行政事业单位内部单位层面内部控制手册.doc

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1、行政事业单位内部单位层面内部控制手册第一节 组织架构和归口管理组织架构作为单位内部控制的有机组成部分，在单位内部控制体系中处于基础地位，是单位开展风险评估、实施控制活动、促进信息沟通、强化内部监督的基础设施和平台载体。本手册旨在明确单位内部各层级的机构设置、职责权限、人员编制、工作程序和相关要求的制度安排，确保单位建立科学高效、分工制衡的组织架构，明确各项业务的归口管理处室，促使单位：自上而下地对风险进行识别和分析，进而采取控制措施予以应对；促进信息在单位内部各层级之间、单位与外部环境之间及时、准确、顺畅地传递；提升日常监督和专项监督的力度和效能。一、 组织架构本单位根据国家有关法律法规和规章

2、制度，结合内外部环境，对单位组织架构和各业务岗位进行设置，明确单位各处室职责权限及相关岗位职责，形成符合单位战略、规划要求的科学有效的职责分工和制衡机制。本单位的组织架构按照决策权、执行权和监督权相分离的原则，分为决策机构、执行机构和监督机构。决策机构主要是单位的党政领导及决策层的议事机构；执行机构主要是单位的职能处室；监督机构主要是单位的纪检、监察和审计等内部监督部门。决策机构要负责制定本单位的重大经济事项；执行机构是执行决策机构制定的各项决策，在本部门的职责范围内开展工作；监督机构行驶监督权。办公室人事处下属单位一信息管理处下属单位二政策法规处资产管理处财务处职能部门n局党政领导办公会内部

3、控制领导小组单位决策机构领导小组办公室纪检、监察、审计单位执行机构单位监督机构图1 W局组织架构示例二、 归口管理1. 内部控制领导机构内部控制领导小组作为内部控制的决策机构，统筹安排内部控制建设和执行的全面工作，将内部控制贯穿单位经济活动的决策、执行和监督全过程，涵盖单位的相关业务和事项，实现对经济活动的全面控制。领导小组组长：W局厅长、党组书记领导小组副组长：W局党组副书记、其他党组成员、副局长领导小组成员：W局各职能处室负责人领导小组办公室设在财务处，办公室主任由财务处处长兼任。2. 内部控制牵头机构本单位明确内部控制牵头处室为财务处，负责内部控制相关工作，确保为内部控制的建立与实施工作

4、提供强有力的组织保障。内部控制主管处室的工作包括：（1）组织协调内部控制日常工作；（2）研究提出单位内部控制体系建设方案或规划；（3）研究提出单位内部跨处室的重大决策、重大风险、重大事件和重要业务流程的内部控制工作；（4）组织协调单位内部跨处室的重大风险评估工作；（5）研究提出风险管理策略和跨处室的重大风险管理解决方案，并负责方案的组织实施和对风险的日常监控；（6）组织协调相关处室或岗位落实内部控制的整改计划和措施；（7）组织协调单位内部控制的其他有关工作。3. 内部控制执行机构本单位建立财会、政府采购、基建、资产管理、合同管理等处室或岗位之间的沟通协调机制，确保设置有利于信息的上传、下达和各

5、职能处室、岗位间的传递，充分发挥各相关处室或岗位的作用，为内部控制的建立与实施提供协助。相关处室或岗位的工作包括：（1）配合内部控制主管处室对本处室相关的经济活动进行流程梳理和风险评估；（2）对本处室的内部控制建设提出意见和建议，积极参与单位经济活动内部管理制度体系的建设；（3）认真执行单位内部控制管理制度，落实内部控制的相关要求；（4）加强对本处室实施内部控制的日常监控；（5）做好内部控制执行的其他相关工作。4. 内部控制监督机构本单位建立健全内部监督机制，及时发现内部控制建立和实施中的问题和薄弱环节，并及时加以改进，确保内部控制体系得以有效运行。其中，单位的审计处和纪检监察处作为内部监督的

6、主要力量，主要做好以下工作：（1）组织对本单位的经济活动内部审计工作，开展绩效评价；（2）督促各部门和相关人员，对内部审计和绩效评价过程中发现的问题进行整改。（3）研究制定监督内部管理制度；（4）组织实施对内部控制的建立和执行情况及有效性的监督检查和自我评价，提出改进意见或建议；（5）督促相关处室落实内部控制的整改计划和措施；（6）做好内部控制监督检查和自我评价的其他有关工作。第二节 授权体系与三重一大制衡机制的设置是建立单位内部控制体系的核心内容。在进行权力分配时确保将单位决策权、执行权和监督权进行“三权分离”，能够有效防范舞弊和预防腐败，是实现科学决策、有序执行和有效监督的基本保障。本手册

