谈谈怎样当好项目总工程师.doc

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1、Four short words sum up what has lifted most successful individuals above the crowd: a little bit more.-author-date谈谈怎样当好项目总工程师最近，结合自己的分管的工作和这几年在一线的经历，想谈一谈对做好项目总工程师工作的一点感受。最近，结合自己的分管的工作和这几年在一线的经历，想谈一谈对做好项目总工程师工作的一点感受。说到总工程师，就要先说一说什么是总工程师，根据百度百科：总工程师，又称首席工程师。在产品项目制运作的组织机构中是一种行政职务，在职能部门制运作的组织机构中是一种专业技

2、术职务，但不是技术职称。在技术上，总工程师必须具备工程系列的专业技术职称，在行政上，他（她）是整个单位或项目的工程技术负责人。往往由技术水平过硬的资深技术人员担任，但也有例外的情况。这是百度上的解释，2010年度中国建筑总工程师培训班上当时科技部肖绪文总经理讲课，他对总工程师也有一些解释，结合起来我们有以下几个结论：首先，总工程师是领导，那么项目总工程师就是项目上的领导之一，对这一点大家要有一个正确的认识；其次，项目总工应该是项目上的技术权威。接下来就结合这两个特点对如何做好项目总工谈一下自己的看法。第一、项目总工的工作要从项目部的整体利益出发。项目总工既然是项目的领导，肯定做工作的出发点和落

3、脚点都是要落在项目部的整理利益上来。我们做工程项目，最基本的要求就是项目能做成，就是经常说的履约；高一点的要求就是能够保质保量安全按期完成，这就是优质履约；再高一点的要求就是做项目还要多赚些钱，就是履约加创效；当然还有一些衍生的效益，比如说人才培养、社会形象、市场开拓等等，那也都是在履约和创效这两个基础上完成的。所以说，项目总工程师的工作也就要围绕着履约加创效这两个目标，履约也是创效的基础。因此，项目总工的具体工作就是选用合理的方案方法，指导工程顺利的实施，在方案的确定阶段找到利润点，履约的过程中找到利润增加点，并通过技术措施保证又能创效，又能履约。这里面往往就会面临一个选择，方案越保守，肯定

4、参建各方就越放心，但是利润往往就变少、或者工期延长；经济合理的方案呢，可能就会在某些方面担一些风险，这是最考验总工程师的地方，用可控的风险去换取正当的利润，是技术工作的魅力所在。要求我们的总工程师要敢于担当，也就是从项目的整体利益出发，如果只从技术角度考虑，肯定是越成熟越保守的方案越好，那样就和项目领导这个职位有些对应不上了。第二、项目总工要努力成为本项目的技术权威上面说了，用可控的风险去换取合理的利润，是技术工作的魅力所在。总工程师的定义里面也说：往往由技术水平过硬的资深技术人员担任，但也有例外的情况。这就是要求总工程师一定是本项目的技术权威。结合我们单位的情况看，人家百度解释的总工程师定义

5、很贴切，因为我们也有很多例外的情况，就是好多项目总工程师并不是资深技术人员，那么就更要求个人要努力成为本项目权威。遇上了国家大举基础设施建设的时代和企业迅速发展，许多年轻技术人员走到了项目总工程师岗位上。这时候呢，一点都不要担心，虽然大家并不是“技术过硬的资深人员”，但是企业既然选择委派了总工程师，那至少也是有一定的技术基础，有相应的再学习能力。而且其实要求并不高，成为本项目的技术权威就可以。项目本身就有个特点，是一次性，每个项目都不完全相同，完全相同的设计也会遇上不同的地理位置和气候条件、社会环境，所以没有绝对的资深人员，谁来做都要面对每个项目的新问题。项目总工要注意学习，毕竟我们所做的工程

6、还没有世界首创，国内首次的也不多，有个别的突破也只是在一些参数上，没有本质的创造性创新，只要认真研读类似工程的案例，消化吸收为我所用，对我们这些科班出身并且“有一定技术基础”的人员来说并不是太难的事情。当然百闻不如一见，对不熟悉的工艺，总工程师还是要努力创造条件到类似项目上去实地考查一下，只要是见过，回来就一定能够做成，这时项目总工的基本素养。再有，也不一定要在项目开工之初就对项目的所有施工细节了然于胸，那是资深人员的素养，年轻的总工程师在做施工组织设计阶段能做到大的思路不错，施工程序不错，采用的方法不错就大致可以过关了。大的项目一般要三四年，小的也要一两年，施组过关后，总工程师要加紧学习和熟

