钢结构施工项目的成本管控.doc

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1、Four short words sum up what has lifted most successful individuals above the crowd: a little bit more.-author-date钢结构施工项目的成本管控钢结构施工项目的成本管控钢结构施工项目的成本管控在钢结构行业日益透明的今天，各施工企业的施工方法、施工队伍的施工技能都不相上下，企业实力也非常接近，行业间的竞争异常激烈，以高利润水平获取中标机会的可能微乎其微。而在有限的利润空间内施工，一旦成本没控制住，就很容易亏损，因此，如何将成本控制在目标范围内，这是摆在我们面前的首要问题，也是钢结构公司项

2、目管理的重中之重。一、钢结构公司施工项目成本控制的原则（一）成本最低化原则在满足合同的工期和质量要求的前提下，从实际出发，通过主观努力将各种降低成本的方法和措施运用到施工管理中，以期实现目标成本。（二）全面成本控制原则成本控制不仅仅指内容上涉及施工的各个方面，还强调在时间上要从施工准备阶段开始一直延续到项目竣工验收和保修期结束为止，而且要求全员参与全过程。（三）目标管理原则采用P 计划D 实施C 检查A 处理循环的目标管理方法，即目标设定、分解，目标的责任到位和执行，目标执行结果的检查，目标的评价和修正。（四）动态控制原则动态控制也称为中间控制，是成本控制的重点。这是因为建设工程项目投资大，动

3、辄百万千万以上，而且施工成本是一次性的。若等到项目竣工后才来考虑控制成本，即使出现偏差，其成本盈亏也已成定局，不能再纠正。因此，施工项目成本控制的中心应该放在基础、结构等主要中间环节的施工过程中，采用动态控制原理对其成本进行监控。动态控制原理就是在项目施工前，根据制定的成本目标将项目分解成各个子项目，并制定子项目的成本目标；在施工阶段，对子项目的施工过程进行监控，收集其施工的实际成本；通过比较目标成本与实际成本，分析有无偏差，若发现偏差，就采取诸如经济措施、组织措施等有效措施进行纠正，防止总成本的偏差累积。（五）例外管理原则上面提到的四点原则都是针对工程中常见的例行问题。然而，在项目的实施过程

4、中，有时也会出现一些“例外”情况，这些“例外”的出现也会对成本目标的实现造成影响，因而也不容忽视。但是，在处理过程中我们发现，这些“例外”问题往往不能按既定的模式进行处理，而应该要具体问题具体分析，要进行重点检查，深入分析，并采取相应的积极措施进行纠正。二、钢结构公司施工项目成本控制的方法（一）以施工图预算控制成本支出1、材料费的控制生产过程中，原材成本占整个工程项目成本的75%以上甚至更多。只有在生产过程中把所有的原材利用率最大化，把损耗降到最低点，才能使工程利润最大化。若是项目的产品价值大部分被剩余的原材余、废料所代替，即便是工程价位很高也很有可能没有利润甚至负利润。钢结构公司在材料采购方

5、面实行“量价分离、阳光招标”。（1）材料价格的控制方面实行：由采购部门根据用料需求计划控制材料买入价格，实行阳光招标；运费控制。就近采购，选用经济可行的运输方法，降低运输成本；考虑资金时间价值，争取材料直拨，减少中转环节，计算好经济库存，合理确定进货批量和批次，并加快货物周转，减少流动资金的占用，尽可能降低材料储备和拖延材料款的支付。（2）材料用量的控制方面做到：严格控制进料，把好入场关，保证购买材料符合工程要求，杜绝质量隐患；加强现场管理，建立材料台账制，指派专人妥善保管，做到台账相符；控制材料消耗，主要措施是“限额领料”，即根据项目的工程数量，确定材料消耗的额度，并根据此额度分阶段控制材料

6、消耗数量。钢结构领域原材的规格是多种多样的。同一种材料可能会有不同的规格，虽然同一种材料不论长短如何都能达到工程要求，但是不同的长度会给现场生产减少或增加各种困难，从而使成本发生变化。 比如：结构用型材其规格长度大概有6米、8米、9米、12米等几种。确定哪种长度更合适后，就应根据工程要求以及工艺标准来选用，其最终目的是降低损耗，使利用率最大化、利润最大化。但是也要考虑现场生产的局限性，不可频繁接料，否则会增加工程量和生产成本且外观成型也不好。在量大的情况下一定要考虑定尺，即便是采购成本有所增加也要坚持。通常情况下原材若是不考虑延米对接，其损耗在7%8%左右，有的小型材料如6米定尺可能高达10%

7、左右。定尺的原材损耗一般在1%以下甚至更少。满足工程总量要求采购成品原材成本每吨增加200元左右(市场价越高增加的费用越多)，这里还不包括生产过程中人工和辅材的费用。 例如某种管材市场现货6米，单价4000元/吨。工程需求20吨。按7%的损耗计，共需采购21.4吨，合计8.56元；废料按1900元/吨计，合计需要8.294元。定尺加价80元/吨，损耗1%计，共需采购20.2吨，合计8.2036元。节省资金900余元。这就要求采购人员不但要理解市场行情、懂得讨价还价，还要对现场施工和技术有一些了解。可以说：原材的规格基本决定了原材的损耗。2、人工费的控制实施劳务招标，在与施工队签订劳务合同时,签

8、定的人工费单价应比预算单价低一些,节省出来的部分可以用于定额外人工费和关键工序的奖励费，这样，人工费就不会超支，还留有余地。3、机械费的控制实行单机控制，严格控制机械作业成本。追踪登记各类施工机械，建立统计台账，同时参考先进单位的定额标准，制定机械作业定额。按作业定额控制机械费，可以在管理中引进奖惩制度。超定额消耗时，按制度予以相应奖励；节约定额消耗时，则及时兑现奖励。（二） 应用成本与进度同步跟踪的方法控制分部分项工程成本长期以来，都认为计划工作是为安排施工进度和组织流水作业服务的，其实，成本控制与计划管理、成本与进度之间有着必然的同步关系，即施工到什么阶段，就应该发生相应的成本费用。如果成

9、本与进度不对应，就要作为“不正常”现象进行分析，找出原因，并加以纠正。成本和进度的同步跟踪可以通过横道图或网络图来实现。（三）建立项目成本审核签证制度，控制成本费用支出引进项目经理责任制后，需要建立以项目为成本中心的核算体系。所有的经济业务，都必须与项目直接对口。经济业务发生时，需由有关项目管理人员审核，最后由项目经理签字后才能支付，也就是说，由项目经理把好成本控制的最后一关。（四）定期开展“三同步”检查，防止项目成本盈亏异常项目经济核算的“三同步”，就是统计核算、业务核算、会计核算“三同步”，期望通过“三同步”检查查明不同步的原因，纠正异常偏差。“三同步”检查：时间上的同步。分部分项工程直接费的同步，即产值统计与施工任务单的实际工程量和形象进度是否相符；资源消耗统计与施工任务单的实耗人工和限额领料单的实耗材料是否相符；机械和周转材料的租赁费与施工任务单的施工时间是否相符。如果不符，应查明原因，予以纠正，直到同步为止。-