软件项目管理复习资料.doc

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1、Four short words sum up what has lifted most successful individuals above the crowd: a little bit more.-author-date软件项目管理复习资料软件项目需求与变更管理第一章 软件项目概述、1.项目的定义及项目的基本特征：项目：在既定的资源和要求的限制下，为实现某种目标而相互联系的一次性工作任务。项目的基本特征：1明确的目标。2项目的独特性。3项目的时限性。4项目的不确定性。5结果的不可逆转性2.项目与日常工作的不同点及共同点不同：日常工作通常具有连续和反复性而项目则具有时限性和唯一性，每一

2、个项目都有明确的开端和结束，管理方式不同，日常大多是职能式的线性管理，项目管理村子啊大量的变更管理。共同：受到资源的限制，他们必须有人完成，还有责任人，组织机构，收益大小等。3项目的基本特征1明确的目标，期望的目标，期望的产品或希望得到的服务。2项目的独特性，唯一性。3项目的时限性，有明确的开始和结束时间，不能重复4，项目的不确定性，实施中有变化引起的5结果的不可逆转性，项目结束，结果就确定4软件项目的特点目标渐进性，项目阶段性，不确定性，智力密集性5软件项目管理的特性1项目管理的对象是项目2系统工程的思想贯穿项目管理的整个过程3项目管理组织具有一定的特殊性4项目管理的方式是目标管理5项目具有

3、创造性，项目任务核心是位项目增值，一方面是位项目的建设增值，另一方面为项目的使用增值6项目管理的环境从项目环境作用的直接性程度可划分为：内部组织环境（及其组织文化），项目成员团队合作精神工作作风及特点：项目环境，与项目有联系对系那个木试试有影响的因素：一般环境，对项目有影响的周围环境7软件项目中得常见问题 1需求不明确，变化比较多2工作估计过低 3项目团队水平不足 4开发计划部充分 5项目经理管理能力不足8软件项目管理成功的原则 平衡原则（错误是“多快好省”） 高效原则（需求，资源，工期，质量）分解原则（化繁为简，管理） 规模控制原则（人员贵精不贵多）第二章 项目的生命周期和管理过程1项目的生

4、命周期项目执行过程中得演化过程，它确定了项目的开端和结束，描述了项目从开始到结束所经历的各个阶段。软件项目的生命周期和软件的生存周期不同，前者是指从项目批准到交付是哟个的全过程；后者是指从概念的形成，项目定义域决策，系统分析与设计，开发成功，投入使用，并在使用中不断的修改完善，直至被崭新的软件所代替，而停止该软件的使用全过程2检查点与里程碑检查点：指在规定的事件间隔对项目进行检查，比较实际与计划的差异，并根据差异进行调整。里程碑：是项目中完成阶段性工作的标志，可将检查点看作一个固定“采样”时点，而时间间隔根据项目的周期长短不同而不同，频度国小就失去了意义，过大就增加成本。每个项目阶段都有一个或

5、多个成果作为标志，这种工作成果是有形的可见的3生命周期的划分项目定义与可行性研究，需求分析，系统设计，软件实施，系统测试4软件项目管理过程项目的管理内容；项目的管理过程；项目过程的相互作用；项目管理与软件产品管理的关系5项目中5种管理过程及内容5种： 启动，计划，控制，执行，结束， 内容：项目启动（概念形成，立项筹备）；项目计划（项目计划）；项目执行（授权激励，调配资源）；项目控制（绩效跟踪，计划调整）；项目收尾（验收评估，经验教训）6项目过程的相互作用管理过程与实现过程在时间上有重叠和交叉，作用上相互制约影响第三章 项目经理与项目组织1项目相关利益主体及之间关系：a项目业主（投资人所有者）b

6、项目客户（使用成果者）c项目经理 d项目实施者e项目团队f项目的其他相关利益主体关系：有一致也有冲突，项目业主与项目的实施组织间的利益关系；项目业主与项目其他利益主体间的利益关系；项目实施组织与项目其他的利益主体间的利益关系2项目经理：职责：确保项目目标实现；开发计划，组织实施；项目控制。 权利：生产指导；项目团队组建权；财权；技术决策权。 地位和作用：（是信息的中枢，是组织核心团队的灵魂）a项目经理是项目实施的最高领导者，组织者，责任人，在目项目中起决定性的作用 b项目经理应确保项目的全部工作在预算的范围内按时优质的完成，并使利益的相关者满意 c必须对上级组织负责，对项目本身负责及项目团队成

