高级人力资源管理师第一章-人力资源规划重点.doc

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1、Four short words sum up what has lifted most successful individuals above the crowd: a little bit more.-author-date高级人力资源管理师第一章-人力资源规划重点高级人力资源管理师第一章-人力资源规划重点第一章 人力资源规划重点一、现代企业人力资源管理各个历史发展阶段的特点。现代人力资源管理经历了以下三个具体发展阶段:1、传统人事管理由萌芽到成长迅速发展的阶段。从20世纪20年代开始到50年代后期，是西方传统人事管理由萌芽到成长迅速发展的时期，具体特点有：、人事管理活动被纳入了制度化、

2、规范化的轨道，企业人事管理的制度体系逐步趋于健全完善，如建立了人事档案、员工规则（手册）、人事统计和员工记录等；、管理工作的范围不断扩大和深入，由一般行政性、事务性管理，扩展到实行集中式的员工招聘、人员测试和挑选、正式员工绩效评估，以及有效激励的薪资福利管理；、企业雇主的认知发生了重大变化，即由以工作效率为中心，强调采用时间研究的方法，推行生产工作定额，加大劳动强度，转变到有效地运用心理测试和面谈等科学方法，重视员工的个别差异，借用工会、非正式组织、团队建设、薪资福利、保险计划、入职教育、技能培训、主管关怀下属、执行劳动法令等管理措施，注重调整人际关系，激励员工的积极性。、出现专职的人事管理主

3、管和人事管理部门。2、现代人力资源管理替代传统人事管理的阶段。从20世纪60年代开始到70年代，是现代人力资源管理逐步替代传统人事管理的转换期。具体特点有：、人事管理的范围继续扩大，由原有的几项扩展到几十项，如工作分析与岗位评价、人力资源规划、员工招聘录用与考评、平等就业与反对歧视、员工安全与健康管理、员工激励方案、员工发展计划、员工培训与开发、员工关系管理、员工士气调查、劳动力市场调查、薪资结构设计、工资测算、薪酬调查、劳动纪律监察、劳资合同与协商谈判、退休与解职管理、医疗与饮食服务、员工住房保障、证书管理等。、不但人事部门承担着员工的责任，各级直线主管也必须对其组织中的人力资源管理活动及其

4、相关资源运作的效果全面负责。、企业人事管理不仅对内部的员工负责，也必须对外部的社会和政府负责，不断提高员工的职业生活质量。、企业雇主开始接受了人力资源开发的新观念：“人力资源”是一种把人力即劳动力当做一种财富的价值观。3、现代人力资源管理由初阶向高阶发展的阶段。从20世纪80年代以来，现代人力资源管理的实践和理论在全世界范围内有了长足的进步，其特点包括:、现代人力资源管理作为一门独立学科确立了自己在管理学体系中的学术地位。、人力资源管理在现代企业中已经上升到主导地位，成为现代企业管理的中心和重点。、20世纪末，一些现金的国际化大公司在不断深入实践现代人力资源管理理论的基础上，将人力资源管理推向

5、了一个更高更新的阶段，即战略性人力资源管理阶段。二、战略性人力资源管理的概念、特征和衡量标准。1、概念：将企业狭义的人力资源供给与需求的平衡计划，提升到广义的人力资源规划，即为了提高企业核心竞争力，增强企业整体竞争优势，从企业经营战略出发，制定企业整体人力资源战略规划。具体包括：人力资源整体战略规划、组织发展与变革、人力资源管理制度、人力资源培训与开发、薪酬福利保险与员工激励、各类专门人才补充与选拔、劳动关系与职业发展等多种年度计划或中长期规划。2、特征：、将企业经营的长期性目标作为人力资源管理的战略目标，由过去仅仅满足和实现企业年度生产经营计划的要求，提升到企业发展的战略层面，使企业人力资源

6、管理系统成为企业整体发展战略的重要支持系统。、集当代多学科、多种理论研究的最新成果于一身，从而极大地提升和丰富了战略性人力资源管理的基本原理和基本方法。归纳起来，战略性人力资源管理基于以下五种理论：一般系统理论、行为角色理论、人力资本理论、交易成本理论、资源基础理论。、人力资源管理部门的性质与功能发生了重大的转变。包括：组织性质的转变、管理角色的转变、管理职能的转变、管理模式的转变。3、衡量标准：、基础工作的健全程度。企业人力资源管理各项基础工作是否健全和牢固。、组织系统的完善程度。企业人力资源战略管理的子系统是否确立；内外系统的配套性和协调性如何；通过何种方法和途径保障系统运行的有效性。、领

7、导观念的更新程度。企业高层决策者是否树立全新的战略性人力资源管理理念，实质性的将人力资源管理部门提升到决策层面，视人事经理为自己的战略经营伙伴。人事经理的角色是否重新定位，是否由单一的亚角色转变为二重以上角色。、综合管理的创新程度。从企业文化、管理理念到组织结构、制度规范、管理模式和管理方法等诸多方面，是否有所更新、变化、发展。、管理活动的精确程度。人力资源管理的精确程度可以从多个角度衡量，如企业人力资源规划的正确性和可行性，重大人力资源管理决策的效率和效果，基础性管理的精细化程度，管理评估的数量化、标准化程度等。三、企业人力资源战略规划的概念、特点、构成及其主要影响因素。1、概念：企业人力资

