企业人力资源管理制度7篇.docx

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1、企业人力资源管理制度7篇企业人力资源管理制度7篇在我们平凡的日常里，制度使用的情况越来越多，制度就是在人类社会当中人们行为的准则。拟定制度的注意事项有很多，你确定会写吗？下面是我帮大家整理的企业人力资源管理制度，希望能够帮助到大家。企业人力资源管理制度1一、供电企业人力资源管理总体现状1、人力资源部门定位太低，难以统筹管理整个企业人力资源企业所处的整体环境一定程度上限制了人力资源部门的正确定位，导致人力资源部门的定位较低，难以结合企业总体战略和部门人力资源。再加上职权限制，人力资源部门与企业其他部门的交涉沟通愈加困难。企业高层管理对人力资源管理的重视程度比拟低。2、人力资源构造性问题较为明显，

2、构造调整难度大这个问题主要体如今：现有的人力资源管理体系与电力企业的发展需求不相适应；人力资源相关职位招聘大多以学历作为标准，而忽视了对技术的要求，一线技术工人稀缺；行政性质岗位太多，生产与技术岗位人员短缺，需要进行构造调整的方面多、难度大。3、人力资源绩效考核体系不健全，人力资源绩效考核流于形式如今大多数电力企业使用的绩效评价多为员工自我评价与工作总结，少有安装岗位目的体系和完成情况进行逐项评价，使得这样的绩效考核实际作用并不大。企业没有注重岗位分析的重要作用，考核工作时量化少，可参考价值不高。这样的绩效评价体系不够健全，领导容易遭到员工本身身份、资历、地位、人际关系的影响，主观性较大。员工

3、考核流于形式，这样使得绩效考核的效果没有体现出来，进而也就导致难以准确根据考核结果提出有针对性的提高员工工作技能、端正工作态度的培训方案。人才的评估机制也不够健全。在实际评估工作中，没有详细的考核标准和相应措施，这些对工作都起不到正面的促进作用。二、人力资源管理制度建设思路与对策电力企业人力资源管理制度建设是特别复杂的。它受很多因素的影响与制约：业所在的行业背景、企业面对的整体外部环境、企业管理者的人力资源管理思维、观念、对人力资源管理的客观认识与评价、企业基本现状、合适的人力资源管理体系与形式、人力资源管理技术等等。人力资源管理制度的系统性主要在于制度建设涉及制度环境、制度体系、管理模块、管

4、理技术、管理者、操作对象等很多方面。对人力资源管理制度的建设需要对所存在的问题和导致问题发生的各种因素进行综合而详细的分析。1、人力资源管理制度建设的基本思路1确立“以人为本的理念。人力资源管理制度首先应该由先进的管理理念为指导，将“以人为本的思想融入到人力资源管理制度的建设中去，使得企业在实现人力资源管理战略目的的同时，考虑到为员工营造一个“以人为本的制度环境，发展和实现员工的自我价值。2进行人力资源管理职能定位，运用质量管理理论确立人力资源管理体系框架。以逐项分解人力资源管理工作、归纳总结职能的方法，正确定位部门职能。然后进一步确立管理模块，以质量管理理论为基础建立人力资源管理体系。3通过

5、岗位分析，明确职责，确立组织、部门、员工个人的岗位工作规程与规范、进行岗位发展的设计。进行科学的岗位分析与设计；制定合理地企业人力资源规划，明确企业、部门和员工的工作职责与范围；进行科学的绩效考核工作，并根据绩效考核结果来制定有针对性地员工培训计划；提供科学合理的奖励制度方法，保证薪酬福利的公平性等等。4以人力资源管理技术为手段，推动制度建设与管理实践。人力资源管理技术是实现管理制度、体系建设的保证。首先，通过先进的人力资源管理技术，将先进的人力资源管理理论与企业的详细实践有机结合，构建有效的管理制度与管理体系；其次，以先进的管理技术运用于实践。2、人力资源管理制度建设的对策1树立“以人为本的

6、人力资源管理观念，营造合适的制度环境，进行人力资源管理制度建设。企业应针对人的需求进行管理，立足于所处的社会文化背景，根据企业本身实际和环境变化，探索新的企业行为方式对员工进行有效鼓励，充分发挥员工的主动性、积极性和创造性，最大限度挖掘员工的潜能，进而实现个人目的和组织目的的契合。充分地尊重人、理解人、关心人、依靠人、发展人和服务人，树立全新的人力资源管理观念。营造和确立企业与员工、管理者与员工、员工与员工之间的沟通、共鸣；信任、承诺；尊重、自主；服务、支持；创新、学习；合作、支援；受权、赋能等新的人力资源管理关系。其既是人力资源管理制度建设的必要环境，又是制度建设中应积极倡导、遵循制度规范和

