西方管理思想史(第13章-第16章).doc

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1、精品文档，仅供学习与交流，如有侵权请联系网站删除社会人时代：第13章-第16章本周的四个章节，是本书的第三部分，社会人时代。“社会人”诞生于科学管理时代的后期，但直到20世纪30年代才引起更多关注。社会人时代的概念更多地反映了当时涌现出的一种管理哲学，而不是为了管理行为所确立的标准。“社会人”的主导思想是：员工满意度和生产率取决于员工之间以及员工与其上司之间良好的社会交往和互动，因而实现效率和工作场所和谐的关键在于支持性的人际关系。第13章主要考察霍桑研究及梅奥的新哲学，这一哲学理念为人际关系运动提供了学术可信度。第14章介绍玛丽帕克福莱特和切斯特巴纳德的著作，阐明一些有关权利和组织结合的独特

2、思想。第15、16章通过各种独立、平行的分支脉络来展示演变中的管理思想，其中包括：人们对于工业行为日益增长的兴趣和研究；由众多学者逐渐发展起来的关于组织高层管理观点的论著。第13章 霍桑研究本章首先主要介绍了霍桑试验的四个阶段，通过总结，概括如下表：研究变量研究结论照明实验（1924-1927年）工作场所的照明度1. 照明是员工生产率的影响因素之一；2. 照明和员工生产率之间并不存在简单的因果关系。继电器装配实验室研究（1927-1932年）工作条件（休息时间、监管风格、工作氛围、以及工资激励计划）1. 休息时间不是导致产量增加的因素；2. 工资激励计划是对生产率的一个影响因素；3. 监管风格

3、以及团结精神也会影响生产率。访谈计划（1925-1932年）通过运用非指导性的访谈技巧（前提：注重人际关系的管理风格）来发现影响员工生产率的变量：监管风格、工作士气1. 注重人际关系的管理风格更高的工作士气更少的“悲观主义幻想”更高的产出。绕线观察室研究（1931-1932年）非正式群体1.非正式群体会进行产量限制，影响集体产量。霍桑实验是在美国西方电气公司霍桑工厂实施的，持续了8年时间。罗斯利斯伯格和迪克森为霍桑实验撰写了广为人知的报告管理和工人。从严格意义上来说，霍桑试验并不是一个科学规范的实验，从研究对象的选取上，以及实验环境的设计上，它都没有很好的排除其他因素的干扰，实验环境并不接近现

4、实，所以很难得到真实有效的数据去验证已有的假设。但是毕竟当时实验研究的方法并不成熟，而且也恰恰是这种不规范才会有后来不断的实验去解开霍桑实验的谜团，最终为人际关系的兴起和发展做出重大贡献。针对这一章节，我所关注的有8点：1. 在霍桑实验的第一阶段和第二阶段都分别有学者强调了个体的心理状态对实验结果的影响。在照明试验中，斯诺就认为人类个体的心理状态是影响研究结果的最大绊脚石。而在继电器装配实验室研究中，特纳也提出心理状态似乎比其他任何因素更能解释员工绩效的提高。在访谈计划的试验中，梅奥认为“小组中心理态度的显著变化”是解释霍桑谜团的关键因素。我认为在实验研究中，个体的心理因素是很难被剔除的，正如

5、书中所提到的“你很少能够在不对其产生某种影响的情况下近距离观察一种现象”。因而在实际的实验研究中，我们应尽可能剔除可控制的无关变量。2. 在访谈计划阶段，梅奥提出在访谈时应该使用一种对话式的或非指导性的方法。这恰恰是问句设计需要注意的，即应该采用开放式问句还是封闭式问句。开放式问句又可以称作自由式问句，是指被调查对象不受任何限制，可以自由回答问题的问句。封闭式问句是指问句的答案已事先由调研人员设计好，被调查对象只要在备选答案中选择合适的答案的问句。实验者如果想获得足够全面的答案，前者自然是最佳选择。当前，很多企业的面试官在面试时都会采用开放式的方法，以此来对面试者进行全面考察。3. 在访谈计划

6、阶段，研究者区分了抱怨中的外在（物质的）内容和潜在（心理的）内容。我认为这个划分很有道理，任何事情都是有原因的，而这个原因也包含表象原因和潜在原因，要想事情得到真正的解决，我们需要做的是挖掘其潜在原因，并解决它。4. 需要注意的是，霍桑试验的前3个阶段的因变量都是员工生产率，而第4个阶段，绕线观察室研究的因变量是集体产量。可见在这一阶段，研究者已然将组织视为一个社会系统。5. 霍桑试验对非正式群体的解释，非正式群体是工人们用来控制彼此行为和情绪，同时避免雇主实施干预措施的一种工具。工人们通过规定公平的日工作量以及限制产量来保护自身的利益。因而管理者必须平衡正式规则、政策和程序与非正式组织之间的