7、旨在明确单位授权体系设置的相关要求，确保单位建立有效的制衡机制，保证单位建立良好的针对重大决策、重大事项、重要人事任免以及大额资金支付业务等事项的议事决策机制、高效的执行机制和有效的监督机制。一、授权体系本单位在设置授权体系暨制衡机制时，确保将单位决策权、执行权和监督权进行“三权分离”。其中：决策机构能够客观评估经济活动的风险，根据资源配置最优化要求做出科学决策，从起点上控制和约束执行机构；执行机构能够根据已有的决策，进一步细化执行过程中的职责和权限，协调有序地执行决策，并通过反馈以便决策机构实现决策的优化调整；监督机构以独立于决策和执行的身份，对决策机构是否做出科学合理的资源配置决策、决策执

8、行机构是否严格执行已有决策进行监督，以及时发现单位内部控制中存在的问题，促进单位完善内部控制体系。本单位在办理经济活动的业务和事项之前，必须经过适当的授权审批，特别是重大事项如大型采购、基本建设以及与之相关的大额资金支付业务等，还必须经过集体决策和会签制度，任何个人不得单独进行决策或者擅自改变集体决策的意见。本单位通过对决策过程、执行过程的合规性以及执行的效果进行检查评价，确保经济活动的各业务和事项都经过了适当的授权审批，确保经办人员按照授权的要求和审批的结果办理业务。二、重大事项的议事机制本单位建立健全集体研究、专家论证和技术咨询相结合的决策辅助机制。（一）集体讨论单位重大经济事项一般包括：

9、大额资金使用、大宗资产采购、基本建设项目、重大外包业务、重要资产处置、信息化建设以及预算编制调整等。重大经济事项均应由领导班子集体研究决定。讨论过程中可以征求相关职能处室负责人、经办人的意见。（二）民主集中在局党组会议、局长办公会议决议前，相关经济活动事项应实现内部信息公开，相关工作方案（或决策建议）应在规定的范围内事先讨论、充分酝酿，让单位的党政领导都能够充分行使职权，发表意见；如有不同意见，应将不同意见记录在会议纪要，同时应按照少数服从多数的原则进行决策。（三）专业咨询单位对经济活动事项进行决策，采取专家论证、技术咨询和群众意见相结合的方式。在做出重大经济活动事项部署时，对于一些专业性强的

10、事项，可以适当听取专家的意见，必要时可以组织专业技术咨询；对于关系到群众切身利益的，要通过征求意见等方式充分听取群众的意见和建议。第三节 制度建设和流程控制一、制度建设内部控制是一个集控制制度、控制程序、控制环境为一体的动态过过程。单位领导层高度重视本单位的制度建设，建立了一套科学有效的内部控制制度体系，为促进部门间的协作、规范管理、预防风险提供基准，指导和监督本单位各项制度的贯彻、执行情况。同时，单位建立了相关制度持续检查和改进程序，以适应内外部环境的变化、新的法律法规和监管要求，以保证内部控制体系的有效性。表 1 W局主要制度（示例）分类部分主要制度单位层面制度 W局落实“三重一大”制度的

11、实施办法 W局国有资产管理办法 W局内部控制管理办法 W局各级负责人经济责任制和授权控制管理办法业务层面制度 W局财务会计管理办法 W局二级单位财务管理办法 W局预算管理办法 W局基本建设管理办法 W局固定资产管理办法 W局票据管理办法 W局专项基金管理办法 W局物资和服务采购办法 W局合同管理办法 W局内部审计管理办法 W局二级单位责任人经济责任审计管理办法二、流程和表单控制在内部控制建设过程中，只有每一个岗位的责任人理解和掌握操作规范，才能将内部控制落到实处。单位应通过编制内部管理手册，使全体职工掌握内部机构设置、岗位职责、业务流程等情况，明确权责分配，正确行使职权。本手册涵盖单位主要业务