7、管理行为准则。“以人为本的管理观念应成为人力资源管理制度建设的核心。2结合电力行业、企业的实际情况，确立统一化与个性化相结合施行战略。现阶段，绝大多数的电力企业之间就构成了母公司、子公司等多重的垂直性关系。考虑企业战略管理中的战略导向与策略导向、全局导向与个体导向的关系，在针对各子公司的人力资源管理制度、体系的建设中施行战略导向和个体导向相结合企业战略。将企业文化、价值观等贯彻保持战略的统一性，企业详细的人力资源管理制度建设施行差异性的个性化战略。这样，充分尊重现实与差异，确保制度体系的可操作与效用，以利于人力资源管理制度、体系建设的预期目的。3以质量管理理论构建人力资源管理体系。从戴明的“全

8、面质量管理理论，到ISO9000族质量管理体系，质量管理理论已经广泛应用于各个领域。ISO9000族质量体系为例，其根本的优势在于：管理体系、工作程序的系统化、明确的角色和职责、经过控制的实用方法。引入ISO9000族质量管理体系目的在于将其系统化管理体系、工作程序、明确的岗位、职责和经过控制的实用方法应用于人力资源管理。首先是根据质量管理体系建立与施行的方法如下构建一个具有开放、持续改良、自我循环PDCA机制的运行体系。建立与施行的方法：确定顾客员工与客户的需求和期望；建立企业的质量人力资源管理提供的产品、服务方针和质量同前目的；确定实现质量同前目的必需的经过和职责；对每个经过实现质量同前目

9、的的有效性确定测量方法；应用测量方法，以确定每个经过的现行有效性；确定防止不合格并消除产生原因的措施；寻找经过有效性和效率性的时机；确定并优先考虑那些能提供最佳结果的改良；为施行已确定的改良，对战略、经过和资源进行策划；施行改良计划；监控改良效果；对照预期效果，评价实际结果；评审改良活动，以确定适宜的跟踪措施。其次是根据体系下，系统化的工作程序、明确的岗位、职责和经过控制方法，进行组织、岗位的工作分析，明确职责，确立组织、部门、员工个人的岗位工作规程与规范。4以人力资源管理、开发技术为手段，推动制度建设与管理实践。可运用的企业人力资源管理与开发技术主要有三个：分析和评价技术、开发和干涉技术、鼓

10、励和控制技术。这些技术有助于管理者对经营管理者、员工和招聘人员的特点的把握，比方他们的个人性格、能力、优缺点、工作绩效，有助于深化了解企业组织构造的热门，如岗位配置、团队协作和企业文化等等，还有利于对组织进行诊断，进行岗位分析，把握各岗位特点和要求，比方岗位的工作内容、对员工的工作要求。这对制定人力资源规划和调整企业内部人力资源的配置也是特别有益的，同时也为人力资源的开发和鼓励提供客观根据。能够帮助管理者进行人才培训规划有组织地培养员工的能力和技能、塑造指向发展和进步的个性、思维策略和经营策略的更新、工作方法和服务方式的改善等、职业生涯管理提供有针对性的职业生涯信息和升迁时机，建立或改善员工的

11、职业生涯设计的管理活动、组织设计为实现本人目的和发挥人力的潜能而对企业内部组织的构造、责权利关系、信息关系、决策关系等网络体制的设计工作设计对员工的工作内容、工作方式、工作环境和职责的规划。帮助管理者施行以尊重人的价值、需求和尊严为核心理念的人本管理，通过有效员工绩效评定，薪酬管理，社会保障制度的执行，激发和保持员工的工作积极性。三、结语随着人力资源管理制度与体系的建设在企业战略方面的重要性越来越突出，它已经开场成为我国很多电力企业人力资源管理工作的重点。建立并完善一个系统的人力资源管理制度是电力企业展开人力资源管理工作的基础，是促进企业持续稳定发展的保障。广大企业管理者和领导者要充分重视起对

12、人力资源管理制度的建设，科学有效地展开人力资源规划工作。企业人力资源管理制度2关键词：人力资源战略规划；民营中小企业；政策制定摘要：民营中小企业在人力资源管理中存在众多问题，没有与企业经营战略相匹配的人力资源战略规划，各项人力资源管理规章制度和措施的缺失或不当是民营中小企业经常面临窘境的根本原因。因而，制定科学合理的合适本企业发展的人力资源管理规章制度是民营中小企业人力资源战略规划的重要内容，也是民营中小企业实现战略目的的关键。一、人力资源战略规划的涵义及其主要任务人力资源战略规划的涵义人力资源战略规划是基于企业的发展战略，科学地制定人力资源获取、利用、保持和开发策略与措施，以便能够科学地预测