7、矛盾，即同时考虑效率逻辑和情感逻辑。6. 霍桑效应的核心理念是：认为实验参与者们在实验期间的行为变化可能“仅仅与特殊的社会情境以及她们获得的特殊对待有关联”，而与研究者们之前假设的原因或影响无关。7. 梅奥对霍桑试验结果的解释：有效合作和社会团结。人际关系运动的目标是有效的人际合作，其手段是通过重建一套社会规范来促进工业生活的调整。有效人际合作的基本前提是“失范”。失范和社会解组可通过培养掌握社会和人际关系技能的管理精英来克服。平衡是高效组织的主旨。经济激励是影响产出的因素，但不是唯一因素。梅奥还认为生理因素与产出之间存在某种显著关系。8. 贡献：第一次把研究的重点从工作和物的因素上转移到人的

8、因素上，系统地论证了人的因素的本质和内容，不仅在理论上对古典管理理论作了开辟和补充，还为现代行为科学理论奠定了基础，而且对管理实践产生深远影响。局限：对经济人假设的过分否定；对非正式组织的过分倚重；对感情逻辑的过分强调。第14章 寻求组织整合本章主要介绍了两个人物的生平和思想：玛丽帕克福莱特，切斯特巴纳德。他们虽处于不同时期，但都对权力和责任、对努力协调的需要、冲突的解决方案以及如何设计组织以获得最大化的效率和效力提出了精辟的见解，为管理思想的发展作出了重大贡献。玛丽帕克福莱特：政治哲学家“我们只有在集体组织之中才能发现真正的人。个人的潜能在被集体生活释放出来之前，始终只是一种潜能。人只有通过

9、集体才能发现自己的真正品格，得到自己的真正自由。”玛丽帕克福莱特Mary Parker Follett1868年月3日-1933年12月18日 美国管理理论之母一辈子未婚的传奇女性一位具有伟大建树的一流学者在政治学、经济学、法学和哲学方面都有极高的素养，称为“管理学的先知”代表作品：1896年众议院发言人、1918年新国家：作为大众政府解决方案的集体组织、1924年创造性的经验等。一位在科学管理理论与行为科学理论之间架起桥梁的管理学家补充：格式塔理论 (Gestalt) 是由奥地利及德国的心理学家创立的，它强调经验和行为的整体性，反对当时流行的构造主义元素学说和行为主义刺激-反应公式，认为整体

10、不等于部分之和，意识不等于感觉元素的集合，行为不等于反射弧的循环。福莱特的主要管理思想总结：（虽然对此部分做了总结，但是仍然没有没有清晰的脉络，感觉思想很分散，没办法整合）1.群体原则：“我们只有在集体组织之中才能发现真正的人。个人的潜能在被集体生活释放出来之前，始终只是一种潜能。人只有通过集体才能发现自己的真正品格，得到自己的真正自由。”本质是显示个体差异并把它们整合成为统一体。2.冲突解决：支配和妥协作为解决冲突的方法，会导致进一步的冲突。只有整合能够为相互冲突的利益提供解决办法。整合可以应用于所有生活层面。尊重、理解、充分讨论，以及双赢的解决办法可以使冲突转化为建设性冲突。但是当冲突双方

11、中的一方或双方竭力想支配对方时，就无法通过整合来实现建设性的转化。3.商业哲学家：融合统一原则：使所有各方都满意的解决办法，没有支配、投降或妥协。4.权力与权威：用共享的权力来代替统治的权力，用共同行动代替同意和强制。但是当存在等级关系时，就必须把权威去个性化，并把服从转变为情境规律。情境规律的基本原理来自科学管理。权威与知识和经验相关联，权威归于情境，而不是个人或职位。循环反应：指的是一种持续的互惠过程，该过程基于冲突各方对彼此产生影响的机会。5.领导的任务：协调、明确定义目标，以及激发人们对于情境规律的响应。管理者控制复杂的相互关系，控制情境，期望获得整个情境中的统一和合作。而这种统一和合

12、作可以通过控制哲学来实现，即以事实来控制，而不是以人来控制，是相互关联的控制而不是自上而下的强加控制。这种交织和相互关联基于组织的四项基本原则：（1）协调是一个情境中所有因素之间的互惠关联；（2）通过相关责任人之间的直接接触进行协调；（3）在初期阶段进行协调；（4）协调是一个持续的过程。领导不应该基于权力，而是基于当前的情境中领导者对于下属以及下属对于领导者的互惠影响。切斯特巴纳德：博学的高层主管切斯特巴纳德Chester I. Barnard1886年11月7日-1961年6月7日 美国系统组织理论创始人现代管理理论之父西方现代管理理论中社会系统学派的创始人代表作品：1938年经理人员的职能