12、活动，包括业务流程综述及控制目标、明确控制要求的流程图、流程主要职责及对应岗位、不相容职责相分离要求、关键控制活动分析及说明、控制的制度依据、主要表单等。同时，内部管理手册中还应包括一套规范的、与业务流程相匹配的书面表单，反映相关责任人的职责履行情况。表 2 W局部分主要业务流程及表单（示例）分类主要业务循环及流程部分表单单位层流程 W局制度起草、审议及发布流程 制度编制及发布审批单 W局部门及岗位设置流程 部门及岗位设置审批单业务层流程 W局预算业务控制流程 预算审批表、决算审批单 W局资产管理业务控制流程 资产入库单、维修审批单、资产处置审批单 W局政府采购业务控制流程 采购申请单 W局收

13、支业务控制流程 票据申领单、报销单 W局基本支出（人员支出）管理业务控制流程 W局基本支出（公用支出）管理业务控制流程 W局项目经费管理业务控制流程 W局公务接待业务控制流程 W局基本建设业务控制流程 基建项目审批单 W局合同业务控制流程 合同签订流转单 W局信息公开控制流程 信息公开审批单 内部审计业务控制流程 审计项目审批单 监督检查业务控制流程 监督检查审批单第四节 单位内部责任体系单位的权责结构是形成单位纵向层级和横向处室体系的基础，是组织分工、组织法规和组织纪律的实际体现。单位通过明确内部各处室、人员的权利和所承担的责任，将权力与责任落实到各责任主体，为内部控制的有效实施创造良好条件

14、。本手册旨在规范单位权责结构的设置，保证单位内的职责分工科学、合理，单位内职能机构及岗位各司其职，且满足“不相容岗位相互分离”的控制要求。一、部门职责单位各职能处室为各类经济业务活动实施内部控制的工作主体，要配合内部控制归口管理部门对行政单位相关的经济活动进行流程梳理和风险评估，提出具体的内部控制措施和手段；认真执行内部控制管理制度，落实相关工作要求。对于未设立相应职能部门的行政单位，也应根据内部控制的需要设立相应的岗位。W局各职能部门的分工和责任如下：1 财务处。承担内部控制的归口管理工作，负责组织协调内部控制日常工作；研究提出行政单位内部控制体系建设方案；组织单位内部跨部门的重大决策、重大

15、风险、重大事件和重要业务流程的内部控制工作；组织协调单位内部跨部门的重大风险评估工作；研究提出风险管理策略和跨部门的重点风险管理解决方案，并组织实施；组织协调相关部门或岗位落实内部控制的整改计划和措施。财务处还负责组织本单位的财务会计制度的制定；负责组织本单位的预算编制，指导和监督各部门的预算执行；负责组织本单位的决算工作和财务报告的编制；负责财务报销和会计核算等。没有财务处的行政单位，则相应职能由办公室行使。2 资产管理处。负责对本单位的资产进行全面管理；根据国家规定制定本单位资产管理制度；制定本单位的资产配置标准；负责非现金资产的日常管理；负责组织本单位的资产的政府采购，维修和维护，资产的

16、处置；负责与财务部门一起开展资产盘点和清查等。3 审计处。负责组织对本单位的经济活动的内部审计工作，开展绩效评价等；督促各部门和相关人员，对内部审计和绩效评价过程中发现的问题进行整改。4 政策法规处。负责对本单位的各项制度的起草、制定、审核和发布，并督促各部门遵照执行；负责对本单位的各项合同进行审核，评估经济活动的面临的法律风险；协调和解决本单位面临的法律纠纷；其他与政策和法律相关的事项。5 纪检监察处。负责研究制定内部监督管理制度；组织实施对内部控制的建立和执行情况及有效性的监督检查，并提出改进意见或建议。6 信息管理处。将行政单位内部控制业务纳入信息系统管理，做好系统开发、部署实施；建立覆

17、盖部门、岗位职级的信息安全保障机制；加强日常维护和管理，确保信息系统运行的安全、有效。二、不相容岗位设置单位在各岗位职责定位和分工过程中，要充分体现“不相容岗位相互分离”的控制要求，确保不相容岗位相互分离、相互制约和相互监督，降低舞弊风险。常见的不相容岗位示例：（一）预算业务各环节的不相容职务岗位1预算编制（含预算调整）与预算审批职务分离。预算编制岗位负责预算的编制工作。本单位由局党组会议的方式，审批单位年度预算方案，并在规定的时间内报送财政部门。经财政部门批复部门预算后，按规定执行。2预算批复和预算执行职务分离。单位内部各职能处室具体负责本处室预算的编制、执行、控制、分析等工作，并对本处室和