13、、分析企业在变化的环境中的人力资源供应和需求状况，以确保企业在需要的时候和需要的岗位上获得各种需要的人才，并使企业和员工个人都得到长期利益的经过。企业人力资源战略规划一方面要知足企业的目的、发展和利益要求；另一方面要尽可能地将员工个人的利益融入企业目的中，知足员工个人的利益需求。人力资源战略规划强调规划的战略性。所谓战略是指作战的谋略，是对企业全局的筹划和指挥。美国哈fo商学院安德鲁斯KAndrews教授以为，战略从本质上讲，是要通过一种形式，把企业的目的、方针、政策和经营活动有机地结合起来，使企业构成本人的特殊战略属性和竞争优势，将不确定的环境详细化，以便较容易地着手解决这些问题。美国学者魁

14、因JBQuinn教授以为，战略是一种形式或计划，它将一个组织的主要目的、政策与活动根据一定的顺序结合成一个严密的整体。可见，人力资源战略规划就是要通过规划把人力资源各项活动有机地联络起来，构成一个有效的人力资源管理体系，有力地促进企业发展。人力资源战略规划从结果上看，是预测人力资源的需求与供应，保持人力需求平衡；从经过上看，则是从战略高度来制定各项人力资源管理规章制度和措施，制定各种人力资源活动方案，保证人力供需平衡。笔者以为，人力资源战略规划的核心是制定各项人力资源管理规章制度和措施。人力资源战略规划的主要任务人力资源战略规划是人力资源工作的根本出发点，是企业人力资源管理的指南和工作纲领。在

15、战略规划层次上，人力资源规划主要涉及的内容是分析企业内外环境因素，预测企业将来人力资源的数量和质量的总需求。在经营计划的层次上，企业根据人力资源需求与供应量的预测，制定合适本企业的各项人力资源方针政策和详细的人力资源行动方案。人力资源战略规划能够划分为多个子规划，即人员补充规划、人员晋升规划、培训开发规划、薪酬鼓励规划、组织文化规划、退休解聘规划、职业生涯规划、劳动关系规划等。各个子规划的重点在于制定相应的制度和管理措施，在一定程度上能够讲，人力资源战略规划质量的好坏取决于各项人力资源子规划的规章制度制定的科学合理性，只要合理的人力资源管理规章制度，才能够保障企业各项目的的顺利实现。二、民营中

16、小企业人力资源战略规划存在的主要问题我国民营中小企业固然规模不大，但是为数诸多，是我国国民经济的重要组成部分，对我国国民经济影响重大。民营中小企业的经营发展面临很多问题，其中人力资源战略规划不到位，尤其是各项人力资源管理制度和措施的不到位严重制约民营中小企业的经营和发展。民营中小企业人力资源战略规划存在的问题主要有：1.匹配性差民营中小企业的人力资源战略规划与企业经营战略规划的匹配性差。主要原因有：一是民营中小企业老板不重视人力资源；二是人力资源规划者的专业水平不高或者不具备企业发展战略素质，难以把人力资源战略规划与企业战略规划融为一体；三是企业经营目的的频繁调整。这些原因导致人力资源战略规划

17、和企业经营战略在一定程度上的分离，不能有机结合，不能知足企业经营战略的需要，在执行经过中会出现众多问题，影响企业的有效运作。2.没有系统性大多数民营中小企业对于人力资源规划的总目的及其各项子目的没有正确、全面的认识。有的企业只要总目的规划，没有子目的规划；有的企业有部分子目的规划，但是没有总目的规划；有的甚至总目的和子目的规划的都没有。总之，大多数民营中小企业的人力资源战略规划没有系统性或者系统性差，不能支持企业经营战略目的的实现。3.没有战略性大多数民营中小企业都是以任务目的为中心，以人为本的理念还没有构成，还没有认识到人力资源的重要性，不重视人力资源管理，自然不会把人力资源规划作为企业战略

18、的一部分，即使一些企业认识到了人力资源的重要性，也做了部分人力资源规划，但是很少有企业的人力资源规划具有战略性，能够很好与企业其他战略目的相融合，互相促进，共同发展，让人力资源规划发挥基础性的战略作用。4.没有稳定性民营中小企业的人力资源总规划也好，子规划也好，很多都是老板根据临时情况定的，没有人力资源规划战略思想的支撑，会随着情况变化而随时改变。例如，对于员工的奖励，由于没有稳定的奖励制度，有些老板会根据与员工的关系或本人当时的心情而定，这会导致员工不公平感的产生。又如，员工招聘，由于缺乏科学的岗位分析，没有招聘的标准，老板或招聘者在面试的时候就会跟着感觉走，甚至根据第一印象来决定录用员工，