7、员负责，对项目客户负责。 能力：获得项目资源的能力，消除障碍和解决问题的能力，领导能力和权衡能力，沟通能力，管理时间的能力3项目的组织类型职能组织（划分等级有上级）；项目型组织（部门按照项目设置）矩阵性组织（前两者的混合）4影响组织选择的因素A不确定性 b所以技术 c负责程度 d持续时间e规模f重要性 g客户类型h对内部依赖性i时间局限性第四章 人力资源管理和建设1项目人力资源的概念，以及管理内容和作用概念：指对项目的人力资源所展开的有效规则，积极开发，合理配合i，准确评估，适当激励等方式的管理工作内容：项目组织计划；项目人员的获得与配备；项目组织成员的开发；项目团队建设。作用：能够帮助项目经

8、理达到以下目标：用人得当，是员工努力工作，遵守国家法律，能够提高员工工作积极性，使员工心理满足，激励员工2知道项目组织进行的目的，任务目的：根据项目的目标和任务，确定相应的组织结构，以及如何划分组织部门，这些部门又如何有机的相互联系和相互协调，共同实现项目目标而各司其职又相互协作。任务：角色和植物分配；构造项目组织结构；编制人员配置管理计划3项目组织进行所用得工具职责分配矩阵，RAM，项目组织结构图4软件项目管理团队的特点工作自主性高；崇尚职能；藐视权威；成就动机强，追求卓越；知识创造过程的无形性5团队核心及团队精神的内容团队核心：共同承担；共同承诺就是公共承担集体责任团队精神：高度的相互行人

9、；强力的相互依赖；统一的国内钢铁目标；全面的互助合作；关系平等与积极参与；自我激励和自我约束6项目团队建立经历的四个阶段及每个阶段的特征 1形成阶段：特点可能包括兴奋，希望，怀疑，焦急和犹豫不决 2震荡阶段：特点 人民有错倍感，怨情或者对立的情绪 3正规阶段：团队凝聚力开始形成，有了团队感情了，合作意识增强，项目规定和团队规范得到改进和正规化4表现阶段：项目团队积极工作，急于实现项目目标7团队建设的基本原则：开放沟通，由下而上开发领导力；鼓励尝试创新；借企业文化塑造团队精神；没有完善的个人，只有完美的团队8激励理论及激励过程:激励是调动人的积极性，激励的过程主要分为四部分：需要，冬季，行为，绩

10、效9马洛斯的需求层次理论：1）生理需求维持人类的最基本需求，如吃穿住行2）安全需求如就要工作，医疗保险等3）友爱与归属需求人们需求有一及被他人接收成为群体的一份子4）尊重需求个人自尊心，地位追求等5）自我实现需求人类最高层次的需求，最求理想，自我价值等10激励因素种类物质追求：精神追求，参与感，发展机遇，工作乐趣，荣誉感；其他激励手段，权利，任务，预算，提升，金钱、第五章项目沟通与冲突管理1项目沟通的概念，沟通的原则与内容 概念：项目沟通是以项目经理为中心，纵向对高层管理者，项目发起者，团队成员，横向对智能部门，客户，供应商等进行项目信息的交换原则：准确，技术，完整，有效沟通管理的内容：沟通计

11、划编制；信息分类；绩效报告；管理收尾2项目沟通有那些作用？沟通对项目实施效率有那些影响？作用：决策和计划的基础；组织和控制管理的过程的一句和手段；建立和改善人际关系必不可少的条件；项目经理成功领导的重要手段；信息系统本身是沟通的产物；软件开发的柔性标准要沟通来弥补影响：项目复杂度与实施效率;团队规模与实施效率；团队组织方式与实施效率；团队的默契度与实施效率3项目信息传递的方式与渠道，沟通存在的障碍方式：正式沟通与非正式沟通；上行沟通，下行沟通和平行沟通；单行沟通和双行沟通；书面沟通和口头沟通；言语沟通和体语沟通；障碍：主观障碍；客观障碍；沟通联络方式的障碍4如何提高沟通效率沟通要有明确的目的；

