管理学原理—黄福华、李坚飞版-重点.doc

《管理学原理—黄福华、李坚飞版-重点.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《管理学原理—黄福华、李坚飞版-重点.doc（22页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、Four short words sum up what has lifted most successful individuals above the crowd: a little bit more.-author-date管理学原理黄福华、李坚飞版-重点管理学原理黄福华、李坚飞版-重点第一、二章 管理与基本理论管理的定义：指管理者在一定环境条件下，通过实施计划、组织、领导和控制等职能，以人为中心来协调各种资源，以便有效率和有效果地实现组织目标的过程。管理的特征：自然属性与社会属性，科学性和艺术性。管理的职能：计划、组织、领导、控制。管理人员类型：1.高层管理者（该不该做，能不能做）：对

2、组织的管理负全责，侧重于制定组织的大政方针，沟通组织与外界联系等。决策的正确与否决定着组织的成败。2.中层管理者（做什么）：贯彻执行高层管理者所制定的重大决策，并监督和协调基层管理者的工作。在组织中起承上启下的作用。3.基层管理者（具体怎么做）通常称为监工。直接指挥和监督现场作业人员，保证上级下达的任务和计划的完成。管理者技能要求：技术技能、人际技能、概念技能。泰勒的科学管理理论：1.目的：提高劳动生产率。2.原则：对工人操作的每个动作进行科学研究，用以代替单凭经验的办法；科学挑选工人，并进行培训和教育使之成长；与工人亲密协作，以保证一切工作按已发展起来的科学原则去办；资方与工人间在工作和职责

3、上几乎均分，资方把自己比工人更胜任的那部分工作承揽下来。3.作业管理：为作业挑选“第一流的工人”；制定科学的工作方法；实行激励性工资制度：工时确定工资标准，差别计件工资制，按工人实际工作表现而非工作类别支付工资；组织管理：把计划职能与执行职能分开使科学工作方法取代传统的凭经验工作方法，实行职能工长制，例外原则；心理革命。（局限性：基本假设人是“自然人”，诸项原则在实际推行过程中没很好贯彻，对工会采取怀疑和排斥态度）法约尔一般管理理论：1.区分经营与管理；2.提炼出管理要素：计划、组织、指挥、协调、控制；3.基本原则：分工、权利与责任、纪律、统一命令、统一领导、员工个人服从整体、人员报酬要公平、

4、集权、等级链、秩序、平等、人员保持稳定、主动性、集体精神。马克斯韦伯的组织管理理论：1.行政组织体系的特点：有确定组织目标，明确分工，自上而下等级系统，人员考评和教育，职业管理人员，遵守规则和纪律，组织中人员关系以理性准则为指导。2.理想官僚组织模式：组织中人员应有固定和正式的职责并依法行使职权，组织结构是层层控制体系，成员间关系对事不对人，成员的选用与保障，专业分工与技术训练，成员职位支付薪金并建立奖惩与升迁制度。3.权力观：传统权利，超凡权利，法定权利。梅奥的人际关系学说：职工是社会人，在正式组织中存在“非正式组织”，新型管理者的管理能力在于提高职工满足度。第三章 目标设立与战略安排目标：

5、是目的或宗旨的具体化，是个人或组织根据自身的需要而提出的在一定时期内经努力要达到的预期成果。目标的性质：1.多样性：管理人员目标数适当，分清主次；2.层次性：社会层、组织层、个人层；3.网络性。目标管理特点：明确目标、参与决策、规定时限、评价绩效。目标管理优缺点：优：对组织内易于度量和分解的目标带来良好绩效；有助于改进组织结构的职责分工；有助于调动员工主动性、积极性、创造性；促进意见交流和相互了解，改善人际关系。缺：偏重操作忽视原理；制定目标缺乏统一指导；制定目标困难；过多强调短期目标；哲学假设不一定都存在；目标商定可能增加管理成本；缺乏灵活性；有时惩奖不一定都能和目标成果相配合，也难保证公平