19、最终导致人岗不匹配，而人岗不匹配，就会经常的炒员工鱿鱼，不得不重新招聘，这不仅增加招聘成本，关键在于没有称职的员工在岗，影响企业战略目的的实现。5.没有发展性一些民营中小企业，由于经营环境相对较差、生命周期短和周转资金少等多种原因，大多不做人力资源规划，少数企业即使有了人力资源规划，也只是制定短期规划，没有中长期规划。从严格意义上讲，这并不是人力资源战略规划，缺乏全局性、长期性，人力资源规划的短期行为致使人力资源规划的简单重复性增加，可持续发展性减弱。而且多数企业都是从企业本身或者老板的利益角度来进行人力资源规划，忽略了员工的利益和发展，员工不理解、不配合、不支持，甚至抵触，员工得不到发展，企

20、业的发展就受阻。6.公平性差对员工而言，公平感是特别重要的。不管是任务分配、工作经过感受、晋升速度、物质收入分配，还是社会认可和赞扬等，不管是哪一项，只要员工感遭到不公平，员工的积极性就会下降，影响工作效率，严重者还会跳槽或搞毁坏。然而，在民营中小企业中员工经常会感到多种不公平，这往往会促使员工或是逼迫性的工作，或是消极的工作，主动性和创造性差。究其原因，主要就是由于人力资源各项子规划没有做好，没有公平的制度和措施。7.鼓励性不强人力资源管理制度的鼓励性不强。分配是一种艺术。同样一个蛋糕，能够分配得让人人开心，可以以使人愤怒，关键在于如何一个分法。民营中小企业固然资金少、创造的利润有限，可供分

21、配的蛋糕小，假如分配制度合理，同样能够充分调发动工的积极性和创造性。但是，民营中小企业的薪酬设计，在构造上，或者过于僵硬，或者过于弹性化；在等级上，级差或太大或太小；在水平上，大多低于同行业的水平，采取最没有鼓励性的薪酬水平滞后战略。总之，民营中小企业薪酬鼓励性差。8.可操作性差民营中小企业的人力资源管理者大多是非专业人员，而且老板也不够重视，无论是人力资源的招聘政策、培训政策、鼓励政策还是对企业和员工都有重大影响的薪酬政策都不够细化，大多只是制定了一些原则性的、粗线条的管理办法，或者与本企业的实际根本不符，可操作性不强或根本不具有可操作性。三、民营中小企业人力资源管理制度的制定策略民营中小企

22、业固然遭到观念、人力资源管理水平以及复杂的人际关系等因素影响，在人力资源规划上存在众多问题，但只要制定出正确、明晰、有效的人力资源管理制度和措施，如有竞争力的薪酬政策、有吸引力的培训开发政策、公开透明的晋升和流动政策、有针对性的鼓励措施，就能保证企业对各种人力资源需求的如期实现。固然各个民营中小企业面临的内外环境有差异，但一般而言，采取下面制定策略，能够在较大程度上缓解甚至解决人力资源战略规划的主要问题。以企业经营战略目的为导向在我国人力资源供过于求的情况下，民营中小企业最好是先根据市场发展需要来制订和调整企业经营战略，再根据经营战略目的来制定人力资源战略规划，同时围绕企业目前和将来的需要来制

23、定各项人资源战略子规划，并制定与之匹配的制度和措施，以保证企业各项目的的顺利完成。注重总规划的系统性和子规划的独立性与企业的发展战略相匹配的人力资源总体规划，是企业人力资源管理体系构成的基础和保证。为了使人力资源战略规划与企业目的体系相适应，需要构建相对独立的各个子系统，保证各项人力资源活动的顺利开展，保证企业各个分目的的如期实现，同时要注意各个子规划之间的联络性，构成一个互相联络、互相支持的人力资源战略规划体系。1.鼓励性策略固然制度在本质上是为了规范员工的行为，具有强迫性，但是，好的制度还应该具有鼓励性。例如，员工晋升规划中的各项措施就应该指明晋升的条件、途径，让员工有努力的方向；在绩效考

24、评中弱化惩罚，突出奖励；在员工培训中注重员工的发展，提升其职业能力；薪酬设计在体现公平的基础上，突出辅助薪酬的奖励性；在员工关系管理上注重沟通，营造和谐的气氛，等等。2.公平性策略公平的招聘标准和经过能够保障找到适宜的员工；公平的培训能够提高员工的整体实；公平的绩效考评能够提高员工的积极性；公平的薪酬待遇能够留住优秀员工，并使之保持较高的绩效水平；公平能够使得员工关系和谐，加强合作力。总之，各项制度的设计最重要的是要体现公平，保证公平，公平既是以人为本的时代体现，是员工发展的前提，更是企业发展的关键。3.稳定性和连续性策略人力资源管理制度的稳定性和连续性是保证企业稳定和发展的必要条件。制度的稳