13、、1948年组织与管理等。巴纳德的主要管理思想总结：1. 协作系统的性质组织没有严格的边界，组织成员也没有明确的数量。正式组织是人们之间一种有意识的、谨慎的、有目的地的协作。巴纳德认为个体是个别独立的人，而一个人只有在互相影响的社会关系中与他人联合在一起才能发挥作用。协作效率是个人效率的结果，效率是个人动机获得满足的程度。一个正式的协作系统要求一个目标或目的，如果协作取得了成功，目标得以实现，则这个系统就是有效的。正式组织内的协作为扩大群体力量提供了可能，而群体力量超出了个体单独可以完成的活动，因而就需要合作。另外，个体对组织做贡献的程度取决于他们从该组织的成员自各种获得的满足与不满。归根结底

14、，对一个协作系统的效率的唯一衡量就是该系统的生存能力。即在追求群体目标以确保组织能够继续生存时，协作系统必须提供足够的诱因以满足个人动机。2. 正式组织：理论与结构（1）正式组织：对两个或多个个体的活动或力量进行有意识协作的系统。存在不同层次的系统，但是所有的正式组织的系统都包括三种要素：成员们的协作意愿；一个共同的目的；成员们能够彼此沟通。对于第一种要素，巴纳德认为组织不能脱离成员而存在，因此，为实现一个共同目的而协作的意愿是每个组织必不可少的要素。个体协作意愿是个人愿意参与和个人不愿意参与共同作用的结果，而组织的协作意愿是提供的客观诱因和强加的负担共同作用的结果。获得个体合作意愿需要一种诱

15、因经济，它包括两部分：提供客观地诱因；通过说服来改变个体的主观态度。客观诱因包括物质的、非物质的以及联系性的。说服涉及通过训导、榜样以及激发个人的动机来改变态度。正式组织的第二个要素，一个共同的目的是协作意愿的必然结果。虽然组织动机和个人动机并不相同，但是个人通过为实现组织目标作出贡献，可以获得自己的个人满足。沟通，正式组织的第三种要素，是一种过程，可以使共同目的和协作意愿变得富有活力。（2）非正式组织：由人们之间的私人联系和互动以及由此形成的结社所构成的集合。它没有结构，缺乏对共同目的的清醒认识。非正式组织的三种职能：是一种沟通方式；进一步促进了组织成员们的凝聚力；保护其成员们的个人完整性。

16、3. 权威的接受理论权威理论是巴纳德最不同寻常的思想之一，其最引人注目的见解是认为所有组织都倚重能够刺激员工们的合作意愿和合作能力的领导者。他把权威定义为“正式组织中被其贡献者或成员接受并用来支配自己工作行为的一种沟通（命令）性质。”根据定义，权威包括两方面含义：个人在主观上接受将命令作为权威；命令的性质获得认可。巴纳德认为权威起源于组织的最基层，然后自下往上流动。个体接受命令作为权威有4个条件：理解这个命令；相信该命令与组织的目的是一致的；相信该命令与他们的个人利益是一致的；能够全身心的遵从该命令。巴纳德用无异区间来描述个体很少提出质疑的那一套命令。他还将权威分为领导的权威和职位的权威，当二

17、者相结合时，无异区间会变得宽广。但是权威的确定仍然在于个体。4. 经理人员的职能经理人员的职能：确保对合作努力至关重要的协调。经理人员有三种职能：提供一个沟通系统；更好的保证至关重要的协作努力；制定并界定目的。在提供一个沟通系统时，巴纳德认为管理者必须明确定义组织任务，准确说明权威和职责的线路，并且考虑正式和非正式的沟通方式。而更好的保证至关重要的协作努力指的是管理者在建立人们的合作关系以及激励他们为组织的目标作出贡献时发挥的作用。包括招聘选拔员工，维持士气，维持各种诱因，以及维持威慑措施。巴纳德将客观权威的授权视为第三种职能的一个重要方面。授权指的是就各种责任和权威在协作系统内如何配置而做出

18、的决策。决策涉及分析和综合两个方面。巴纳德用战略因素来称呼围绕决策过程的那些限制因素，战略因素处于决策环境的中心，是采取哪种决策的核心问题。经理人员的这三种管理职能不是单独存在的，而是整个组织实施的一个过程的不同方面。巴纳德还认为在所有组织中，有创造性的力量是道德领导，包括个人的责任、正式的责任和法人的责任。道德领导将提高组织的效力和社会的整体福利。第15章 人与组织本章和下章将考察从1930年左右到20世纪50年代初管理思想发展的两个分支。本章重点关注人际关系运动在经过微观和宏观阶段时的发展与精炼。微观阶段见证了大量对群体动力学、决策参与、领导以及激励等主题的行为研究。宏观阶段则见证了对分析

