部跟踪设计单位变更设计和出图，审核后交项目部完成三方即建设方（工程部）、监理公司、施工单位会签，由监理公司监理工程