12、提高沟通的心理水平；善于聆听；避免无休止的争论；报错畅通的渠道；使用高效率的现代化工具5冲突管理的概念及冲突管理的三个阶段概念：冲突就是项目中各种因素在整合过程中出现了不协调现象，冲突管理即创造性的处理冲突，引导这些冲突的结果向积极的，协作的，而非破坏性的方向发展。三个阶段：争端，处理，项目冲突处理结果6冲突产生的来源：工作内容；资源分配；进度计划；项目成本；先后次序；组织问题；个体差异7冲突处理的常用方法：回避或撤退；竞争和强迫；调停和消除；拖鞋；合作；正规和解决问题8项目经理应具备哪些沟通技巧 沟通要明确目的；提高沟通心理水平；善于聆听；避免无休止的争论；保持通畅的沟通渠道；使用高效的现代

13、化工具第六章 项目可行性研究与启动1软件项目产生的四种方式： 1企业自己寻找项目机会，经过一定的论证后确定；2从外界引入，初步可行性研究已经完成，项目的提出者与投资者在进行详细研究后渠道实施该项目；3项目的提出者昨晚了所有的论证工作，并引入风险投资，确定项目；4外部环境变化，引发了一个项目2可行性研究的目的，作用和内容 目的：技术的先进性和适用性；竞技上的盈利性和合理性；运行环境上的可行性与可能性作用：为决策者提高依据；可行性依据是项目设计为依据；项目评估的依据；为商务谈判，签订有关合同协议提供依据内容：技术可行性分析；经济可行性分析；运行环境可行性3项目选择四要素项目的合法性；项目的含金量；

14、项目的成熟度；项目的适用性4项目启动的标志任命项目经理，开始组建项目团队；召开项目启动会议第七章项目招投标与和同管理1什么事招投标？简述招投标包括哪些过程招投标：招标师指招标人在特定的事件，地点发出招标公告或招标单，提出准备开放的项目或麦进商品的品种，数量，和有关买卖条件，在规定的时间内向招标人应标的行为。过程：准备，招标，投标，开标，评标，定标。2合同管理：项目合同管理就是对合同的执行进行管理，确保活动双方履行合同条款并协调活动执行与项目执行关系的系统工作3合同管理中甲方与乙方对合同管理目标的不同：需方（甲方）合同管理：合同管理师需方对供方（乙方）使用合同的情况进行监督的过程，主要包括对象的

15、验收过程和违约事件的处理。供方合同管理：合同管理包括对合同关系使用适当的项目管理程序并把这些过程的输出统一到整个项目的管理中 重要内容包括，合同跟踪管理过程；合同修改控制过程；违约时间处理过程；产品交付过程；产品维护过程；资金管理过程等。第八章 软件项目需求与变更管理1软件项目需求案例的概念及需求管理的基本原则：概念：需求管理就是一种获取，组织并记录系统需求的系统化方案，以及一个是客户与项目团队不断变更的系统需求达成并保持一致的过程；基本原则：需求管理必须与需求工程的其他活动紧密结合；需求是文档化的、正确的、最新的、可管理的、可理解的；只要需求变化了；需求变动的影响就必须被评估；需求必须分优先

16、级；需求一定要分类管理2需求管理过程的概念及需求管理的内容概念：需求管理过程是保证软件需求以及一种技术形式描述一个产品应该具有的功能、性能和性质的；内容：定义需求、需求确认、简历需求状态、需求评审、需求承诺、需求跟踪、需求变更控制3作分解结构的概念及分解方法工作分解结构是为了方便管理和控制将项目按等级分解成易于识别和管理子项目，再将子项目分解为更小的工作包，直接最后分解成具体的工作包的系统方法分解方法：基于成果为向导、确定相关的任务、工作、活动和要素4任务分解步骤及分解标准：（步骤）确认并分解项目的主要组成要素；确定分解标准；按照项目实施管理的方法分解；可以参照wbs模板进行分无分解；而且分解

17、标注要统一；确认分解是否详细，分解结果是否可以作为费用和时间估计标准，明确责任；确定项目交付结果；验证分解正确性，完成后，建立一套编导统一（标准）一般不能采用双重标准，选择一种项目分解标准后，在项目分解过程中应统一的应用此标准，避免因使用不同的标准而导致的混乱5需求变更的原因及控制需求变更的策略：（原因）范围没有固定就开始细化；没有良好的软件结构来适应变化；用户改变需求；控制需求渐变的策略；需求一定要与投入有一定的联系；需求变更要通 ；过出资者的认可；小的需求变更也要进行审核管理流程；精确地需求与范围不会阻止需求的变更第九章 软件项目的时间管理1软件项目时间管理的概念，主要目标，内容，特点项目

