精益生产管理制度-8.31.doc

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1、精品文档，仅供学习与交流，如有侵权请联系网站删除Q/AYG艾依格家居制品有限公司企业标准AYG- JY-B0001 精益生产管理办法版本：A 制定： 审核： 批准： 2015-9-1实 施艾依格家居制品有限公司精益管理部发布精益生产管理办法变更记录版本页数修订内容核准审核修订修订日期A14初次发行曾元平2015-8-15会审记录 总经办签名： 质量部签名： 软件部签名： 工艺部签名： 生管部签名： 采购部签名： 行政部签名： 趟门分厂签名： 二分厂签名： 三分厂签名： PMC部签名： 跟单部签名：1. 目的为进一步调动和鼓励广大员工积极参与企业精益生产活动，实现群策群力，人人参与，不断培养员工

2、善于观、积极思考、努力学习、不断创新的良好氛围，充分发挥员工的创造能力，达到操作标准化，一次性把事情做好，不断提高产品质量，促进企业向精益模式转变的目的，特制定本制度。2. 适用范围：本制度适用于艾依格生产系统各分厂和各职能部门。3. 主要内容3.1权责3.1.1组织架构：项目管理委员会项目评审组项目改善组精益管理部3.1.2权责3.1.2.1项目管理委员会：由项目评审组和项目改善组组成，由艾依格总经理担任主任；每半年一次对事业部需要重点攻关的、突出需要整改的项目进行审核、审批，一般安排在每年的12月和6月；按时对达到目标的项目进行审核、批准；对没有达到要求的项目组责任人处理的审核、审批；对事

3、业部各改善项目进度和成效的监督；总体协调各项改革方向和各种资源，对重大事项进行最终决定。3.1.2.2项目评审组：由工厂成本组主管、生产厂长、部门经理组成，由精益管理部负责人担任组长；根据各时段问题点，提出改善项目，同时对各改善小组项目进行审核、监督。对已完成项目进行评审、颁奖。3.1.2.3项目改善组：由发起人担任项目组长，作为精益项目的负责人，由其确定改善团队小组成员；项目组长负责统筹项目的开展，执行项目的整体协调、跟进以及项目进度的掌控，协助项目管理委员会掌握项目的情况。3.2管理办法3.2.1项目小组开展流程图1选择课题2成立小组3现状调查4设定目标5推进计划6要因分析7对策和实施8效

4、果验证9标准化10今后项目目标达到目标未达到ACDP3.2.2流程图说明：3.2.2.1选择课题根据遗留问题中比例较高的项目、平时检验时车间多发的不良项目、车间返工较多的不良项目、生产过程中问题较多的加工不良项目来制定当年需要列入攻关的项目。严重影响公司生产效率提升，成为生产瓶颈的项目能够提高公司材料利用率，降低生产成本的项目为使选择课题做到有的放矢并能取得成果，应该注意以下几方面：a、 选题要小而实，避免大而笼统：有些质量问题不一定显得非常突出，但若能不断加以解决，其意义非常重要。精益项目活动如果能抓住这些看来是小的问题，但做起来很实在，能解决实际问题，就应该组织展开活动。如果只想搞较大的课

5、题，有时圈力是不够，反而效果不好。若大问题必须搞可采取分解的办法，按进度或难度把大问题分解为若干个小问题，这也是一种选题的好办法。b、 选题要先易后难，避免攻克不下：先易后难是解决问题的一般规律，这样可以鼓舞士气，容易解决一些实际问题，并促使较难的问题向容易的方面转化，对不断开展精益项目活动有促进作用。c、 选题要具体明确，避免空洞模糊：选题具体明确，可使精益项目成员有统一认识，目标明确，容易攻克。若选题模糊不清，空洞无物，圈员没有统一认识，很难取得成果。d、 选题要有依据，注意来源：选题应以企业方针目标和中心工作为依据，集中现场关键和薄弱环节，主要解决实际问题。选题来源可以从圈员工作中发现问