7、悉，分段分步骤的把每一步的方案做好，做到技术先行就算称职了。一定要走在现场的施工前面，把每一个分部分项工程的方案、细节都研究透彻，然后通过交底交待给项目的技术人员和施工队伍。这也涉及到一个技术人员的知识深度和广度的问题。这个要求其实不高，也是最基本的要求，另外，项目总工也要充分调动整个项目的技术力量，甚至工人班组的技术力量，工程种类繁多，不可能每一个人都经历一遍，可能项目团队某个人经历过某一两个环节，那我们就谦虚谨慎的吸收过来，这不影响总工的技术权威地位，反而更能体现项目领导的综合能力。第三、如何处理好和业主、监理的关系项目上天天面对的是业主和监理，总工程师必须要处理好这两方面的关系，要受到认

8、可、信服、放心。业主和监理的目的也是项目履约，包括安全和质量，这一点是共同目标，同时呢很多业主想把造价节省下来，这个方面有时候会有矛盾。项目总工这个岗位处理好和业主监理的关系非常重要，能够成为项目经理的有力补充。在履约这一块呢，大家是统一的。一般而言，如果项目上的业主代表和监理水平比较一般，那关系相对要好处理一些，但是也不要不重视人家的态度，如果他们拿着施工规范每一步和你细细对照，很难不发现问题，所以一开始还是要处理好关系。开头很重要，通过先开始的一些工序取得认可，慢慢的大家也就都放心了。如果最开始的环节就出了差错，人家有了这个单位不会干的印象，会对以后的工作带来很多难度。如果遇上大项目，业主

9、请一些专家来坐镇，监理也有老同志把关，那么项目总工的工作要求就比较高了。这时候把握一个原则，还是首先要取得认可，领导们你水平高没关系，我虽然没有你水平高，但是我应对手头的事情没有问题，而且要通过全项目的努力真正做出来一两块有说服力的东西。还是讲开头很重要，开会讨论我们对技术不外行，现场实践我们能做成事，这样子大家就有个初步的印象。履约的目的大家是统一的，真正我们有拿不大准的问题，在报方案前去请教一下业主或监理，先沟通一下，达成个一致意见，报出去的方案批起来也顺当。而且老同志一般都好为人师，乐于和人交流自己的经验，多请教请教又沟通感情又利于工作，尤其对于年轻的项目总工时也很有必要的。另外不能让业

10、主和监理和你一起去承担风险，或者说不要让他们觉得是承担了大的风险。履约的目的我们是一致的，但是我们是赚钱的，他们是花钱的。我们担点风险为了争取效益，和人家没关系。省了你乙方的钱，让他们用自己的现有一切去担风险别人怎么会乐意，甚至也省了业主的钱，如果承担了风险，人家也不乐意，毕竟大家都是拿工资的。所以项目总工要通过自己扎实的技术工作，使人信服你这么做是没有问题的。甚至自己心里觉的有点风险，也要让别人觉得很可靠。这样子工作才能推得动，当然自己要掌控好，不然一次失误，再建立信任就很难了。再就是放心这个层次，项目总工其实是项目创效的关键人物，但是项目领导班子清楚就行了，在对接业主监理方面，一定是为效益

11、而少谈效益。通过前面的认可和信任，让大家知道项目总工是坚持原则的，是坚持规范和标准的，即使有时候细节上有些出入，但是他这么做是为了质量、为了安全、为了进度等等，才会放心的去批复你的方案，放心的让现场按照你的思路去实施，达到这个境界也不难，只要我们肯用心去做。在和业主、监理的关系处理上，一定不能搞对立，表面上不能有，心里也不能有，通俗点说犯不上。履约的目的我们是一致的，我们是乙方，虽然人格上并不比人低，但是我们是要在人家手里赚钱的，你去和他较真有什么好处，施工过程难免会有一些瑕疵，虽然不影响进度质量，但要是有人给你严格较真，就会影响进度质量，也会影响效益，所以说犯不上。第四、如何处理好和设计单位

12、的关系设计单位实际上对项目很有感情，经过他们的手出图纸，经过我们的手出实实在在的作品。大家都是为了把一个事情做成，谁也离不开谁。但是过程中往往会有很多变更，有的是图纸错误、有的是条件不允许那么做，有的是我们为了便于施工或增加效益选择更适合的方法。这些工作呢，要通过设计来实现，尤其是近几年，业主和监理都不会承担这个责任，讲程序也是先有设计单位牵头，所以和设计单位的关系很重要，要能处成朋友，处成哥们，对工作的开展大有好处。这里面要把握几个原则，一个是理解，这几年工程多，设计院的工作也多，赶工期出来的图纸，有些错误在所难免，换我们也会有，所以发现图纸问题不要像抓到把柄一样，当成个大事，找到业主那里去

13、告状，如果没有发生经济损失，正常渠道反映一下人家纠正了就完了。再就是配合，我们开工的时候，设计单位已经完成任务了，我们施工过程中，他已经在做其他工程了，工期长一点的你一个施工项目做完，人家做十个八个的设计，大设计院会配个设计代表，小院没有，遇到问题找他们，他可能还要拍脑袋、翻图纸想半天，这也是实际情况。那我们为了尽快完成我们的工作，主动配合一下，在发现问题的地方帮他提出建议，甚至直接把变更图纸画好了找他们签个字，很快事情就能搞定，这些事也没有必要和其他方去显摆我们多做了多少工作，这是我们为了提高效率，对项目有益我们就推进。还有就是一定要让设计单位对我们有信心，要建立起他们对我们单位、对项目总工