6、性，从而削弱目标管理效果。战略层次：公司层、业务层、管理层战略。战略管理过程：确定组织的使命和目标，组织外部环境分析，组织内外部条件分析，SWOT分析和战略形成，战略实施，战略控制。公司层战略选择：1.稳定型战略：无变化战略、维持利润战略、暂停战略、谨慎实施战略。2.增长型战略：集中于单一产品或服务的单一战略、同心多样化战略、纵向一体化战略、横向一体化战略、复合多样化战略。3.收缩型战略：抽资转向战略、放弃战略、清算战略。4.组合型战略：同一类型战略组合、不同类型战略组合。业务层战略选择：1.业务层战略框架/波特竞争战略理论：五种基本竞争力量包括现有企业间竞争、进入障碍、替代威胁、购买者的议价

7、能力、供应商的议价能力。2.选择竞争优势：成本领先战略、差异化战略、集中一点战略。第四章 计划与决策计划工作：根据环境需要和组织自身实际情况，通过科学预测，确定在未来一定时期内组织所要达到的目标及目标实现方法。（1.特点：目的性、首位性、普遍性、经济性、创造性。2.作用：弥补不确定性带来的问题，有利于管理人员把注意力集中于目标，有利于提高组织工作效率，有利于有效进行控制。3.原则：限制因素原则、许诺原则、投入原则、灵活性原则、导向变化原则）计划的类型：1.按时间期限：长、中、短期计划；2.按明确性：指导性、具体性计划；3.按广度：战略、作业计划；4.按表现形式：宗旨、目标、战略、政策、规则、程

8、序、规则、预算。计划工作的程序：描述宗旨，评估状况，确定目标，确定前提条件，制订计划方案，评价方案，选择方案，制定辅助计划，编制预算。决策：组织为达到某一目标、目的或企图，而从众多方案中选择一个最优方案或策略并加以实施的过程。（1.特点：针对、现实、优化、选优性；2.过程：找出差距或问题，确定决策目标，拟定可行性方案，可行性方案的评价，选择方案，实施方案，评价决策效果）决策类别：1.按重复程度：常规、非常规决策；2.按作用和重要程度：战略、管理、业务决策；3.按决策问题条件：确定型、风险型、非确定型；4.按决策主体：个人、群体决策。第五章 组织设计与人员配置组织的特征：1.必须有一个共同的目标

9、，2.是实现组织目标的工具；3.包括不同层次的分工协作。组织设计的原则：目标统一原则，指挥统一原则，集权和分权相结合的原则，专业分工与协作原则，责权相结合，有效管理幅度原则，精简高效原则，稳定性和适应性相结合的原则。组织横向结构：1.部门划分原则：精简、弹性、目标实现、分工与协调原则；2.部门划分方法：按人数、时间、职能、产品、地区、服务对象划分。组织纵向结构：（影响管理幅度的因素：管理人员能力、下属员工能力、组织内信息沟通效率、管理层次高低、工作的属性、工作环境稳定性、工作计划完备性）锥形和扁平型组织：1.锥形：优点：管理严密，分工明确，上下级易于协调；缺点：影响信息传递速度可能信息失真，影

10、响积极性，容易使计划的控制工作复杂化。2.扁平型：优点：信息纵向传递速快，密切上下级关系，管理费用低，被管理者有较大的主动性、积极性和满足感；缺点：主管不能对下属进行充分有效的指导和监管，上下级协调较差，同级间相互沟通困难。组织结构基本形式：直线制、职能制、直线职能制、事业部制、模拟分权结构、矩阵式结构。第六章 冲突与协调影响集权与分权程度的因素：决策的代价，政策的一致性，组织规模，组织的成长，管理哲学，人才的数量与素质，控制的可能性，职能领域。分权集权的衡量标志：决策的数量、范围、重要性和审核。授权：1.内容：分派任务、委派权利、明确责任。2.原则：重要原则、明责原则、适度原则、不可越级授权