6、题，也可根据企业中心工作需要推荐课题，还可以由上级招标或指令性下发课题。总之，和企业生产有关及需解决的课题都可以列入精益项目活动之中。3.2.2.2成立小组由发起人根据项目的需要组建小组，小组成员要求对项目的实施过程、影响项目的关键因素非常了解，具备分析、改进意愿和能力。3.2.2.3现状调查：选题确定后，应从调查现状开始活动。通过调查现状，可以掌握必要的材料和数据，以此可以发现问题的关键和主攻方向，同时也为确定目标值打下基础。调查现状时，为掌握第一手资料的准确可靠，应注意以下各点：a、 注意调查的客观性；所谓客观性，要保证真实可靠，调查的数据要有根据，并做到准确无误，更不能主观臆造。对数据的

7、分析处理应采用较科学的方法，避免产生差错为伪假现象。注意调查的时间性；所谓时间性，即对调查的有一定约束，起止时间至少有一端要为精益项目活动时间所覆盖，否则情况离该小组活动时间太远，很可能不是现状而是历史，这样的调查对活动提供的现状就不准确、不可靠，因此应注意调查现状的时间性。3.2.2.4设定目标设定目标值：设定目标值是为精益项目活动指出明确的方向和具体目标，也为活动圈活动效果的检查提供依据。设定目标值时应注意：a、 目标值应明确并和课题一致：课题所要解决的问题应在目标值中得到反映，例如课题为“加强工序管理，提高关键工序一次合格率”，那么，目标值就应明确提高一次合格率的指标，而不应该确定要节约

8、多少费用。b、 目标值不要定得太多：精益项目活动每次的目标值最好定1个最多不超过2个，若目标值太多，势必目标过于分散，很难取得明显效果。c、 目标值不要定得太高：对课题应进行可行性分析，对目标值定得应既有高水准但又能切实可行，不要定得力不从心，有时因目标值过高，达不到预期目的而影响士气。目标值应从实际出发：不要怕目标值太低或觉得不值得搞，应从实际出发，只能解决存在的质量问题有所收益就应积极活动。3.2.2.5制定计划：项目开展日程：A、以下规定日程为项目对应阶段开展的最迟时间，每阶段可以根据进度提前完成。具体实施日程及项目阶段周期以项目难易实际安排进度阶段措施提交日程备注P阶段选择课题,现况调

9、查，设定目标，分析原因，确定主因，制定对策一周具体实施日程以实际通知安排为准D阶段按对策实施根据项目需要C阶段检查效果二周A阶段制定巩固措施,总结下一步措施1月B、课题实施阶段评分原则，具体参见项目综合评定表（附件五）。项目计划项目计划书样式及内容详见附件一。项目目标为更具体，且便于结果评定，分别从质量效果、生产效率、经济性三方面描述。3.2.2.6要因分析：精益项目进行现状调查后，并初步找到主要质量总是体制改革在，然后可按人、机、料、环、法、测6大因素进行分析，从中找出造成质量问题的原因。在分析原因时，可能发现各种各样的原因，这时还从别的原因中找出这个主要原因。在分析原因时，要结合实际，利用

10、5WHY方法追根究源，找出质量问题的根本原因，才能有的放矢采取改进措施。分析原因时，通常用因果图。确定主要原因时常用统计统计方法，如按关键的少数和次要的多数原理进行排列。3.2.2.7对策和实施：制定对策：分析原因并确定主要原因后，要针对不同原因采取不同的对策，应对照目标值采取相应的措施以达到预期目的。制定对策，通常要回答5W1H： WHY（为什么），回答为什么要制定对策； WHAT（做什么），回答需要做些什么； WHERE（在哪里），回答应在哪里进行； WHO（谁），回答由谁来做； WHEN（何时），回答何时进行和完成； HOW（怎样），回答怎样来进行和完成。制定对策应注意的问题：a、 对策