14、个人的信心，觉得工程交给我们做不会出问题，毕竟大家都是质量终身制，设计院要是对施工企业不放心，隔三差五来看你是不是严格按照他设计来作的，我们的工作就难以开展了，至少进度会受影响。设计单位一般情况人员学历层次要高一些，整体素质也高一些，和他们打交道要更多的体现出项目总工的专业水平，更利于沟通。现在有些地方设计人员对社会规则的理解也很到位，办理变更讲究些规则，那我们一定要能听懂对方的话，和项目经理一起权衡，如果划得来还是要推进，更复杂的事情交给项目经理去处理，我们还是要维护好技术层面的关系，毕竟总工常打交道。第五、如何处理好和分包单位的关系。现在的施工企业管理模式，都是总承包管理，施工要找劳务分包

15、，专项工程找专项分包，专项分包单位的具体干活的还是劳务分包，这是大的环境。所以说劳务队伍也是决定性因素，有句话说成也劳务、败也劳务是有道理的。这几年随着农民工工资一路上扬，80后90后不愿意从事建筑劳务，好的施工队伍不好找，项目上和劳务队处理好关系也面临新的课题。项目总工这一块呢，从自身的业务口也要探索新的方式。首先我们要内心尊重劳动者，充分利用劳务队伍的实践经验，一些有经验的队伍负责人，操作经验丰富，常规施工，怎么弯钢筋、怎么立钢管你不用教他们，反而是在有些细部处理上往往会给你提好的建议，这时候要充分吸取劳务队伍的实践经验，返回来支撑我们的方案编制。第二要了解施工队伍，如果对造价影响不大，尽

16、量用他们熟悉的方案来施工，比如大家都知道碗扣支架搭拆都简便，但是有的队伍房建项目干多了，就熟悉扣件式支架，非要让他们在我们这里重新学习有时候也没必要，造价差不多要发挥劳务队伍的强项。第三要能够帮施工队伍解决问题，劳务队其实很简单，工人就是为了赚点工资，老板就是想赚点利润。现在人工费这么高，遇到问题停下来想办法，显然就是耗费效益。所以项目总工就是一定要做好扎实的技术工作，要帮着队伍想办法快速完成任务，把活干快是王道；遇到问题很正常，关键是遇到问题能够及时解决，尤其是走程序时间比较长，如果项目总工能够担当，提出处理措施，让工程能够迅速解决，这时对劳务队伍最大的支持，也是对项目部最大的支持。通过解决

17、具体问题和劳务队伍建立起来的感情要比吃吃喝喝的感情深得多，有这份感情，如果项目部有事情需要施工队伍担当，对方也会比较容易接受。通俗一点讲，项目上要能够在既定的条件下帮着施工队伍把进度赶上去，把成本省下来，这也是实实在在的为项目部整体利益考虑的。很难想象一个亏了钱的施工队伍会高高兴兴顺顺利利的撤场。第四是在现场质量问题的把控上，一定要过程控制，让技术质量人员监督一下，发现问题随时改，如果顶板钢筋方案绑完了你告诉他模板有问题，让他拆了重来，没有哪个队伍不会冒火，反过来还觉得影响了自己的权威，其实不然。有些专业分包，我们要借重他们的技术优势，但是不要被他们支配。项目总工要对项目的每一个专项有深入研究

18、，至少要做到不能让专项分包忽悠项目，不能由他们来掌控局面，喧宾夺主。而且项目实施完成后能够完全的，充分的掌握这个工艺，这要求项目总工要不断地学习。以上说的都是一般情况，项目总工程师就是要做到担当领导责任，具备技术领军人才的基础工作，过程中由于项目总工容易给别人一种不管造价的假象，反而是要利用这个假象好好的把项目的造价工作做好铺垫。遇到建设项目参建各方，一般情况下关系还是好处理的，一定要把各方的心思揣摩透，他们是最需要什么，底线是什么。当然，和具体技术工作打交道容易得多，毕竟图纸和规范都是死得，掌握了就能驾驭，和人打交道时最难的，人有形形色色，大多数都和他们的岗位相适应，但是也有一些学究型、古板型、甚至垃圾人混在工程建设领域的各个阶层，那就具体问题具体分析。关于怎样当好项目总工程师，中国建筑工业出版社在2009年出版过一本书，就叫怎样当好项目总工程师大家可以去看看，那本书谈具体业务比较多，我只是谈谈个人一点体会，和大家分享，当然也难免有不当之处，各位一笑而过就是了。-