25、定性不仅是员工心理安全的需要，更是企业稳定发展的需要。可是，人力资源管理制度的稳定性是相对的，在环境条件变化的情况下，需要调整相应的人力资源规划，但是，需要保持一定的连续性。换句话讲，就是既要有稳定性又要有发展性。4.面上制度和点上制度相结合涉及企业规范的面上制度要严格，而各个部门的或企业制度在执行经过中的点上制度要灵敏。制度具有刚性，是规范员工言行的根据和尺度，制度没有严肃性就失去了存在的必要性。但是，过于僵硬的制度又难以到达其目的，而且作为一个企业，部门职能的差异性和员工工作性质的不同以及员工个性差异又要求制度的灵敏性。这就要求在制度制订中需要留有一定的弹性空间，在执行经过中需要一定的灵敏

26、性。因而，一个企业的各项制度需要在面上严格，在点上灵敏。5.可操作性策略一些民营中小企业由于缺乏相关的理论和经历，在做人力资源规划时经常借鉴或模拟其他企业，甚至是原样照搬；或者没有经过仔细调研，信息缺乏，制定的各项人力资源管理制度和措施与本企业的现实脱节；或者太原则化，没有细化，等等。总之，不具有可操作性，这不仅达不到预期目的，还会引发其它矛盾。因而，民营中小企业在制定人力资源战略规划时一定要根据本人的内部和外部环境，有针对性地制定合适本人的切实可行的规章制度和管理措施，才保证明现企业的人力需求平衡。参考文献：1张岩松，李健等。人力资源管理案例优选精析M.北京，经济管理出版社，20xx.2李兵

27、。民营中小企业应重视人力资源规划J.企业研究，20xx,12。3王忠伟，唐志丹。民营中小企业人力资源管理的问题及对策J.鞍山科技大学学报，20xx,276企业人力资源管理制度3引言：目前，我国国有大型煤炭企业的产权不是很明晰，还没有建立真正的当代化企业制度。从国有大型企业发展情况看，企业没有按照以市场经济为主体的原则进行内部调整。在市场经济形式下，国有大型煤炭企业需要建立以资产为连接纽带的内部经营形式。目前与内部机制相协调的外围社会保障机制还没有完全建立。从目前经营形式上看，固然外表意义上的身份界线已经被打破，但是老的、传统的人事管理形式并没有得到改变。企业冗杂人员过多，很多企业的管辅人员要远

28、远多余一线工作人员，对国有大型企业的人力资源管理存在很大的影响。当前，我们要正确分析影响国有大型煤炭企业人力资源管理制度改革的因素，从根本上了解当前人力资源的现状，并进行合理的改良。最终通过国有大型煤炭企业相关体制进行全面彻底的分析，进而为国有大型煤炭企业的人力资源体制改革提供空间。一、国有大型煤炭企业人力资源管理制度影响因素首先，国有大型煤炭企业的人员过于冗杂，实际上十几个个人能够干的工作，确是有二十好几个人完成，工作效率极低。国有大型煤炭企业假如想在如今经济之中不背淘汰，就需要精简人员，尽可能的优化人力资源配置，将那些不能为企业创造效益的人进行分流。其次随着世界经济的发展，资源的多样化，绿

29、色环保能源越来越受人们的欢迎，当时由于煤炭污染环境比拟严重，煤炭已经不是人们追求的主要能源了。假如煤炭行业想继续发展，就需要引进新的技术，新的设备，高技能人才，对煤炭进行深加工、深处理。二、解决国有大型煤炭企业人力资源管理和环境问题的措施综上可知，解决国有大型煤炭企业人力资源管理制度和环境问题。从人力资源管理制度上，其主要任务是建立健全的社会保障机制，去除不应承当的社会职能，改变社会管理制度，进而促进国有大型煤炭企业市场经济健康有序的发展。企业不仅仅要考虑劳动者和工作之间的关系，还需要考虑企业资源的优化配置。企业人力资源管理必须找到二者的平衡点。时刻把企业经济效益作为人力资源管理的目的。在日常

30、工作、员工管理、企业文化、思想政治工作、绩效考核等角度贯彻落实以人为本思想，为每一位员工着想，加强企业的凝聚力。当然，在现阶段下，煤炭企业还要不断进行人力资源管理制度的改革，例如：在用工制度方面，逐步破除旧制度，落实劳动合同制度，缩短城镇职工与农村职工之间的距离，甚至消除户籍带来的差异。环境预评价保证企业在实现经济效益的同时实现社会效益、环境效益。通过这种预评价，能不断优化企业的发展战略，优化企业人力资源管理。总体来讲，煤炭企业要想加强人力资源管理和环境管理，必须加强人力资源管理的制度改革，主要有下面几点：国有大型煤炭企业的产权不明晰。其他企业所具有的外部环境在国有大型煤炭企业不能得到真正的体