11、应与项目（要因）相对应，针对原因制定对策，具体措施解决具体问题。b、 对策不能实施和检查，不应只罗列空洞口号，而使执行者无所适从，也不能检查。c、 对策应由不同圈员提出和承担，做到全员参与，全员做贡献，共同完成目标值。实施对策：实施对策是精益项目活动实施性的具体步骤：这一环节做得好才能使小组活动有意义，否则会使选题等前期工作失去作用。实施对策时应注意：a、严格按照对策计划行事：因为对策计划是经过分析，找出主要原因和对策的结果，这样就有利于活动能集中目标，有的放矢地取得的效果；b、保持经常性和全员性：实施对策的有些活动，需保持一定的连续性，不可断断续续；另外还需要全员配合，也不可只有部分圈员参加

12、，一定要保持全员参与；c、必要时应修改对策：有时实施中会发现新问题，或对策计划中所列的对策无法实施，这时应及时个性对策，经精益项目成员讨论通过后，再进行实施；d、注意记录和检查：把实施的时间、地点、参加人员和结果等项记录在册，以便为整理成果时提供依据。同时，在实施过程中，每月应对活动进展情况进行检查，以便发现问题再进行协调。3.2.2.8效果验证：检查的目的是确认实施的效果，其方法是通过活动前后的对比即可以看出活动的效果。如果采用排列图对比时，主要项目的频数急剧减少，排列次序后移，总频数也相应减少，说明对策措施有效。如果各项目和频数虽然都有少量变化，担排列次数未变，说明对策效果不明显。如果主要

13、项目虽然后移，次要项目前移，而总频数无多大变化，则说明几个项目之间存在着相互影响，有些措施可能有副作用。如果出现活动结果未达到预期目标值，这也是正常和允许的，但是应进一步分析原因，这可以从现状开始，再次设定目标值，重新开始一轮PDCA循行。3.2.2.9标准化根据项目成功的经验，编写相应的文件加以标准化，以便持续控制。标准化的目的是防止问题再次发生，把活动中有效的实施措施纳入有关技术和管理文件之中，使之防止质量问题再次出现。标准化应注意：a、必须是经过活动实践证明是行之有效的措施，其纳入有关文件或有关规定中，未经证明的方法不能随意列入巩固措施内；b、任何文件的修改都必须通过文件控制程序进行，不

14、得随意进行文件修改3.2.2.10今后项目有些问题可能是一次性的解决问题，对于这类问题，解决之后即可再寻找新的问题。还有些问题是一次很难解决全部问题的，因些必须不断制定新的目标，使之具有明显的连续性。对于这类问题必须在每完成一次PDCA循环之后，就应考虑下一步计划，制定新的目标，再展开新的PDCA循环。不论哪类问题，精益项目活动都应强调其连续性，使活动不断进行下去。3.2.3项目等级划分3.2.3.1按照对公司产生的效益大小划分五个等级一级：每月对公司产生效益20万/月（含20万）以上二级：每月对公司产生效益3-20万/月（含3万）三级：每月对公司产生效益3-1万/月（含1万）四级：每月对公司

15、产生效益1万5千/月（含5千）五级：每月对公司产生效益（51千/月）（含1千）3.2.3.2项目成员及分工项，说明各人员职责，并依人员工作量、技术含量、重要度等对其在项目方面所承担的责任以百分比划分，也用于公司出资部分奖金奖励或扣减分配的百分比。攻关项目小组成员38人为宜，可适当增加到56人。3.2.3.2.1职责分配原则：原则上部门项目负责人不能同时负责2个以上的项目，团队成员不能同时参加3个以上项目。职责担任人员担任课题数量部门项目负责人经理或厂长12个执行组长项目发起人13个数据分析数据分析员13个技术方案解决项目发起人指定人员13个3.2.4奖金分配方案：项目组长：奖励金额的20%30