8、源战略规划是企业在对其所处的外部环境、内部条件以及各种相关要素进行系统分析的基础上，从企业的全局利益和发展目标出发，对人力资源的开发、利用、提高和发展所做出的总体预测、决策和安排。2、特点：、精神性。相对于其他资源来说，人力资源是软件，属于哲学的精神范畴，而企业生产经营资料和条件、物力、财力则属于哲学的物质范畴。按照正确的哲学观点，物质决定精神，精神又对物质产生巨大的反作用。人力资源战略作为企业战略的一部分，虽然受到一定时期内企业外部环境和条件，企业的经营范围、生产规模、财务实力等因素的制约和影响，但它始终是一种重要的核心性战略，它对企业的物质资源具有巨大的推动力。、可变性、可调性。与企业其他

9、职能性战略相比，人力资源战略具有更大的弹性和灵活性，运作的周期短，见效快，潜力大，效益高。3、构成：、从时限上可区分为长期战略规划，即5年以上的人力资源总体战略规划；中短期战略规划，即在近期3-5年内所采取的战略决策，或者称之为人力资源策略。、从层级和内容上可区分为人力资源总体发展战略、组织变革与创新战略、员工培训开发战略、专才培养选拔策略、员工招聘策略、绩效管理策略、薪酬福利与保险策略、员工激励与发展策略、劳动关系管理策略等。、从性质上可区分为吸引策略、参与策略和投资策略三个类型。4、主要影响因素企业外部环境和条件、劳动力市场的完善程度、政府劳动法律法规的健全程度、工会组织的作用企业内部环境

10、和条件、企业文化：家族式企业文化；发展式企业文化；市场式企业文化；官僚式企业文化。、生产技术、财务实力四、人力资源策略与经营策略的关系，以及人力资源战略规划设计的要求。在企业确定采取某种竞争策略后，企业人力资源管理将与之配合，充分发挥积极地推动作用。企业根据自身的实际情况，采取以下两类竞争策略：1、廉价竞争策略。2、优质竞争策略。具体有两种形式：创新竞争策略和优质竞争策略。与之相对应的三种人力资源策略包括：1、吸引策略。当企业采取廉价竞争策略时，宜采用科学管理模式，如泰罗制。其特点是：中央集权、高度分工、严格控制、依靠工资、奖金维持员工的积极性。采取吸引策略的企业，其竞争策略是以廉价取胜。2、

11、投资策略。当企业采取创新性产品竞争策略时，宜采用IBM公司投资策略模式。其特点是：重视人才储备和人力资本投资，企业与员工建立长期工作关系，重视发挥管理人员和技术人员的作用。为了有效地配合企业创新策略的实施，采取人力资源投资策略的企业，常常聘用多于实际工作需要的员工，注重专门人才的储备和培养，高度重视对员工的教育培训和训练，不断提高员工个体素质和企业整体素质，并通过较高的薪酬福利保险。与员工建立长期稳固的关系。3、参与策略。当企业采取高品质产品竞争策略时，宜采用日本企业管理模式。其特点是：企业决策权下放，员工参与管理，使员工具有归属感；注重发挥绝大多数员工的积极性、主动性和创造性。企业人力资源战

12、略规划的设计，应当充分体现信念、远景、任务、目标、策略等基本要素的统一性和综合性。1、信念是企业文化的内涵，属于精神范畴。它要对企业为什么存在、企业的价值观作出简洁明确的概括。2、远景是企业发展的宏伟蓝图，即企业将在国内或国外成为一家什么样的企业。3、任务是企业做肩负的责任和义务，以及对社会和客户的承诺。4、目标是对企业发展的长期、中期和短期目标的定位。5、策略是实现战略的具体措施和办法。五、企业内外部环境分析，以及人力资源战略的决策、实施与评价内容。1、外部环境分析：目的：全面了解和掌握外部环境的状况及其变化的总趋势，并揭示企业在未来发展中可能遇到的机会和威胁。内容：社会环境分析；劳动力市场

13、的环境分析；劳动人事法律法规和政策的环境分析；竞争对手分析等。2、内部能力分析：目的：从企业人力资源的现状出发，通过全面深入的分析，了解并掌握企业在未来发展中的优势和劣势，为人力资源战略的确定提供依据。内容：企业人力资源的现状分析；各类专门人才的需求情况分析；人员素质结构的分析；员工岗位适应度与绩效情况的分析等。3、人力资源战略的决策：扭转型战略、进攻型战略、防御型战略、多样型战略4、人力资源战略的实施：、认真做到组织落实；、实现企业内部资源的合理配置；、建立完善内部战略管理的支持系统；、有效调动全员的积极因素；、充分发挥领导者在战略实施中的核心和导向作用。5、人力资源战略规划的评价：、确定评