31、现。从我国大型煤炭企业的构造组织来看，我国大型煤炭企业属于二级法人机构，其本身并不是企业，其以后的发展和将来的生产经营状况都是矿务局管理。国有大型煤炭企业的发展和总体经营均匀矿务局进行统一处理和总体规划，国有大型企业必须服从矿务局的规划和安排。这也就决定了我国国有大型煤炭企业不可能具有自主用人的权利，尤其是人力资源分配、组织构造设置以及相应人员的提携和任命等都不具有足够的自主权。我国国有大型煤炭企业内部运行机制没有完全按照市场化机制进行。目前我国国有大型煤炭企业需要建立以资源产权为基本纽带的运行制度，只要这样才能知足企业经济市场化的要求。国有大型煤炭企业在发展多种经营形式的经过中，没有根据市场

32、竞争的基本制度进行分配处理。从企业担负的社会职能来看，国有大型煤炭企业担负着政府赋予的各种职能，这是一项根本任务。企业的性质决定了企业的管理形式，国有大型煤炭企业很多行为不具备企业的特征。不管在人力资源管理还是其他经营管理均与公司经济利益最大化的目的不一致。国有大型煤炭企业主要是实现企业经济利益和其他非经济利益目的相平衡。假如我国国有大型煤炭企业不改变这种管理制度，就不可能实现当代化人力资源管理。结语：总之，企业人力资源管理制度和环境对国有大型煤炭企业有着重大影响。只要完善人力资源管理体制，优化内部外部环境，才能够使国有大型煤炭企业适应市场经济体制的发展，获得最大的经济利益，才能够在快速发展的

33、今天不被社会所淘汰。企业人力资源管理制度4摘要：随着社会经济的不断发展，企业进行市场竞争，固然外表上是产品、服务和技术的竞争，但最为核心的应当是人才的竞争，加强企业人力资源管理制度的创新研究，也是有效提升企业核心竞争力的关键。本文将阐述我国企业人力资源管理制度存在的问题，结合知识经济时代人力资源管理的发展趋势，探究企业人力资源管理制度的创新研究。关键词：企业人力资源管理管理制度发展趋势市场竞争一、企业人力资源管理制度的重要性随着我国的社会经济发展，知识经济时代的到来，也让各个企业明白了知识作为企业战略资产额重要性，而知识经济的核心就是人力资源，因而企业人力资源管理制度也代表了企业拥有专门知识、

34、能力和技能的总和。在剧烈的市场竞争中，企业大都已经明确认识到人力资源管理制度是获得唯一持久竞争优势的;，而加强企业人力资源管理制度也就是提升企业核心竞争力的保障。面对日益剧烈的市场竞争环境，企业应当更为重视人力资源的开发与管理，通过详细细致的人力资源管理工作，发挥人力资源的潜能，并合理配置企业人力资源，及时应对外部环境的变化。而加强企业人力资源管理制度的创新研究，首先应当明确认识到企业人力资源管理制度现状及存在的问题，并且探究知识经济时代企业人力资源管理制度的发展趋势，才能分析出企业人力资源管理制度的有效创新途径。二、企业人力资源管理制度现状及存在的问题我国的企业人力资源管理制度正处在希望尝试

35、却不知该怎样入手的尴尬情况，与正常的规范化企业人力资源管理制度要求相比，在人力资源管理机构方面、人力资源管理人员配备、人力资源存量和企业人力资源管理制度的施行方面都存在一定问题。1.现状。改革开放以来，我国企业人力资源管理制度也不断进行发展，但传统的计划经济体制仍影响着大部分企业的传统人事管理形式，我国企业固然先后推行了三项制度改革、奖勤罚懒、社会保障体制、全员劳动合同制、下岗分流再就业的劳动人事制度改革，但由于我国社会经济发展的不平衡，不同性质的企业在管理理念和制度方面都存在着较大差异。部分企业能够结合本身实际情况，结合国外企业的先进人力资源管理制度与技术，并在企业发展实践经过中不断创新，进

36、而获得了较好效果。但大多数企业还没有设置专门的人力资源管理机构，人力资源管理制度也大多由行政部或总经理办公室兼任，传统管理形式的僵化，也使得人力资源机构在设置方面，无法充分发挥本身职能。而人力资源管理人员的配备也仍以传统人事管理形式进行操作，并且从事人力资源管理工作人员的综合素质也具有较大差异。我国企业大多为劳动密集型产业，但劳动力资源数量固然较多，但在劳动素质方面却普遍较低，企业人力资源管理机制缺乏有效的赏罚制度，导致人力资源流动现象普遍，不利于企业的长期发展。企业人力资源管理制度也不应只局限在制定环节，更应当加强人力资源管理规定的贯彻执行，以调发动工的创造性和积极性为主，并对企业员工的行为

