项目管理公司管理制度精品.docx

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1、项目管理公司管理制度项目管理公司管理制度1严格遵守国家有关法律法规和总公司的各项规章制度。听从领导，听从调配，努力完成上级交给的各项任务。努力做好团队建设，主动协作其它各部门开展工作。领悟了解设计意图和预算内容，仔细执行，驾驭工程各项细微环节要求，并做好客户和工班的连接工作，与客户进行有效沟通，切实了解客户要求，做好服务，树立公司形象。根据施工合同要求，合理支配人员，组织施工，确保按时按质完成施工任务，并确保公司利润的达成。确保工班的人工费，并与工班签定，交工程部备案，协调施工中各工种关系，驾驭进度和质量状况。对施工班组实施有效管理，对有关项目（规章制度工程质量工期施工工艺平安生产文明施工等）

2、要具体交待，严格按规范要求进行现场管理，仔细做好现场材料验收。仔细按质量体系要求，做好自检复检，协作质检部门做好工程的检验和客户验收工作，并要求客户在验收单上签字。刚好精确传达工程部指示，并向上级刚好报告下属工班的运作状况。负责编制具体的增减工程联系单，做好工程款的收取和决算工作。在施工过程中不得私自同意客户增减工程，若发生工程量增减，须有工作联系单，没有工作联系单一律不得增加费用。有责任和义务举荐一班及施工人员。主动参与培训，努力提高自己的业务水平和工作实力。关切一线员工的工作和生活，做好新员工的平安教化。施工过程中，要杜绝以任何借口向客户借款和索取财物行为的发生，杜绝私自接单，杜绝各类事故

3、的发生，确保平安运作。每天坚持记好，仔细填写。刚好完成上级交办的其它工作。项目管理公司管理制度21、为公司派驻工程项目施工现场的负责人，隶属工程管理部，负责工程现场业主方的日常管理及现场工作支配协调，必需严格遵循公司管理制度，努力提高现场管理水平和工作质量，树立公司良好的形象。2、依据业主批准的施工总进度安排，审核工程项目施工组织设计，监督限制工程项目的现场施工进度，确保工程项目按安排进度完成。3、依据合同的约定、设计图纸及相关规范规程的要求，严格监督工程项目施工质量，参与组织工程项目检查验收，组织进行材料设备进场检查验收，对工程质量负管理责任。4、依据业主批准的工程项目总施工预算书，严格监督

4、限制工程项目施工成本，参与工程现场的经济签证、技术核定单、认质单、认价单的审查确认，确保工程项目成本限制目标的实现。5、负责进行现场合同管理，严格执行合同规定，确保合同履约完成，协调处理合同实施执行过程中的纠纷、索赔等事宜。6、负责现场业主、监理工程师、承包商之间的信息沟通、信息传递和信息处理的管理事宜。7、负责协调解决工程项目施工中的设计、施工问题以及现场的涉外关系。8、负责组织现场项目部的日常管理工作，协调支配各专业工程师的现场协作工作，完成现场施工日志的精确记录。9、负责组织参与每周的现场施工协调会议，审核监理工程师现场会议记录、工程项目管理报告和其他文件资料；10、项目主管要在日常工作

5、中加强工作责任心，安排性，不断提高自己的专业水平和管理素养，刚好精确供应工程建设信息。项目管理公司管理制度3第一条制定目的为规范本公司项目部班组的管理，使生产活动能平安有序顺当进行，特制定本管理制度。其次条适用范围本制度适用于本公司项目部班组成员。第三条班组机构人员设置及其职责班组机构按规定设置齐全。班长负责班组全面工作，其他组成人员分工明确，职责明确，如因职责不清影响工作，分析缘由追究当事责任人。详细人员分工及其职责如下：1班长职责（1）落实平安生产责任制，贯彻执行上级指示，一切行好听从指挥，做到令行禁止；组织好班组工作，协调完成各项工作任务；（2）搞好班组管理，完成各项生产技术指标，管好所