19、工具和概念模型的探求，以解释组织（作为社会系统）的正式和非正式方面的互动。这两个阶段都是以人为导向的，组织的结构方面是需要探讨的一个次要主题。工作中的人：微观观点在人际关系的跨学科研究中，一个共同的基本前提是格式塔心理学家的观点，即所有的组织行为都包含某种倍数效应。因而群体内的个体不能被孤立地研究，而必须将其作为一个动态社会系统的组成部分来予以分析。群体分析结构的形成对群体进行研究的兴趣似乎是福音运动及其强调工业改良的一种产物。作者在这一部分主要介绍了3位学者对群体进行研究的开创性成果。1. 埃杜瓦德C林德曼：社会学家林德曼提出了新的方法来对群体互动进行观察和分类，测量群体内的参与，以及划分群

20、体成员们的态度。他还创造了“参与观察者”来描述一种观察者的角色。但是林德曼的开创性成果现在基本上被人们遗忘了。2. 雅各布L莫雷诺：精神病专家莫雷诺提出社会测量法，这种分析方法的目的是“一种分类过程，设法将能够形成和谐人际关系的个体聚集到一起，从而创造一个能以最大化的效率和最小化的破坏倾向和过程来发挥作用的社会群体。”莫雷诺认为群体结构的“社会精神病理学”并不是偶然产生的，可以通过定量方法来研究群体结构，以确定群体成员们的态度和互动模式以及它们的演变过程。莫雷诺基于三种情绪（吸引、排斥和不关心）来划分群体成员们的态度和互动模式。经测量后，使用社会关系网络图的图表对数据结果进行配对和排序。结果表

21、明群体成员的偏好是动态的。心理剧和社会剧也是莫雷诺的贡献，所有这些技巧共同为补救个体或群体关系中的问题奠定了基础。通过为研究和改变个体或群体面对其他个体或群体时表现的行为提供方法，莫雷诺的成果为人际关系运动提供了“咨询服务”，并且补充了该运动的人际关系方面。但是，心理学和心理分析，两者在本质上都是研究个体的心理过程，并不足以分析个体或群体在工作场所中的行为。3. 库尔特T勒温勒温提出群体动力学。勒温的观点包含在场论当中，该理论认为群体行为是错综复杂的一套具有象征意义的互动和力量，这些互动和力量不仅影响群体结构，而且改变个人行为。从场论的视角来看，一个群体永远不会处于一种均衡的稳定状态，而是处于

22、相互适应的持续过程之中，勒温称之为“准静态均衡”。勒温将行为（B）视为一个关于人（P）与其社会环境（E）之间互动的函数。勒温把一个人的社会环境当作一种动态的“场”。在第二次世界大战期间对不断变化的家庭饮食习惯进行研究时，勒温发现群体决策更容易实现改变。他认为成功的改变需要通过三个阶段：解冻（意识到改变的需要）、改变（改变旧的方法从而使新的行为模式可以被引入）、再冷冻（确定新的行为模式）。勒温的三个阶段为未来的“行动研究”及组织变革和发展技巧奠定了基础。总结：通过重点关注群体互动而不是孤立的个体，林德曼、莫雷诺和勒温提出了一种新的视角来理解工作场所中的行为。这种关注反映了一种格式塔倾向，带来了对

23、于引入改变、解决冲突以及群体程序对个体行为之影响的进一步研究。从整体上说，这些研究都强调了群体内个体互动的动态本质。人际关系研究和培训的发展1935年美国劳动关系法案的通过以及美国产业工会联合会的组建，为工会创造了有利的政治环境，带来了对集体谈判的重视。工业民主，在本质上意味着人际关系哲学在工会的支持下得以在工作场所获得应用，成为了一个普遍主题。一些由大学主持的跨学科研究项目开始出现，产业关系研究中心也变得流行起来，人际关系训练也在20世纪40年代末期流行起来，并被引入商学院的课堂中。在这一时期，罗杰斯提出了非指导性咨询方法。梅尔是最早提倡“群体行为”训练方法的人士之一。人际关系研究和培训在2

24、0世纪50年代达到了其最高峰。改变对工作中人的假设人际关系时代的重点关注领域是由跨学科的研究主导的。因此人际关系时代对于员工动机的性质、管理者对激发人际合作的作用，以及员工情绪和非正式工作行为的重要性提出了一种不同的视角。这种新视角质疑了对工作中的人的流行假设。人与动机关于人类行为动机的观点认为，所有人都拥有一些他们会去予以满足的特定需求。需求理论是对个体为何实施特定行为的最古老的解释之一。1938年，默里提出了27种基本个人需求，其中的3种需求：权力需求、归属需求和成就需求，成为了进一步研究的重点。基于默里的成果，马斯洛建立了一种获得最广泛认可的动机理论，提出个体有动机去满足5种类型的需求：