11、。3.好处：信任下属得到下属尊重，发挥下属聪明才智，减轻上司工作负担。4.心理障碍：怕失去控制、怕竞争、怕失去权威、被奖赏的欲望、需要工作的感觉。5.艺术：清楚明确地陈述管理政策，明确规定各种工作任务和目标，根据所要完成任务挑选人员，保持信息沟通渠道畅通。第七章 领导与激励领导：行为论、过程论、能力论。（三要素：被领导者，能力，领导行为明确目的性影响下属以实现组织目标）领导和管理：1.含义不同。领导是率领或引导某个组织朝着某个目标努力，一般包括引导、率领和指挥等含义；管理是负责并督促某项工作顺利进行，一般包括管辖、处理、约束等含义。2.任务不同。3.对象不同。4.作用不同。5.途径不同。6.工

12、作重点不同。领导者权利来源：法定性、奖赏性、强制性、专家性、参照性权利。激励：组织为激发员工内在潜力，开发员工能力，调动员工积极性和创造性，提高组织效率，实现组织目标而采取的某种或多种措施与手段。（四要素：激励主体、激励客体、激励目标、激励手段；实质：动机激发、推动、强化人的行为的过程即激励过程。尚未满足的需要是产生激励的起点，进而导致某种行为，行为结果可能满足需要后法生对新需要的追求，也可能未得到满足而产生消极或积极的行为。）激励理论：1.马斯诺的需要层次理论：内容：生理、安全、社交、尊重、自我实现需要；特征：需要的多样性、层次性、潜在性和可变性。2.赫茨伯格的双因素理论：激励因素包括工作本

13、身、认可、成就和责任，保健因素包括公司政策和管理、技术监督、薪水、工作条件及人际关系等。3.期望理论：内容：激励力=期望值效价；个人努力个人成绩（绩效）组织奖励（报酬）个人需要。基础是自我利益，核心是双向期望，假设是管理者知道什么对员工最有吸引力，员工判断依据是员工个人知觉。贡献：提出目标设置与个人需求相统一理论，注重量化分析。4.公平理论：横向纵向。5.强化理论：正强化和负强化，连续固定强化和间断的事件数量不确定的强化。激励方式与手段：1.物质利益激励：避免相应制度缺失，和吃大锅饭搞平均主义。2.社会心理激励：目标、教育、感情、尊重、参与、榜样、竞争激励。3.工作激励：委以恰当工作；正确评价

14、工作，合理给予报酬、形成良性循环。第八章 管理沟通组织沟通：特定组织中的人们为达成组织目标而进行的信息交流。沟通的作用：1.使组织管理更有效率；2.是协调个体行为模式、使组织成为一个整体的凝聚剂；3.是领导激励下属、实现领导职能的基本途径。沟通种类：1.按组织程度：正式、非正式沟通；2.从发送信息者与接收信息者地位是否变换：单向、双向沟通；3.按语言的不同形式：口头、书面沟通；4.按信息流动方向：上行、下行、平行沟通。沟通网络：链式、环式、Y式、轮式、全通道式。第九章 管理控制控制：即检查工作是否按既定的计划、标准和方法进行，发现偏差、分析原因，进行纠正，以确保组织目标的实现。、控制的主要内容

15、：对人员、财务、作业、信息、组织绩效的控制。控制的类型：1.按时机、对象、目的：前馈控制、同期控制、反馈控制；2.按手段：直接（时滞、信息繁杂、忽略企业中人）、间接控制；3.按来源：正式组织控制（实施标准化、保护组织财产不受侵犯、质量标准化、防止滥用权力、对职工工作进行指导和测量）、群体控制、自我控制。控制基本原则：适时性，适度性（防止控制过多或不足、针对重点、考虑经济性），客观性，弹性。控制的基本过程：1.确立标准：时间、生产率、消耗、质量、行为标准（确定控制对象；选择控制重点；制定标准的方法有统计方法、经验估计法、工程方法）。2.衡量工作成效：收集信息，建立信息反馈系统；通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性；确定适宜衡量频度。3.纠正偏差：找出偏差产生主要原因，确定纠偏措施的实施对象，选择恰当纠偏措施。控制的基本方法：1.预算控制。2.生产控制：对供应商、存货、质量的控制。3.比率分析：注意对比项目的相关性、对比口径的一致性、衡量标准的科学性。4.审计控制：内、外部。-