6、辖设备、器材及工器具；（3）抓好全班技术培训和常常性平安教化；加强基础工作，主动推行标准化管理，开好班前、班后会和平安分析会。（4）做好考核和奖金安排工作，做到考勤、考核、安排“三公开”；2技术员职责（1）编制本班组设备的工艺质量卡及规程；（2）汇编大小修项目的进度以及检修流程，并制定相应的平安措施；（3）编制班组培训安排，完成各项培训任务；（4）组织班组成员学习所辖设备的技术规范、熟识设备状况及规程制度等。3平安员职责（1）负责本班组的平安台账记录；（2）监督、制止现场作业中的违章行为；（3）按时进行平安周活动；（4）对现场作业环境中出现的担心全问题，精确汇报班长；4宣扬员职责（1）真实、刚

7、好宣扬本班组的先进事迹，以及工作成果、活动等；（2）负责班内人员的政治学习，以及了解新形势，开拓思想；（3）主动、主动向宣扬部供稿，每月不少于_篇。5材料员职责（1）做好本班的工器具、材料的领用发放；（2）不准私自挪借、支出工器具及材料，对库中的材料、工器具肯定要妥当保管好；（3）刚好了解驾驭现场所需材料、工器具以及本班组的库存数量，随时保证现场检修所需材料的供应。6考勤员职责（1）负责本班人员的考勤登记；（2）帮助班长登记班内成员的病事假、加班等；（3）负责工资、奖金的领取发放；工资、奖金表肯定要具体、正确无误。第四条详细管理制度一、劳动纪律管理1XX严格执行工艺纪律，文明生产、文明施工，如

8、因违反操作规程或野蛮作业面而造成的一切责任由当事人负全责。2上班时间不得溜班、窜岗，不得在施工场地追逐打闹，不得在上班途中无故滞留宿舍。3保质保量完成当天的下达任务，不能完成任务的扣除_天考勤。4施工人员不得酗酒打架，发觉一次除在项目部工程例会上通报外，扣除本月基本工资。二、平安生产管理1平安教化制度（1）工人上岗前必需通过公司、项目部、班组的三级平安教化；班组应针对本工种的平安操作规程和机械性能及平安劳动爱护用品的运用等进行学习了解，然后由分公司统一试卷进行考试，合格后方准上班施工。（2）上班前平安教化：班组长应针对当班的重要工作内容，结合作业环境，气候条件对本班职工交待操作中各个环节应留意

9、事项与特别工种的协作等。（3）上班前平安检查：每天上班前班组长或平安员检查每个职工的劳动防护状况，每个岗位四周的作业环境是否无患，各类平安技术措施的落实状况。2平安生产检查制度（1）依据公司每月检查XX次的精神，项目部每个月的XX日、XX日对工地现场进行全面的平安大检查。（2）检查由项目经理或平安员组织，施工员、各工种班组长必需参与，依据实际状况，抽调特别工种人员参与各项目检查。（3）检查中发觉隐患必需当场整改，不能当场整改的做到“定人、定时间、XX定措施”，由平安员落实并做好复查工作。项目管理公司管理制度4第一章总则1.1目的为规范（下简称“公司”）在建项目的项目监理管理，明确在工程管理过程

10、中与监理的职责和工作流程，进而提高质量、进度、平安、投资等方面的管理水平，特制定本制度。1.2依据本制度依据监理合同范本等相关管理制度编制。1.3适用范围本制度适用于全部工程项目。本制度与其他方面的管理制度、合同范本、操作指引等配套运用。本制度的条款如与国家的规范、标准或地方法规有冲突之处，应以国家规范、标准或地方规定为准。其次章建设单位与监理单位的职责划分2.1建设单位的职责（1）负责协调开、竣工政府手续的办理。（2）负责选定施工单位及材料供应商。（3）负责将施工图纸、设计变更下发到承包商，负责与设计单位的联系。（4）负责对施工组织设计、深化图纸的最终审批。（5）负责向施工单位发出开、完工指