25、生理需求、安全需求、情感需求、自尊需求和自我实现的需求。这些基本需求是相互联系的，并且按照从低到高的优先程度（也就是推动力的紧迫性）排列成一种层级。自我实现这一术语源于“整体论”心理学家戈尔茨坦。戈尔茨坦把自我实现视为基本动机，是它触发了所有其他动机。马斯洛的自我实现是一个狭窄的概念，认为只有其他所有需求被满足之后它才会出现。自我实现的需求高级 生理需求安全需求情感需求自尊需求 低级最基本的推动力行为主义和心理分析是在20世纪中叶获得广泛接受的另外两种动机理论。马斯洛的“人文主义的心理学”是对行为主义和心理分析的一次反抗，创造了心理学中广为人知的第三种力量。在心理分析领域中，最主要的人物是西格

26、蒙德弗洛伊德。他的主要思想源自对神经病患者或精神病患者的研究。马斯洛的晚年岁月对商业组织中的领导者/管理者的动机提供了大量的深刻见解，出版了优心态管理。马斯洛重点关注更高层次需求的满足，而人际关系思维方式强调的是员工们的社会需求。这个时代对动机的新关注点是工作场所中的行为的社会方面以及群体内的关系。企业必须促进协作和社会团结，群体激励计划得到更多的强调。最广为人知的就是斯坎伦计划。斯坎伦计划的核心是：（1）一个建议系统，它寻求各种方法和手段来减少劳动力成本；（2）劳资联合委员会，致力于解决生产问题。斯坎伦计划的独特性在于：（1）对提出的建议实施群体奖励；（2）建立各种劳资联合委员会来解决生产问

27、题；（3）员工们共同分享的是节约的成本，而不是增加的利润本身。然而，个体激励并没有完全退出工业舞台。林肯在其所撰写的激励管理中呼吁员工个人的雄心壮志。他认为对个体的激励最首要的是对他们技能的认可。工作扩展1776年，亚当斯密警告说，劳动分工虽然具有经济优势，但会对工人们产生一种不利影响。IBM提出的工作扩展（以及后来的工作丰富化）成为了工作场所行为研究的一个新重点。人们采用工作扩展来减少单调、提高技能水平和增强工人对工作任务重要性的感觉。决策参与基于这个前提，即员工参与将导致对组织目标的更高认同，而且将进一步实现个体和群体的满足感，研究者们致力于设计能够使员工们参与决策的工作制度。沃西根据自己

28、在西尔斯百货公司的工作经验，提倡一种“更扁平的”、不那么复杂的、能够实现管理分权的组织结构，以使下属产生更好的态度，鼓励个人责任和主动性，并且为个体的自我表现和创造性提供途径。沃西对组织结构（锥形结构和扁平结构）对员工行为的影响，以及管理者所持的假设对员工士气的影响的分析，是管理思想的一个里程碑，推动力我们对工作场所动力学的理解。吉文以自上而下的管理为口号，形成了一种参与制度。麦考密克采用了一种独特的员工参与模式，包括建立一个初级董事会，是多层管理计划的组成部分。领导：人与生产的结合20世纪30年代和40年代赞成参与、反对独裁的文献不断发展壮大，其中包括勒温的作品，阿多诺的独裁的个性，该书中的

29、F量表（法西斯量表）一种广泛认可的工具，用来分析领导风格以及追随者对领导者的偏好。然而，实证研究认为不应该简单的判定哪种领导风格是好的，哪种是坏的。密歇根大学，利克特经过几年的研究发现有两种不同导向的领导风格：（1）以工作为导向的领导风格，领导者的行为重点强调严密的监管，施加压力以督促员工满足最低标准和实现更好的绩效，而且还对员工的产出实施评估；（2）以员工为导向的领导风格，领导者的行为强调工作中的人际关系和发展具有高绩效目标的高效工作群体。这两种风格只是强调的重点不同而已。同期，俄亥俄州立大学的人事研究所也经过研究，提出一种“情境式领导方法”。研究结果认为领导可以被划分为两个主要的维度：（1

30、）关怀维度，即领导者的行为强调相互信任、双向沟通、对下属们的想法和意见的尊重，及对他们感受的关注；（2）结构维度，即领导者的行为强调通过正式制度来管理下属们的行为，以实现组织的目标。这两个维度是独立的。前者类似于以员工为导向的领导风格，后者类似于以工作为导向的领导风格。领导者要在两个维度之间达成一种平衡以适合特定的情境。工作中的人：宏观观点在人际关系运动的宏观层面，研究者们正在探求分析工具和力量模型，以解释组织的正式方面与非正式方面的互动。在该领域，有一些研究尝试着去理解组织内的社会系统和技术系统的互动。他们的研究结论为以后组织理论的发展奠定了基础。寻求融合针对组织内的社会系统和技术系统的互动