37、进行规范，进而获得实现企业的发展目的。2.存在问题。我国企业人力资源管理制度存在的问题根源是在传统的人事管理阶段，固然现今人力资源管理逐步遭到企业领导层的重视，但仍有大部分企业运用着传统劳动人事管理，管理思想并不符合知识经济时代的发展。在管理方式上，也并没有认识到人力资源的重要性，忽视了对员工创造性和积极性的引导。我国企业人力资源管理制度正处于传统人事管理向人力资源管理的过渡阶段，但遭到以往长时间的计划经济影响，人力资源管理环节基础工作过于薄弱，并没有建立完善的人力资源管理体系。而人员绩效考核也没有成为企业所重视的人力资源管理工作，在赏罚制度方面也并不符合鼓励管理理论的要求，十分是在人力资源规

38、划和制度建设方面，大多数企业只将人力资源管理制度指定为简单的人力资源规划体系，并没有发挥企业人力资源管理制度应有的效用。并且我国企业人力资源管理制度之所以不能统筹管理全公司的人力资源，也是由于企业人力资源管理部门的定位过低，在我国的大多数企业内部人力资源管理部门大多数时间和经历都用来处理各种行政事务，大量的基本管理工作不仅带来了宏大的工作量，还得不到其他同事的认可，这种情况下，企业人力资源管理制度并不能很好执行企业经营战略，也无法介入进企业战略的决策经过，这也导致企业无法充分发挥人力资源管理制度带来的竞争优势。对企业人力资源管理制度存在的问题进行调整，应当首先转变企业传统的人事管理观念，并不能

39、将企业人力资源管理制度简单地理解为设计绩效体系或长期鼓励制度，应当在建立一系列体系时，营造出有效的配套支持系统，保证企业人力资源管理制度能够充分的贯彻落实。企业人力资源管理制度问题的原因在于人力资源体制改革制度滞后，导致人力资源发挥的空间遭到挤压，并不能得到平衡发展，而不健全的市场调节机制，也造成企业人力资源使用机制的弹性共振失衡，无法构建有效的企业人力资源管理机制。三、企业人力资源管理制度的创新途径企业人力资源管理制度的创新途径主要从三个角度进行探究，即制度方面、人才方面、企业方面。1.制度方面。企业在发展的经过中，能否具备一套完善的企业制度、企业管理体系，是决定一个企业能否能够长足发展成功

40、的关键。因而，要想实现企业人力资源管理制度的创新，首先应当制定一套科学合理的企业人力资源规划制度。企业人力资源规划关系着一个企业的生存与发展，因而，在人力资源规划中，应当注意与实际情况相结合，在规划经过中应当注意人力资源战略规划的灵敏性以及稳定性的统一，运用相对科学的方式，以及根据符合企业发展策略制定与企业人力资源管理制度相匹配。2.人才方面。企业人力资源管理制度的创新途径在人才方面要秉持以人为本的管理观念。以人为本即将人作为企业发展的核心气力，尊重人才，注重培养人才，进而帮助企业人力资源管理制度的创新。人作为企业生产要素中最重要的环节，重视人才的培养是一个实现资源分享的经过。将人才的培养放在

41、企业人力资源管理制度的创新途径的首要位置，将有助于企业的经营和长足发展。在知识经济时代，注重人才培养，秉持以人为本的管理理念，才是企业长足发展的关键，才能真正实现企业人力资源管理制度的创新。企业只要把以人为本的管理放在第一位，充分尊重员工的感受，才能够博得员工的信任，才能拿出愈加端正的工作态度和工作热情。因而，企业应当重视人才的发展，以人为本的管理理念才是企业人力资源管理制度创新的重要途径。3.企业方面。企业人力资源管理制度的创新途径从企业方面来看，企业需要通过加强企业文化建设，进而加强企业的凝聚力。从宏观角度来看，多数成功的企业都拥有属于本人的特色企业文化，优秀的企业文化是帮助企业立于不败之

42、地的重要保障。通过对企业文化进行建设，能够有效调整企业人力资源管理制度，进而实现有效的企业人力资源管理，构成一套比拟完好的企业人力资源管理制度体系。企业文化在企业发展经过中占据了很重要的地位，一个具有特色的企业文化有助于实现企业人力资源管理制度的创新。当前我国企业的人力资源问题仍未得到恰当的解决，对于企业人力资源管理制度的创新也仍处于初期实践阶段，因而，企业需要充分树立好正确的企业文化价值观，根据企业的实际情况，以及员工的本身实际情况，采取合适企业发展的企业人力资源管理制度的创新途径。参考文献：1张金麟.论国有企业人力资源管理的制度缺陷与创新J.中共云南省委党校学报,20xx(02):118-