18、时间管理又称进度管理是指保证项目的各项工作及项目的总任务按时完成所需要的一系列的工作与过程。主要目标：在给定的限制条件下，在最短时间，最小成本，以最小风险完成项目。内容：分析确定为达到项目目的所必须进行的各种作业活动；项目活动安排；估算工期；对工作顺序，活动工期和所需资源进行分析并制定项目进度计划；对项目进度的管理和控制等。特点：进度管理是动态过程；项目进度计划和控制是复杂的系统工程；时间管理有明显的阶段性；时间管理风险大2项目活动之间都存在哪些关系强制性依赖关系；软逻辑关系；外部依赖关系3甘特图及其特点：甘特图是表示各阶段的开始时间和结束的图形，他把计划和进度组织在一起。优点：表明各任务的计

19、划进度和当前进度；缺点：不能反映某一进度的变化对整体的影响，他把各项任务看成独立的工作，没有考虑项目之间存在着复杂的逻辑关系4什么是网络图：简述绘制网络图的步骤和注意项网络图是活动排序的一个输出，他可展示项目中的各个活动之间的关系，表明项目任务将如何以什么顺序进行（步骤）项目分解；工作关系分析；编制网络图（注意项）只有一个开始和结束；有方向的，不能循环；一个节点只有一项活动，如果出现多种，必须引用虚节点；不能出现元箭头或双箭头；不能出现无节点的箭头；不能出现相同的编导5软件项目常用的进度估计方法：大致可分为基于规模的进度估算，基于承诺的进度估算，以及网络计划技术。常用的估算方法：定额估算法；经

20、验到处模型；工程评价技术；关键路径法等6帕克森定律：工作总是拖延到他所能允许最迟完成的那一天7什么是关键法：关键法和关键路径有什么区别都有哪些好处关键路径法的思路是怎样把人们的工作习惯考虑到管理工作中去，在项目估算和项目管理中因地制宜地来提高项目的绩效（区别）关键路径法使工作安排尽早开始，尽可能提前；而关键路径法使尽可能推迟。（好处）可以提高项目的绩效、便于抓住项目重点、提前完成项目第十章 软件项目的成本管理1简单叙述软件项目讲有哪些分类？在估算软件项目成本时应注意哪些影响？从软件生命周期构成的两个阶段即开发阶段和维护阶段看，软件的成本由开发成本和维护成本构成，从财务角度来看软件项目的成本由：

21、硬件购置费，软件购置费、人工费、培训费、通讯费、基本费用、管理费用、材料费用、水、电、计费、专有技术购置费、其他费用。（影响因素）项目质量对成本的影响、工期对成本的影响、管理水平对成本的影响、人力资源和对成本的影响、价格对成本的影响2管理成本的内容：内容包括制定资源计划；对项目成本进行估算、预算；在项目实施过程中的项目成本进控制盒预测，不断调整项目成计划3资源计划编制的依据是：工作分解结构wbs、项目进度计划、历史资料、资源库描述、组织策略4简单常用的项目资源计划的方法与工具：1波尔菲评估具体做法是：设计调查卷、选择应答的专家、征询专家的意见。特点：经济性、匿名信、客观性。2资料统计法使用历史

22、项目的统计数据资料，计算和确定项目资源计划的方法常用工具包括：资源矩阵、资源甘特图、资源负荷图和资源需求曲线、资源累计需求曲线等5列举项目估算的技术路线、方法：（路线）自上而下的估算、自下而上的估算、自上而下和自下而上相结合的成本估算（方法）类推估算法、功能点和算法、经验成本估算模型、基于代码行的成本估算方法6什么事成本预算，有哪些特征、原则和依据是什么及步骤：项目成本预算是在项目成本估算的基础上，更精确地估算项目总成本，并将其分摊到项目的各项具体活动和各个具体项目阶段上，为项目成本控制指令基准计划的项目成本管理活动，他又成为项目成本计划。（特征）计划性、约束性、控制性。（原则）1项目成本预算