31、研究，最早的也是最有洞察力的研究之一是怀特对餐馆行业中的人际关系进行的一项研究。他提出了工作地位的概念，即一份工作在工作持有者或其他人眼中的相对声望。在餐厅，当地位低的人（侍者）给地位高的人（厨师）安排工作时，就会产生冲突。借助传送器，将工作安排非人格化，要求所有人服从情境规律，则可有效解决这一冲突。在人际关系运动的宏观研究层面，另一个具有显著意义的步骤是巴基在新英格兰的一家电话公司进行的一项实证研究。他试图判断公司与工会是如何结合成为一种社会系统的。他讨论了5种社会系统要素（组织纽带）：职能说明书（成为生产中的伙伴）、地位系统（成为领导者和被领导者、代表者和被代表者）、沟通系统（成为信息的发

32、布者和接受者）、奖励和处罚系统（成为奖励和处罚对象）、组织章程（成为该组织的整体特质的承担者）。这五种纽带相辅相成，共同影响工作场所中的行为。还包括其他的纽带，如技术、服务，以及思路。融合过程指的是作为功能整体的组织与成员个体之间的互动，而该成员个体的思想和行为，与其他所有成员个体的思想和行为相加并整合，共同构成了组织的行为。这种融合过程的两种要素是：（1）社会化过程，通过该过程，员工必须在某种程度上被塑造成一位代理人，并且被融入该组织的形象中；（2）个人化过程，通过这个过程，组织被塑造成员工们的代理机构，并且被融入他们的形象中。这两个过程的方向是相反的，一个是从组织到个体，另一个是从个体到组

33、织，当这两个过程同时运行时，融合过程就会出现。伦敦的塔维斯托克研究所进行的一系列研究也是将组织既作为一种社会系统，也作为更广泛的社区的组成部分。基于勒温的场论，贾克斯在一系列研究之后，提出了一个关于公平报酬的理论，而且开发了一种技术来为不同工作确定自行决定权的时间跨度。他的研究结果强调了把组织作为互动的社会技术系统来予以研究的重要性。贾克斯的同事报告了一个关于技术变革如何扰乱组织的社会系统的经典案例，得出的教训是：除非有相应的措施来维持主要的社会关系系统，否则技术变革就不会有效。进行宏观分析的新工具西蒙认为管理者是有限理性的，这就意味着最有决策几乎是无法实现的。西蒙与马奇合著了一本很有影响力的

34、书组织，该书的主题是，要想理解组织，就必须研究对员工的选择和行为产生影响的决策过程的网络结构。霍斯曼代表了向人际关系运动宏观层面迈进的另一步。在人类群体这本书中，霍斯曼把群体视为社会系统，而社会系统则由一个外部系统和一个内部系统构成。群体的外部系统由群体之外的力量构成，而且这些力量是由群体的外部环境的性质决定的。群体的内部系统由群体行为构成，而群体行为源于对外部系统的反应，同时又影响外部系统，从而导致了两个系统之间的互动。霍斯曼还进一步提出了许多相互依赖的、在群体的内部系统和外部系统之间互动的要素：（1）活动；（2）互动；（3）情绪。帕森斯也在社会系统分析的早期发展中扮演了重要角色。帕森斯因提

35、出结构功能主义的理论体系而青史留名。第16章 组织与人本章覆盖的时间段是从经济大萧条开始到1951年，沿着以下三条线来展示人际关系运动的成长和精炼历程：（1）对组织结构、权力、协调、管理跨度以及与组织设计相关的其他问题的兴趣和关注；（2）对从最高管理层的视角来看待管理的日益关注；（3）对最高层管理者的角色和公司的性质进行思考的先驱。组织：结构和设计这个时代的古典主义者在研究组织的职能和权力时是把组织与任何单个个体的表现隔离开的。且责任和义务是就职位而言的，而不是人。詹姆斯D穆尼：和善的爱尔兰人工业，前进！一书是由穆尼和赖利合作完成的，穆尼负责该书的内容组织和概念模型，赖利的贡献主要是针对组织的

36、历史分析，以支持本书提出的模型。该书试图揭示组织原则，以反映人们在群体运动中的各种不同构成，并通过更好地了解和使用这些原则来帮助工业保护自己的增长。在该书的序言中，穆尼说到只有工业目标的价值才能够证明这些目标的正确性。穆尼提出的概念认为，有效率的组织必须具有有效率地协调所有关系的方法，而且这种协同必须基于组织原则。穆尼对组织的定义为：组织就是人们为了实现某个共同目标而以任何形式组成的联合，组织是一个过程。穆尼提出的概念模型由三项组织原则构成：（1）协调原则；（2）等级链原则；（3）职能原则。赖利的贡献在于表明了这些组织原则如何从军事和教会组织中演变而来。穆尼和赖利的主要贡献是表明各组织原则相辅