43、121.2林泽炎.当前企业人力资源管理制度建设需要关注的几个特点J.中国人力资源开发,20xx(03):82-85.企业人力资源管理制度5总则为健全和规范公司下面简称公司的议事效率和决策程序,保证公司经营、管理与改革工作的顺利进行及决议的合法性，充分保障员工的合法权益，根据（中华人民共和国公司法）下面简称（公司法）的有关规定,结合本公司的实际情况,制定本规则。组织机构随着公司的发展壮大，组织机构和员工编制调整变化。共设四个部门：一、行政部二、财务部三、销售部四、技术部各部门职责总经理：负责公司的全面工作。行政部：1、负责公司的日常行政工作。2、配合其它部门出具布线电脑图。3、整理保管好客户资料

44、档案。4、定时对客户进行回访，做好售后服务工作。5、负责公司员工的考勤。见考勤制度6、完成公司经理临时交办的工作。7、根据公司发展要求及时制定公司各种规章制度8、库管负责材料的出入库管理及采购工作。财务部：1、定期汇报资金收支使用情况，搞好财务核算。2、负责对单位工程成本，工程总成本的核算。3、月末拟出本月的财务分析报告。4、完成公司经理临时交办的工作。销售部：1、拓展市场。2、签定订单后对所属工程监督指导，并及时与客户沟通。3、出具预算方案，列出材料清单包括设备材料，线缆，面板4、配合工程技术部出图及施工指导。5、按工程进度负责收款工作。6、及时完成公司经理临时交办的工作。7、部门经理每周召

45、开例会，定好工作计划，及时向总经理汇报。技术部：1、配合公司各部门的技术支持。2、对施工现场的布线指导、组织施工及调试，根据要求设计方案及出图。3、施工到达客户满意后出具工程完工图4、列出施工所用的设备，材料，施工费用具体清单。5、对工程质量，进行监督和验收。6、及时完成公司经理临时交办的工作。、部门经理要每周组织周会，总结上周，规划本周，并及时汇报总经理。招聘录用与培训以“任人唯亲，公平竞争，择优录用为原则。1、招聘由部门经理面试，再由总经理面试认可。2、经录用的员工有13个月试用期，试用期长短由公司考核个人能力而定，要求转正人员需提出书面申请，由部门经理及总经理签字认可。试用期内执行试用期

46、员工工资标准。详见六3、公司需要应定期对员工提供培训时机，从各个方面提高员工的素质和能力。员工应加强岗位技能锻炼，做到勤学，勤练，务实。使公司整体形像随之提高。企业人力资源管理制度6人力资源管理制度第一章总则一、根据国家的相关法律、法规、政策和企业章程，结合集团公司的实际情况，制定本制度。二、确立“人力资源是第一资源的观念，以科学的方法、规范的制度推进公司的发展。三、公司人事制度的总原则是：“没有重叠、没有空白，人人有事干、事事有人管。四、公司实行董事会领导下的总经理负责制，总经理对企业的全面经营管理负责，对企业的人力资源问题有决定权。五、人力资源工作包括：人力资源规划、招聘与配置、薪资和福利

47、、员工培训、绩效考核、劳动合同等。第二章人力资源规划一、根据公司的发展计划，制定公司人力资源的长期、中期和短期计划。二、人力资源管理部门与财务部合作，建立人力资源会计体系，核算费用。第三章员工招聘与配置一、为保证集团公司的不断发展壮大，招聘、储备好必需的人才，对员工的招聘与岗位配置做下面规定：1、所需员工应面向社会广泛招聘，同时鼓励在职员工把德厚的、有才能或有专业特长的亲朋好友推荐给公司。2、任人唯亲，力求做到人尽其才，注重培养工作表现好、能力强、有管理才能的在职员工，并尽可能将其提携到重要的负责岗位，不让人才埋没、浪费和流失。3、职位空缺和出现新职位时，优先聘用在职员工，缺乏时再向外招聘。4

48、、在职员工每月和年终的绩效考评结果，将作为员工职务与工资晋升的主要根据。二、招聘程序各公司、部门负责人将人员需求计划以书面形式报行政部；行政部人力资源主管审核汇总，拟制招聘计划上报集团公司总经理审批后施行。招聘计划内容为：1、招聘的岗位、人员数量及相关的福利待遇范围,招聘信息发布方式。2、招聘方法：由人力资源部招聘主管进行资格审查；再组织进行初试和复试；3、招聘时间及人员的安排。三、入职手续1、应聘者经确认合格后，由行政部人力资源主管和用人部门在（应聘登记表）上签署意见报总经理审定批准。受聘者与公司签订（试用合同），成为公司员工。2、新员工向公司提交最近免冠照片10张，提交身份证、学历证明、职称证、岗位资格证，工作业绩和其他相关的证明材料等原件，查验后公司复印存档。员工个人资料包括家庭住址、电话、婚姻及子女状况。当提供的个人资料中姓名、家庭住址、暂住地址、电话号码、培训结业和毕业等情况更改时，应及时通知公司行政部。特殊岗位的员工还须提供担保人姓名、在昆住址、身份证和户口册复印件、担保人