23、要与项目目标相联系，必须同时考虑到项目质量目标和进度目标2项目成本预算要以项目需求为基础3项目成本预算要切实可行4项目成本预算应当有一定的弹性据。成本估算，工作分解结构，项目进度计划书等。（步骤）1分摊总预算成本2制定累计预算成本第十一章 软件项目风险管理1什么是项目风险？什么是风险管理？都有哪些特点？风险就是在项目过程中有可能发生的某些意外事情，而且子啊最糟的情况下将对项目长生巨大的负面影响甚至导致失败；风险管理是对项目风险从识别到分析乃至采取对应措施等一系列过程，它包括将积极因素所产生的影响最大化和消极因素产生的影响最小化两方面内容特点：1风险存在的客观性和普遍性2某一具体风险发生的偶然性

24、和大量出现发生的必然性3风险的可变性4风险的多样性和层次性风险分类：根据风险的内容可分为：技术风险、费用风险、进度风险、管理风险、社会环境风险、商业风险。根据预测的角度可分为：已知风险、可预测风险、不可预测风险风险的成本：风险的成本是为了防止风险的发生或者减少风险发生时造成的损失，而采取的一系列预防措施所产生的费用。包括：风险的有形成本和无形成本4什么是项目风险管理以及它的理论方法和策略项目风险管理就是项目管理组织对可能遇到的风险进行计划、识别、估计、评价、对应、监测的全过程，是以科学的管理方法实现最大安全保险实践活动的组成方法：1项目风险潜在阶段的管理方法-规避风险措施2项目风险发生阶段的管

25、理方法-风险转化与化解3项目风险后果阶段的管理方法-消减项目风险的后果和损失。策略：辅助项目组建立处理风险的策略。风险管理策略应满足以下要求：1在项目开发中规划风险管理，尽量避免风险2制定风险管理者，监控风险因素3建立风险清单及风险管理计划4建立风险反馈渠道5风险管理的力度：1危机管理：是在风险已经造成麻烦后才着手处理他们2风险缓解：事先制定好风险发生补救措施，但不定制生活的防范措施3着力预防：将风险识别与风险防范作为软件项目的一部分加以规划和执行4消灭根源：识别和消灭可能发生风险的根源。6简单叙述风险管理过程以及每一过程内容：美国系统工程研究把风险管理的过程主要分成风险识别、风险分析、风险计

26、划、风险跟踪和风险应对，风险识别和风险分析包含了评估风险所需的活动，风险计划，风险跟踪和风险对应包含了控制风险所需的实践。第十二章 软件项目质量管理1质量是反映实体（产品、过程、和活动等）满足明确和隐含的需求能力和特性总和质量管理的目的：使顾客满意；内容：项目质量管理的基本概念也包括：项目质量方面的确定；项目质量目标和质量责任的制定；项目质量体系的建设；以及实验项目质量目标所展开的项目质量计划，项目质量控制和项目质量保障等一系列的项目质量管理工作2软件质量的要素：正确性、健壮性、效率、完整性、可用性、风险性、可理解性、可维修性、灵活性、可预测性、可移植性、可通用性、可运行性3软件质量的度量：软

27、件质量是对软件开发项目、过程及其产品进行数据定义，收集以及分析的持续定量化过程，目的在此加以理解、预测、评估、控制、和改善效果；理解；预测；评估；控制；改善；分类；项目度量；产品质量；过程度量过程：1开发一个度量过程并使其成为企业组织中标准软件股过程的一部分2通过定制和整合各种过程资产来对项目及相关 手续拟定过程计划3执行拟定的计划和相关手续来对项目进行过程的实施4当项目进一步成熟且度量需求发生改变时，对相关计划及手续进行改进以改善过程第十三章 软件配置管理软件配置管理定义：是一种对软件产品的追踪和控制活动，它贯穿于项目生命周期的始终，并带便软件产品接受各种评审1基线：是指一个配置项目生命周期的不同时间点上通过正式评审而进入正式受控的一种状态。2项目配置管理的基本内容：制定配置管理计划；制定配置标准；版本管理变更控制系统整合；配置审核。第十五章 项目收尾与验收1项目成功与失败的标准：是否有可交付的合格成果；是否实现项目目标；是否达到项目客户的期望2项目收尾过程：范围确认；质量验收；费用决算；合同终结；文档验收；项目评价。3项目验收：按项目的生命周期可分为合同期验收，中间验收和竣工验收；按验收内容可分为项目质量验收和项目文件验收4项目移交的内容：已经配置好的系统环境；软件产品；项目成果规格说明书；系统使用手册；项目的功能、性能技术规范；测试报告。-