37、相成，共同为组织成员们在追求组织目标时采取的行为提供了基础。教科书、教师以及趋势丹尼森于1931年出版的组织工程学体现了人们对组织设计的兴趣正在变得日益浓厚。丹尼森认为组织工程学的目的就是使群体生活获得成功。他始终坚持这种信念，一个组织的所有力量都来自它的成员。在丹尼森看来，第一个任务就是使人们形成群体，以产生团队合作。他主张先用社会测量方法来挑选工作团队。丹尼森认为有四种普遍的倾向能够激励任何组织中的成员。只有当四种倾向联合起来时，才能推动一个人的全部能量获得稳定、持久的发挥。为了实现这一目标，他主张改进工作，从而使工作能够为工人提供更高的满意度。丹尼森认识到非正式群体的性质以及它们对产量标

38、准的影响，提出适当结合经济激励与非经济激励，能够建立忠诚。他还认识到组织原则不应该神圣化，组织结构应该灵活。并且管理者能够充分、有效地关注到的下属数量存在着限制和差异，在他看来，控制跨度很少超过6-12人。20世纪30年代流行的管理教科书很大程度上仍然延续着在科学管理时代早期形成的工作管理和工业工程学方法，因而对管理思想的发展贡献甚少。一家企业的管理一书中对管理的定义为“对人们为了自己的利益而控制各种力量和利用各种自然资源的努力，进行组织、准备和知道的艺术和科学”。并且，所有管理者都必须关注四种本要素：人员、资金、机器以及材料。在另外一本强调相似，目标不同的教科书中，安德森和施温宁勾勒和描述了

39、对追求有效生产的组织过程至关重要的基本要素。该书的全部内容都是安德森撰写的，施温宁构思和指导该书的研究范围，以及负责该书出版前的准备工作。该书反映了安德森的兴趣，即把历史作为研究管理和经济学的一种手段。该书包含了军事历史中能够诠释组织和管理战略之重要意义的许多事例。1941年管理学会开始正式运行，贾米森是创始人。该学会的一般目标是促进：（1）一种管理哲学，使工业社会以日益经济和有效地方式实现经济和社会目标成为可能；（2）管理人员更好地了解对他们提出的要求：要求他们基于这样一种管理理念，合理地应用科学方法来解决管理问题；（3）有志于发展这样一种哲学和管理科学的人之间的更广泛相识和更紧密合作。这个

40、时代，作者提到的最后一本教科书式安德森撰写、于1928年出版的工业工程学和工厂管理，该书主要强调传统的工作管理和工业工程学方法。管理思想的发展趋势在这本书的第二版中得到了明显体现，第二版书名为工业管理，是合著的。作者们认为管理必须通过生产和流通方面的效率，以及通过对企业中人际关系的强调，从而承担促进经济和社会进步的职责。他们关注了组织的主要利益相关群体，而且也认识到管理者的绩效取决于他了解该组织如何影响其环境及如何被环境影响。管理理论的基石1937年，古利克和厄威克编纂了一部管理论文集。在该论文集中，提供了法约尔的著作在美国的第一个翻译版本。厄威克详细证明了法约尔的管理职能与穆尼和赖利的组织原

41、则之间的逻辑关系。古利克把首席执行官的工作划分为七中基本职能，他使用七种职能的首字母POSDCORB来代表七种管理行为：计划、组织、人事、指挥、协调、报告、预算。这七种基本职能只要适用于政府管理。古利克进而确定了实施部门化的四种基本方法：目标、程序、人或事、地点。他认为，不存在某种实施部门化最有效地方法。任何关于如何划分的决定都必须遵循一致性原则，确保协调，并且随着组织的成长或者当组织目标改变时，保持灵活性。厄威克和古利克共同编撰了管理科学论文集，提出了一个关于组织和管理的一般理论。厄威克一生中论述了许多主题，但他在20世纪20年代末和30年代的作品主要致力于提出组织原则。他提出了适用于所有组

42、织的十条原则：目标原则，相符原则，责任原则，权利原则，控制跨度原则，专业化原则，协调原则，明确化原则，平衡原则，持续原则。控制跨度格莱库纳斯对管理思想的贡献在宏观领域也具有重要意义。他对科学管理论文集的贡献在于他以数学工具证明了这种逻辑，即一位管理者的控制跨度限制在3-7名下属。控制跨度与心理学中的注意力跨度概念相一致。管理者在衡量自己的职责负担时，既要考虑他自己与所监管的那些人之间直接的单一关系的数量，还应该考虑直接的群体关系和交叉关系。格莱库纳斯的方程式，其中n代表直接下属的数量，而直接关系和交叉关系的数量总和等于：该方程式表明了最多可能存在的关系数量，而不是在某个特定时间点上实际发挥作用