11、令、工程的暂停及复工通知。（6）负责总体工期限制，包括对总体进度提前、延长的审批及最终确认。（7）负责对已完工程节点的形象进度、变更及签证的工程量的最终项目管理公司管理制度5一、档案的建立。1.1档案的建立按下列流程建立：收集-整理-分类-编号-登记-输入电脑-入柜-利用-检查1.2明确建档内容，实行系统收集、集中管理。1.2.1房屋档案：包括本物业的设计、施工文件、资料、图纸、工程竣工验收资料等;1.2.2设备设施档案：包括各种设施设备的线路图纸、运用说明书、购入运用时间、运用许可证、年检合格证、修理保养合同及修理保养记录等;1.2.3业主档案：包括业主入住时所填写的业主概况表、业主公约、入

12、住契约、前期服务协议、接房登记表等。1.2.4文秘档案：包括业主公约、商家公约、业委会决议、物管政策法规、市区房管局的文件以及对本物业进行管理的各项规章制度等;1.2.5员工档案：包括员工供职申请表、简历、身份证复印件、上岗证、学历证复印件、职称证复印件、工作变动记录、奖惩记录等;1.2.6财务档案：包括各种帐簿、会计记帐凭证、财务报表、纳税报表、修理基金运用的预算、安排、业委会批准运用的文件等。1.3建档要求：制度化、标准化、电脑化。二、档案管理2.1为避开档案的损坏、遗失，使重要档案能永久保存，而又便利常常运用，对运用频率较高的档案实办公室对原始档案进行严密管理，并保存复印件。2.2档案管

13、理要求：2.2.1进行标准化的档案管理。2.2.2采纳多种形式的信息储存方式，如电脑磁盘、胶卷、照片、图表等，并采纳适当的保存方法。2.2.3加强保密意识培育，确保档案在运用过程中的平安、不丢失、不泄密。2.2.4实行档案管理手段的现代化，运用计算机检索手段，开发多媒体信息查询系统。2.2.5坚持档案资料收集的系统化。2.2.6作到档案分类科学化。档案按内容分类，逐一编号，登记造册，编辑书目，按工作部门分柜保存。2.2.7实行档案管理工作检查常常化。每季度对档案文件的形成、积累、整理、归类要进行一次全面的检查。项目管理公司管理制度61、严格遵守国家有关法律、法规和总公司的各项规章制度。2、听从

14、领导，听从调配，努力完成上级交给的各项任务。3、努力做好团队建设，主动协作其它各部门开展工作。4、领悟、了解设计意图和预算内容，仔细执行，驾驭工程各项细微环节要求，并做好客户和工班的连接工作，与客户进行有效沟通，切实了解客户要求，做好服务，树立公司形象。5、根据施工合同要求，合理支配人员，组织施工，确保按时、按质完成施工任务，并确保公司利润的达成。6、确保工班的人工费，并与工班签定，交工程部备案，协调施工中各工种关系，驾驭进度和质量状况。7、对施工班组实施有效管理，对有关项目(规章制度、工程质量、工期、施工工艺、平安生产、文明施工等)要具体交待，严格按规范要求进行现场管理，仔细做好现场材料验收

15、。8、仔细按质量体系要求，做好自检、复检，协作质检部门做好工程的.检验和客户验收工作，并要求客户在验收单上签字。9、刚好精确传达工程部指示，并向上级刚好报告下属工班的运作状况。10、负责编制具体的增减工程联系单，做好工程款的收取和决算工作。11、在施工过程中不得私自同意客户增减工程，若发生工程量增减，须有工作联系单，没有工作联系单一律不得增加费用。12、有责任和义务举荐一班及施工人员。13、主动参与培训，努力提高自己的业务水平和工作实力。14、关切一线员工的工作和生活，做好新员工的平安教化。15、施工过程中，要杜绝以任何借口向客户借款和索取财物行为的发生，杜绝私自接单，杜绝各类事故的发生，确保

16、平安运作。16、每天坚持记好，仔细填写。17、刚好完成上级交办的其它工作。项目管理公司管理制度7项目管理的五大过程1.启动：批准一个项目或阶段，并且有意憧憬下进行的过程。2.安排：制定并改进项目目标，从各种预备方案中选择最好的方案，以实现所担当项目的目标。3.执行：协调人员和其他资源并实施项目安排。4.限制：通过定期采集执行状况数据，确定实施状况与安排的差异，便于随时实行相应的订正措施，保证项目目标的实现。5.收尾：对项目的正式接收，达到项目有序的结束。在企业中通常将组织的管理分成两个重要的组成部分，一是运作管理;另一个就是项目管理。一个企业的发展战略一旦确定，他就须要运作管理和项目管理两个轮