14、价的内容；、建立评价衡量标准；、评估实际绩效；、根据分析结果采取行动，对战略决策进行必要的修改调整。六、企业集团的概念、特征、作用和优势，以及企业集团的产权结构和治理结构。1、企业集团的概念：企业集团是在现代企业高度发展的基础上形成的一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，由多个法人企业组成的经济联合体。2、企业集团的特征：、企业集团是由多个法人企业组成的企业联合体。、企业集团是以产权为主要联结纽带。、企业集团是以母子公司为主体。、企业集团具有多层次结构。3、企业集团的作用：、是推动国家产业结构调整，促进产业升级的主导力量。、是国家技术创新体系的支撑主体。、是市场秩序的自主

15、管理者，可以避免企业之间的过度竞争、无序竞争。、能够很快形成在国际市场中竞争的实力，具有维护国家经济主权的战略作用。4、企业集团的优势：规模经济的优势；分工协作的优势；集团的“舰队”优势；“垄断”优势；无形资产资源共享优势；战略上的优势；迅速扩大组织规模的优势。5、企业集团的产权结构：产权结构是指企业所有者的结构，也就是企业股东的组成结构。分为两个层次：第一个层次是法人股东和个人股东之间的结构。第二个层次是法人股东内部的结构。6、企业集团的治理结构：包括：股东大会、董事会、监事会和经理班子的建立及权利分配的制度安排；股东对董事会、经理人员和一般员工工作绩效监督和评价的制度安排；对经理人员的激励

16、和约束机制的设计及实施办法；企业出现危机时，法人股东的行为方式。七、企业集团的管理体制、组织结构及其影响因素与变化趋势，企业集团组织结构模式的选择，企业集团机构设计以及保障组织有效运作的基本方法。1、企业集团管理体制的特点：管理活动的协商性；管理体制的创新性；管理内容的复杂性；管理形式的多样性；管理协调的综合性；利益主体多元性与多层次性。2、企业集团的组织结构是指：企业集团内部各个成员企业相互发生作用的联系方式和关系形式，也就是指集团内部各个成员企业和各部门的人员构成以及这些企业、部门和人员之间的关系形式。3、影响因素包括：、外在因素：市场竞争；产业组织政策；反垄断法。、内在因素：共同投资；经

17、营范围；股权拥有。4、变化趋势：伴随着组织结构的复杂化，集团内半紧密型和松散型成员企业迅速增加，并成为企业集团的一种结合方式。5、企业集团组织结构的选择：按照结合形态的不同，可分为横相结合和纵向结合两种类型，其中纵向结合又可分为企业系列和控股系列。6、企业集团机构设计：依托型的职能机构；独立型的智能机构；智囊机构及专业公司和专业中心。7、保障组织机构有效运行的办法：、对组织中各个职能部门和业务部门功能的执行情况进行检查。、对各级组织机构的工作效率进行评定。、对组织中纵向管理与横向管理的协调关系进行定期或不定期的监督检查。八、人力资本的含义与特征，人力资本管理与人力资源管理的关系，人力资本管理的

18、研究对象、主体与客体，以及人力资本管理与人力资本战略管理的内容。1、人力资本管理的含义与特征：人力资本是能够带来现在或未来收益的存在于人体之中的人的知识、技能、健康等综合的价值存量。基本特征有：、人力资本是一种无形资本。、人力资本具有时效性。、人力资本具有收益递增性。、人力资本具有累积性。、人力资本具有无限创造性。、人力资本具有能动性。、人力资本具有个体差异性。2、人力资本管理与人力资源管理的关系。人力资源管理是经理人员对员工的管理，而人力资本管理是物质资本所有者与人力资本所有者的有效合作方式。人力资本管既包括人力资源管理，也包括物质资本所有者与人力资本所有者之间合作关系中的治理结构的制度安排

19、。3、人力资本管理的研究对象包括：各个层次人力资本管理主体与客体的工作性质、岗位特点和职能以及他们之间的关系；企业整体发展战略、竞争优势和核心竞争力与人力资本战略之间的关系；对人力资本进行有效配置和合理利用。4、在企业人力资本管理中存在着多个管理主体和多层管理与被管理的关系。首先，每个员工都是其资深人力资本的管理主体。其次，股东对董事会人力资本的管理。再次，董事会对经理层人力资本的管理。最后，经理层对企业内部人力资本的管理。5、人力资本管理的内容：、人力资本的战略管理。、人力资本的获得与配置。、人力资本的价值计量。、人力资本投资。、人力资本绩效评价。、人力资本激励与约束机制。6、人力资本战略管理企业集团内与人力资本有关问题的方向性规划，是一定时期内人力资本管理决策活动的指导思想和重大规划，包括对企业集团人力资本发展目标以及达成目标的途径和手段的总体规划。九、企业集团人力资本战略制定与实施模式，以及实施过程评价与控制的方法。1、制定人力资本战略常用的方法有：双向规划过程、并列关联过程及单独制定过程等。2、实施模式：指令型；变革型；合作型；文化型；增长型。3、人力资本战略评价与控制，应做好以下四方面工作：环境评价；问题确定；战略确定；行动计划和资源分配。-