18、预算执行结果承担责任。3预算执行与分析评价职务分离。预算执行人员不能同时担任预算考核人员。财务处（或办公室）负责按预算指标考核各部门，建立完善配套的奖惩措施和相应的激励机制，贯彻奖惩制度。（二）收入和支出业务各环节的不相容职务岗位1收入业务各环节的不相容职务岗位（1） 收入预算的编制和批准岗位分离。（2） 票据的使用与保管岗位分离。（3） 收入征收与减免审批岗位分离。2支出业务各环节的不相容职务岗位（1） 支出标准、预算的编制与审批岗位分离。（2） 支出的执行与审批岗位分离。（3） 支出的执行与相关会计记录岗位分离。（三）政府采购业务各环节的不相容职务岗位1政府采购预算的编制和审定岗位分离。2

19、政府采购需求制定与内部审批岗位分离。3招标文件准备与复核岗位分离。4采购合同的订立与审核岗位分离。5合同签订与验收岗位分离。6验收与保管岗位分离。7审批与付款执行岗位分离。8采购执行与监督检查岗位分离。9采购、验收与相关记录岗位分离。（四）资产业务的不相容职务岗位1货币资金（1） 货币支付的审批和执行岗位分离。（2） 货币资金的保管和收支账目的会计核算岗位分离。（3） 货币资金的保管和盘点清查岗位分离。（4） 货币资金的会计记录和审计监督岗位分离。2非货币资产（1） 非货币资产购置预算的编制、请购与审批岗位，审批与执行岗位分离。（2） 非货币资产采购、验收与款项支付岗位分离。（3） 非货币资产

20、处置的申请与审批岗位、审批与执行岗位分离。（4） 非货币资产的取得、保管及处置业务的执行与相关会计记录岗位分离。（五）合同管理业务的不相容职务岗位1合同的拟定与审核岗位分离。2合同的审核与审批岗位分离。3合同的审批与订立岗位分离。4合同的执行与监督岗位分离。（六）内部监督与日常管理的不相容职务岗位单位内部监督工作与日常经济活动业务保持相对独立性，根据监督事项设立纪检监察、内部审计部门。单位内部审计工作与财务管理工作应归属于不同的部门，无法设立职能部门的行政单位，而设立内部审计岗位与财务管理岗位，应由不同人员担任，且归属于不同的部门或领导。第五节 信息系统建设与维护内部控制的信息化系统是指将内控

21、理念、控制活动、控制手段等要素通过信息化手段固化到信息系统，实现内部控制体系的系统化、常态化。通过信息化，可以提高信息的时效性和准确性、有效固化业务流程以减少人为因素的影响、提高不相容职务分离控制的执行力、提高授权审批控制效力及为单位提供更加有利的沟通环境。本手册旨在明确单位信息系统建设与维护的相关要求，确保合理开展信息系统建设、保证系统安全运行，促进单位内部控制效率和效果的提高。（1） 单位对信息系统建设实施归口管理，规范系统开发、运行和维护流程，建立用户管理制度、系统数据定期备份、信息系统安全保密和泄密责任追究制度等，保护信息安全。（2） 单位根据自身情况，制定信息系统建设的相关规划。在进

22、行规划时，充分调动和发挥信息系统归口管理处室与其他相关处室的积极性，使各处室广泛参与，充分沟通，提高规划的科学性、前瞻性和适应性。（3） 单位根据自身情况明确信息化建设的方式，方式包括自行开发、外购调试、业务外包等。在建设过程中，单位必须明确建设需求，同时确保相关技术可行。（4） 单位各经济活动业务流程通过信息化手段进行固化，自动记录和跟踪业务流程的运行状态，并将不相容职务相互分离和内部授权审批控制嵌入到信息系统中，减少人为操纵因素。（5） 单位制定信息系统使用操作程序、信息管理制度以及相关操作规范，及时跟踪、发现和解决系统运行中存在的问题，确保信息系统按照规定的程序、制度和操作规范持续稳定运行。（6） 信息系统归口管理处室切实做好系统运行记录，尤其是对于系统运行不正常或无法运行的情况，应对异常现象发生时间和可能的原因作出详细记录。（7） 单位关注因利用信息化产生的新的风险，根据风险评估情况制定相应的控制措施。