16、%；团队组员：余下奖励金额由项目组长在项目计划书中明确团队组员责任分担比例；如无指定，按平均分配剩余金额。若项目负责人为厂长、经理且为本职岗位工作内容，则享受10%比例的奖金额；项目为精益管理部推出并负责，则负责人不享受奖金分配，其组员按比例分担。如果是总经办指定的项目， 总经办人员不享受奖金分配，项目组长享受10%比例的奖金额。3.2.5申报和评审流程：项目负责人领表格小组成员会议（拍照）落实行动方案成果发表奖金申报项目评审组评审领导签批奖金发放看板公布结案（整理资料）。项目发起人提交项目计划书（见附件）、项目工作计划细则（见附件）、项目完成汇报（见附件）到精益管理部，精益管理部编制精益项目

17、一览表（见附件）；由精益管理部组织，项目评审组按照项目综合评定表（见附件）拼选出结果，递交项目管理委员会审核，审核通过后颁发奖品。3.2.6评审内容：主要审核申报项目的符合性。如质量部审核与质量相关科目；工艺部审核工艺纪律及生产效率提升；财务部审核效益相关科目；精益管理部审核课题改善、质量改善项目完成率、周工作计划、月行为、结果指标完成率等。3.2.7提交日期：每月25日为当月项目提交截止日期，当月未提供的，转入下月。3.2.8成果发表和发布：精益管理部接到提案后，三天内决定是否立项，精益管理部按照项目计划跟进，在结案日评审，评审完成后，每月5日公布结果。奖金以现金形式发放。成果发表是精益项目

18、活动的重要结晶。发表成果报告是展现精益项目活动成就的机会，不仅便于交流，更能促进小组活动的进一步发展。为搞好成果报告的发表，应注意成果的发表形式和如何组织好发表。A、成果发表的形式：成果发表的形式多种多样，主要有现场发表型、大会发表型和文娱发表型。 现场发表型是指在车间范围进行成果发表交流。因为参加者对成果有关情况都比较了解，因此发表时只介绍主要内容而不必面面俱到，也没有必要按PDCA循环的4个阶段8个步骤来介绍通常采用实物对比、重点活动阶段的介绍或集体共同发表的方式。本公司采取“精益之旅”方式展示精益项目的现场效果，适时邀请相关领导、客户或供应商人员组成，以多方面地展示成果。 大会发表型是指

19、很多精益项目同时在大会一定次序先后发表自己的成果，以便交流和评比。大会发表型由于发表目的不同，可能有评选表彰式发表成果，只是出于评选表彰优秀精益项目并向上级推荐的目的。还有发表分析式，其目的是为提高小组活动有效性和总结编写报告的水平。这种方式在发表之后，将由评委分析其优缺点，指出不足之处，找出原因，以便提高。另外还有经验交流式，其目的是学习交流，沟通信息。因此，可以通过提问、探讨一些共同关心的问题。 文娱发表型是指把发表的成果内容用小品及其他文娱形式来体现的一种发表形式。有时一人介绍，多人表演成果内容，或配以漫画、连环画及音响等表现形式进行成果发表。这种形式活泼、生动，引人入胜，能体现精益项目

20、活动的特点。B、成果发表的组织工作；主要包括：整理成果资料；判定成果，部分发表的成果，介绍各圈活动经验及介绍内容，建议采取的发表形式，并将其登记注册。3.2.9奖励细则奖励类别分为精神奖励和物质奖励。发精神奖励包括发明命名制、优秀项目个人照片看板宣传、每年评选3个优秀项目安排旅游；物质奖励标准见下表： 级别效益金额奖励金额审批权限奖金发放时机一级每月对公司产生效益20万/月（含20万）以上20000集团总经理结案评审后一个月内二级每月对公司产生效益3-20万/月（含3万）10000集团生产总经理三级每月对公司产生效益3-1万/月（含1万）5000艾依格事业部生产总经理四级每月对公司产生效益1万

