金地集团住宅项目工程策划管理程序.doc

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1、Four short words sum up what has lifted most successful individuals above the crowd: a little bit more.-author-date金地集团住宅项目工程策划管理程序项目策划管理制度（试行） 工程管理体系程序文件文件编号GC-107版 本 号生效日期金地集团住宅项目工程策划管理程序修改状态修 订 情 况生 效 日 期I1、由于工程管理策划指引中增加了批量精装修管理策划内容，相应的调整了本程序4.1.4的相关描述。2、根据管理学院流程编制规范要求，修改了文件名称及正文格式。颁布日期IIIII起 草职

2、务日 期审 核职 务日 期审 核职 务日 期审 核职 务日 期审 核职 务日 期签 发职 务日 期金地集团住宅项目工程策划管理程序1. 目的1.1 为完善公司工程管理体系，促进项目的良性顺畅发展，提前考虑实施中可能遇到的风险，使项目工程管理策划的编制、审批、执行、检讨过程程序化、规范化，策划内容标准化，特编制本程序。2. 定义及适用范围2.1 项目工程策划是指对项目建设施工全过程的策划，不包含前期投资、定位、营销、财务等内容。2.2 适用于金地集团开发的所有住宅项目。3. 职责3.1 集团工程管理部负责工程策划管理程序和编制指引的编制和维护，负责组织项目工程策划报告的集团级评审；3.2 区域工

3、程管理部负责组织区域内项目工程策划报告的区域级评审，及评审后的策划报告和审定表的集团备案；3.3 项目中心负责本项目工程策划报告的编制，及评审后策划报告的执行。4. 程序4.1 项目工程策划报告的编制4.1.1项目在规划方案以及运营对分期分区开发意见基本确定的前提下(或具备产品策划评审会的上会条件)，项目中心就应开始项目工程策划报告的编制工作，并必须在通过产品评审会后30天内编制完成项目工程策划报告。项目工程策划报告应在总包招标前通过区域公司及集团工程管理部的评审。如项目工程策划报告未通过评审，区域成本管理部不得开始总包招标工作。就评审流程详见第5节。4.1.2对于同一地块有多个分期的项目，应

4、当在首批开工的分期项目工程策划报告中对该地块的整体规划进行部署，包括整体交通流向、集中生活区的设置、土方的周转与平衡、临时围墙的分判与施工方案等等。4.1.3同一地块、由不同管理团队进行管理的，应分别编制项目工程策划报告；开工时间相差超过一年的分期项目，应当单独进行策划，并根据现有情况对地块整体规划进行检讨与调整。4.1.4策划内容应包括但不限于以下事项：项目概论篇、总平面布置篇、进度策划篇、质量策划篇、示范区工程专项策划篇、批量精装修管理策划篇。各篇的具体内容可以参见附件3：金地集团住宅项目工程策划编制指引。在预售条件较低的区域，为了快速启动示范区，项目工程策划报告中示范区工程专项策划可以单

5、独先行编制及评审。4.2 项目工程策划报告的评审4.2.1项目工程管理策划分两级评审。区域公司评审由区域公司工程管理部组织，区域公司工程管理部主管领导主持。集团工程管理部负责组织集团层面策划评审工作。4.2.2区域工程管理部应在项目中心正式提交策划报告后5个工作日内组织召开项目工程管理策划评审会议。与会部门应包含营运中心、设计管理部、成本管理部、项目开发部和项目中心，由区域工程管理部主管领导主持。会议应对项目工程策划中涉及进度节点、各部门配合、招标设计特殊要求等方面进行重点讨论形成区域公司项目工程策划审定表，由区域工程管理部分管领导签发生效。4.2.3项目中心根据区域公司项目工程策划审定表修改

6、项目工程策划相关内容，在5个工作日内再次提交区域工程管理部。经由区域工程管理部复核确认审定表所列明的问题已在报告中相应解决后，正式将策划报告提交到集团工程管理部。4.2.4集团工程管理部收到策划报告后，在5个工作日内组织集团内评审会议。会议可以为常规形式或视频形式，由集团工程管理部部门负责人主持，项目中心和区域工程管理部参加。会议对项目工程策划的工程管理方面进行重点讨论形成集团公司项目工程策划审定表，由集团工程管理部部门负责人签发生效。4.2.5项目中心根据评审意见修改项目工程策划相关内容后提交区域公司工程管理部，区域公司工程管理部经审核确认策划修订完成后，将策划报告存档，并将项目工程策划、两

7、级评审产生的表格记录提交集团工程管理部备案。4.3 项目工程策划的执行4.3.1项目工程策划报告的内容必须落实到合同中。区域公司召开总包合同定标会之前，区域工程管理部应审核合同文本是否与项目工程策划中的相关要求一致。项目工程策划报告中对进度、质量方面的要求必须写到合同中。4.3.2区域公司和项目中心在进行例行工程检查时，应对照项目工程策划报告检查进度、质量、安全等方面的管理行为落实情况。集团工程管理部也会借助第三方评估的方式检查项目工程策划报告的落实情况。4.3.3区域公司工程管理部认为项目中心策划执行不力并且可能导致项目总体控制计划目标受到影响时，应对项目中心发出书面预警告知区域公司总经理，

8、并抄送集团工程管理部。4.3.4项目后评估阶段，应结合项目工程策划报告的落实情况与执行效果进行总结与反思，以吸取经验教训。4.4 项目工程策划的检讨4.4.1区域工程管理部应定期（半年或一季度）组织项目中心和区域各相关部门召开项目工程策划检讨会，对照策划与实际执行情况，分析得失之处并制定改进方向，并对项目工程策划进行补充和完善，将修改内容报送集团工程管理部备案。4.4.2当项目目标、项目发展条件发生较大变化时（如项目总体控制计划变更、销售展示要求变更、拆迁未完等），应重新修订项目工程策划报告并组织评审。4.5 解释权及有效期4.5.1本程序的解释权归集团工程管理部。4.5.2本程序自颁发之日起开始生效，原工程管理策划制度同时废止。4.6 相关附件附件1：区域公司项目工程策划审定表附件2：集团项目工程策划审定表附件3：金地集团住宅项目工程策划编制指引-附件1： 项目工程策划审定表项目名称开工时间修订版次修订时间与会人员评审记录： 区域工程管理部审核意见需明确处理意见：重新编制/根据意见修订后重新评审/根据意见修订后成稿上报 主管领导：附件2： 项目工程管理策划审定表项目名称开工时间修订版次评审时间与会人员评审记录： 集团工程管理部意见 负责人：附件3：金地集团住宅项目工程策划编制指引