43、的关系数量。格莱库纳斯还提出在特定情况下，可以允许更宽泛的管理跨度。他还建议，在责任更加重大而且经常重叠的较高级别上，控制跨度应该更狭窄。最高管理层的视角本部分主要关注研究者对坐高管理层主要职责的兴趣，以及对企业所有权和控制权的分离以及企业经济学的关注。拉尔夫C戴维斯：管理理论家与实践家之父戴维斯于1928年撰写了第一本书工厂组织和管理的原则，这本书遵循传统的、车间级别的管理方法，他提出，工厂管理的基本职能和原则在应用中具有普适性，而且一个良好的组织必须考虑许多特定事项，他列举了9项。在弗林特研究所的经理使戴维斯摆脱了先前的车间级别管理理念，进而专注于最高层领导者的职能和企业目标。通过阅读法约

44、尔的工业管理和一般管理，戴维斯的这种专注得到了进一步改造。1934年，戴维斯融合了各种思想和观点，得出结论：最高层管理者的工作可以分解为三种“有机职能”：计划、组织和控制。1940年，通过持之以恒的研究最高管理层最重要的职责，他提出了企业的基本要素，并将它们与最高层管理者最重要额职能联系起来。1951年，出版了其经典著作高层与管理的基本原理。在该书中，戴维斯宣称管理是高层管理者的领导职能。企业组织主要是一个经济机构，在企业追求其使命时，它们还必须坚持在政治上和道德上被认可的行为标准。戴维斯认为管理的三种有机职能就是高层领导的职能。计划是明确阐述在解决一个企业问题时所考虑的和需要的各种因素、力量

45、、效果和关系，并且为经济而有效地实现企业目标奠定基础。控制是对完成一个目标所需采取的行为和活动进行约束和调节的职能。他把控制分解为八项子功能：例行计划、日程安排、准备、调度、指挥、监督、比较以及矫正措施。反过来，他又把这些子功能合成三个控制阶段：实现控制，即时控制，矫正措施。哈里霍普夫：迈向最优霍普夫是对管理思想发展作出显著贡献的另一位重要人物。他的思想也是首先从泰勒的理论和观点出发，进而对最高管理层的角色提出了一种更广泛的视角。他将科学管理原理应用到办公室工作中，他提出了一些原则和标准，从而以一种将收入和绩效联系起来的方式衡量管理者的工作。在讨论合适的组织结构时，霍普夫采用了建筑学的观点，即

46、形式服从功能。因此，结构必须服从所追求的目标。霍普夫预见了“结构服从战略”这个著名的观点，这一观点是现代组织理论和企业战略的一条指导原则。霍普夫还论述了其他许多管理主题，包括控制跨度、政策、协调、行政控制等。他提出的优化学的概念影响深远，这一概念使霍普夫超越了泰勒的车间管理，进而讨论了最高管理层的职责。他将最优定义为企业的这样一种发展状态，它往往能够使规模、成本和人员的能力等因素之间维持一种长期均衡，从而促进企业目标的最充分实现。企业在实行其社会角色时，组织应该首先服务社会，然后才使收入最大化。分析最高管理层第二次世界大战之后，随着国际贸易的急剧增长，最高层管理者不得不管理前所未有的大规模运营

47、。相应的，学者们也将注意力转向了最高管理层的这些新职责。二战后的一项研究表明，最高管理层包括三种高层管理者：董事会，负责整个企业的总经理，负责主要部门、分部或子公司的经理。该研究的作者们发现，大多数企业缺乏计划，他们将这归咎于不合理的组织安排，在人事方面也是听天由命。马丁德尔最早设计了一个体系来分析公司最高管理层的质量。马丁德尔经过探寻，发现管理审计导致公司拥有优秀的管理，它通过以下10条标准来评估公司：公司的经济职能，公司的组织结构，公司收入增长的健康程度， 公司对待其股东的公正程度，公司的研发活动，公司董事会贡献的价值，公司的财务政策，公司的生产效率，公司的销售组织，公司高层管理者的能力。

48、马丁德尔的评估方法是对这10项标准中每一项的绩效打分，将这些分数相加以获得一个总分，然后与相似行业的公司获得的分数进行比较，判断该公司的优秀程度。所有权和控制权在经济大萧条刚开始时，伯利和米恩斯批评大型企业最高管理层没有意识到他们是为公司股东的利益服务。伯利和米恩斯关注的问题在戈登对155家大型企业进行的一项研究中得到了深入表述。戈登提到了大型企业所有权和管理权的分离，还强调了管理专业化的需要。新的时代是由董事会雇用的、领取薪酬的管理者占据主导地位的时代。其结果是公司利润动机持续减弱，并且导致决策时的僵化和官僚主义程度提高。针对这一问题，戈登的回答是：由专业的、能够对企业所有利益相关群体的需求作出响应的高层管理者发挥主导作用。看不见的手和看得见的手康芒斯是著名的劳动经济学家，也是制度经济学的创始人，他认为交易是财产权转让的最小分析单位。