组织变革过程中的阻力及对策.docx

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1、精品文档，仅供学习与交流，如有侵权请联系网站删除组织变革过程中的阻力及对策126010041谢君摘要 为什么有的企业欣欣向荣，而有的企业却萎靡不振？为什么有的企业持续发展，而有的企业却是昙花一现？21世纪是变革的世纪，组织为适应不断变化的环境，必须进行变革。变革，虽然会有失落、有痛苦，但它更将创造机会、创造新的价值。两点之间最短的路径不是直线，而是阻力最小的路径。因此，面对变革过程中的阻力，高效合理的对策将成为成功的关键。关键词 变革 阻力 对策组织是人们在一定社会环境下，为实现特定目标而组成的相对稳定的群体。然而，由于受外部环境因素（宏观社会经济环境的变化、科技进步的影响、环境资源的影响、竞

2、争观念的改变）及内部环境因素（组织机构适时调整的要求、保障信息畅通的要求、克服组织低效率的要求、快速决策的要求、提高组织整体管理水平的要求）的影响，组织为了提高其自身的适应能力，必须进行人员、结构以及技术与任务的变革。就总体而言，变革将使组织获得新的活力，也将使组织的管理与分配机制更趋合理与公平，最大限度地提高运营管理水平、组织精神与文化的凝聚力、产品开发及市场拓展与获利能力。就员工个体而言，管理变革过程中人力资源的优化配置、绩效考核及分配体系的公平趋向与关联性等等，将使员工获得发挥自身特长与能力的最佳环境，激发员工个人的积极性与创新精神。一组织变革过程中的阻力目前，“拥抱变革”已成为管理学中

3、的陈词滥调，那什么是组织变革呢？组织变革就是根据内外环境的变化，及时明确组织活动的内容或重点，并据此对组织中的岗位，机构以及结构进行调整，以适应组织发展的要求。组织变革不仅是对组织中岗位、机构以及结构设计进行调整，而且是以组织中活动的内容甚至方向变动为基础进行的上述调查。这种调查必然会导致不同活动在组织中的相对重要性发生变化，从而不同组织部门及其成员在组织中的相对权力和利益地位也发生变化。因此，任何组织变革都可能会遇到来自组织成员个人或群体因对变革不确定后果的担忧而引发的阻力。1. 显性阻力（1）过去熟悉的职业环境已经形成，而改革要求人们调整不合理或落后的知识结构，更新过去的管理观念，工作方式

4、。（2） 在对新环境的适应尤其是员工间的磨合期中，极易发生利益冲突。2. 隐性阻力（1）厌恶风险的保守心理，因循守旧的习惯。（2）变革意味着要承担一定的风险，对未来不确定性的担忧、对失败风险的惧怕。（3）随着利益差距的拉大，一些能力有限的员工必然会对改革产生抵触情绪。二组织变革过程中的对策变革不是一个单独行动的过程，只是针对组织结构的改革或改革人力资源的利用状况，这种某一个单独行动的过程的变革不能称为变革。实质上，变革是对出现的问题进行整个流程的改革，对这个流程上的各个环节做手术。只见树木不见林的做法是不可取的。因此，变革需要从宏观整体上来把握，尽量做到面面俱到。1. 变革策略 （1） 渐进式

5、策略大刀阔斧的改革是一把双刃剑，它既可以给组织带来生机，也可能为加速组织机体死亡的催化剂。相比起来，渐进式的变革反而容易成功，丰田汽车社长张富士夫曾道出自己的经验之谈，“企业的大变革，最重要的是要选对时间点。但可以在日常工作的方法中进行许多小的改善，累积出小的变化与动力，这样的变革对企业反而更重要。”积少成多的变革最不容易遭遇阻力，也最不耗费企业成本，还可以化解企业潜在的危机，在这方面，华博管理咨询公司就是一个很好的例子。（2）时机策略变革需要恰当的时机，成功的变革，正如人们所说的那样，是在恰当的时间做恰当的事情。(3)实力策略组织只有充分估计自己的实力，合理的做出部分变革，才不至于一失足成千

6、古恨。例如，家电企业乐华。(4)内部调整策略在任何组织中，变革都会引起组织形态的变化。在成功的变革中， 内部整合往往与变革紧密相随，其作用就在于当变革引起内部的不平衡的时候，通过内部的调整，逐步达到一种新的平衡。实际上，内部整合就是在变革前的组织形态平衡与变革后的组织形态平衡的一种润滑剂和调控器。2. 构建学习型组织当今世界的商业环境和产业模式时刻都在变化，现在的组织无法维持“一成不变”的日常工作模式，持续变革成了组织的常态。在这种情况下，组织迫切需要迅速转型为学习型组织（进行有效的团队学习的组织，它不断的变革自身以更加有效地管理知识），在组织内构建学习体系，有效的提高员工能力和企业绩效，帮助

7、组织更快地适应变化和挑战。3. 创新组织文化 组织文化能从根本上改变员工的旧有价值观念，建立起新的价值观念，使之适应组织外部环境的变化要求。它具有某种程度的强制性和改进性，帮助组织指导员工的日常活动，使其能快速地适应外部环境的变化。研究发现，来自于高层管理层的支持是战胜变革阻力的关键因素，它起到了88%的作用。因此，组织中的高层领导者必须能够做到不仅为变革和领导力提升准备好资金，还必须要身体力行地在组织中发展和规划这种行为。4. 丰富的创新资源和坚实的技术基础研究表明，在官僚制组织中，管理人员较多，“管理”资源较丰富，所以有关政策、规章和控制系统的变革较容易自上而下的实施；而在有机式组织中，基

8、层操作人员较多，“技术”资源较为丰富。因此，有机式结构能够为自下而上的创新提供更多的机会和条件，更倾向或更容易实施创新。俗话说，“变则通，通则久”。21世纪是变革的世纪。只有勇于变革才不会遭到历史的淘汰，基业长青来自主动变革。参考文献1 周三多，管理学，高等教育出版社，20102 刘志伟，企业生存策略，中国纺织出版社，20053 杨坚争，当代西方经济管理，人民中国出版社，19934 【美】路易斯.卡特 大卫.乌尔里克 马歇尔.戈德史密斯,公司转型，经济管理出版社，20055 【美】保罗.F.布勒 兰德尔.S.斯库勒，组织变革中的人力资源管理案例，人民邮电出版社，20046 【美】杰弗里.A.克莱姆，最好的首席执行官知道什么，中信出版社，20037 【美】马库斯.白金汉 科特.科夫曼，首先，打破一切常规，中国青年出版社，20028 IBM商业价值研究院，创新.转型.绩效,东方出版社，2010【精品文档】第 3 页