21、5千/月（含5千）1000五级每月对公司产生效益（51千/月）（含1千）5003.2.10处罚3.2.10.1由于项目组原因致使项目未按计划（指项目组制定周计划或月计划）推进，在月评审会上给予考核，第一次对项目组提出警告，第二次对项目组通报批评，第三次处罚项目组200元（组长占20%30%），并对项目组进行调整。3.2.10.2由于项目组原因导致项目失败的，处罚项目组300元（组长占20%30%），按承担责任比例分担。4. 相关记录4.1 项目计划书(附件一)、项目工作计划细则(附件二)、项目完成汇报(附件三)、项目综合评定表(附件四)、*年度攻关项目最终结果评定汇总审批表(附件五) 广州市艾

22、依格家居制品有限公司 二0一五年八月二十日【精品文档】第 3 页JYB0001附件一项目计划书项目名称： 项目目标（总）： 经济方面描述： 效率方面描述： 质量方面描述： 项目难度及工作量等级：一级 二级 三级 四级 五级项目组长： 联系方式：项目成员及其分工： 项目组长：负责项目整体工作（编制计划、提交项目完成状况汇报），协调各方资源及项目进度、质量的控制，以及项目方案的初定，并定期向项目评审组汇报等。在项目方面所负的任务占*%。 ：负责项目调查、数据收集及分析、方案设计等。在项目方面所负的任务占*%。：负责项目中的试验及项目方案的跟踪实施等。在项目方面所负的任务占*%。项目计划（总）：项目

23、预计经费：项目验收时相关评估人：*（质量方面）、*（售服方面）、*（生产方面）、*（核算方面等）。编制： 审核： 审批： 日期：JYB0001附件二项目工作计划细则：序号项目主要内容负责人完成时间备注JYB0001附件五JYB0001附件三项目完成汇报一、 项目名称：二、 项目目标达成状况：三、 项目方案细则：四、 项目质量效果：五、 项目效率数据：六、 项目经济数据：七、 综述：编制： 审核： 审批： 日期：JYB0001附件四项目综合评定表由项目计划中相关人员依据项目改善对本部门的影响、数据，对项目成果进行评判，并报项目评估小组。一、 项目名称：二、 项目达成描述：1、 项目质量描述：2、

24、 项目效率描述：3、 项目经济性描述：三、 项目评分表：项目质量效果评定（权重70%）项目效率评定（权重20%）项目经济性评定（权重10%）取得重大突破 100分效果有较大改善 80分效果有一定改善 60分效果改善不明显 0分项目不可实施 失败实施项目在效率方面与项目实施改进前的效率数据比较取得重大突破 100分效果有较大改善 80分效果有一定改善 60分效果改善不明显 0分项目不可实施 失败实施项目在经济性方面与项目实施前的成本数据比较取得重大突破 100分效果有较大改善 80分效果有一定改善 60分效果改善不明显 0分项目不可实施 失败备注：项目质量效果评定：将现状数据和设定目标的差距定为

25、改善区间D，改进D的50%以下判定为项目不可实施（失败）；改进D的50%65%判定为效果改善不明显；改进D的65%75%判定为效果有一定改善；改进D的75%85%判定为效果有较大改善；改进D的85%及以上判定为取得重大突破。项目效率评定：效率降低10%以下判定为项目不可实施（失败）；效率提升05%判定为效果改善不明显；效率提升510%判定为效果有一定改善；效率提升1015%判定为效果有较大改善；效率提升15%及以上判定为取得重大突破。项目经济性评定：成本上升10%以上判定为项目不可实施（失败）；成本上升010%判定为效果改善不明显；成本下降010%判定为效果有一定改善；成本下降1015%判定为效果有较大改善；成本下降15%及以上判定为取得重大突破。评述人： 日期：