17、子来支撑。运作管理解决组织的日常工作如何有效的运转，而项目管理理则帮助企业通过一个个详细的项目来胜利实施企业的雄伟战略。从军事管理的角度动身，运作管理的作用是平日练兵;而项目管理的作用是通过更新装备、组建新兵种、组织实战演习，投入实际战斗来实质性地提升整个组织的作战实力;对于企业来讲将来发展的方向是通过运作管理为基础，以项目管理作为企业管理的核心思想逐步提升企业自身的价值。现在在公司中我们常常谈到的两个字就是项目，比如：今日我又接了一个什么项目、我又是公司某项目的项目经理等。但如何确定一个合理、可行的项目;公司如何建立一套适合自身发展的项目管理机制，对于许多公司来说从未仔细而细致的思索过。这就

18、是为什么在我国很难实行一套标准的项目管理方法的根本缘由，也是我们为什么在项目管理上与发达国家产生巨大差距的核心问题。所以如何建立起一套良好的项目管理机制是企业项目管理能否顺当实施的重要标准。但如何建立起一套胜利的项目管理制度是困扰企业发展的长期问题，在此，我总结了自己在工作中的一些阅历特殊提出来供大家进行参考。1、首先，企业要充分的相识到项目管理不是一个单独的体系，而是企业管理中一个重要的组成部分，我们在推行项目管理制度要牢记“系统”观念，做出的确定要从公司的整体动身进行考虑。在美国项目管理协会(PMI)出版的项目管理学问体系指南20xx版中曾将项目管理的学问体系分为九大部分，其中将项目的整体

19、管理、项目的进度管理、项目的成本管理列为项目管理的核心部分;而将项目的质量管理、项目人力资源管理、项目的沟通管理、项目的风险管理和项目的选购管理列为项目管理的协助过程。而后面提到的项目管理中的协助过程往往现在已经成为了企业管理中一个独立的管理内容，它所产生的作用是支持项目中的核心过程，从上述分析中可以清晰的看到项目管理是一个有机的整体和企业的管理密不行分。但要是项目管理方法与企业的现有管理制度产生了冲突应当怎样进行处理呢?这就须要驾驭一种平衡的原则，依据企业发展的阶段和实际的状况，调整企业项目管理的两种思路：A、以企业现有的管理制度为基础，各部门有自己的管理要求，用项目管理制度将这些管理制度联

20、系起来，通常这种方法适用于企业管理制度已经成形的状况。B、以项目管理需求为动身点，首先确定相宜的项目管理制度和流程，然后结合各部门的特点和项目管理制度进行调整，使两方面充分结合。这种方法主要适用于刚刚成立、并且急于想推行项目管理的新公司。2、推行项目管理须要有按部就班的思想。怎样使项目管理机制在公司顺当而正常的运作这也是困扰公司的一个重要问题。有许多公司在制度推行的过程往往忽视了两个公司的基本问题：一个是企业文化;一个是公司的现状。项目管理真正的形成一套标准是西方人所创建的，他的许多潜在的内容都是以西方人的价值观作为动身点。当他运用到中国的时候往往就会产生我们所谓的文化冲突，这就须要我们对其中

21、的一些内容进行适时的修正。我们许多企业推行项目管理制度时就是希望一步到位，制度肯定下来就立刻实施，这样的做法在许多的企业中是没法执行的。因为社会文化确定了西方是崇尚个人英雄主义;而我们所追求的是一种集体主义的思想。自己单干或者不顾他人看法一意孤行是注定要失败的。切记不要想以项目管理制度来牵动企业整体的管理制度，不要天真的以为项目管理制度的胜利实施企业的诸多问题就能够解决，只能让项目管理作为企业发展中的一个部分，多思索下企业处现在这个阶段应当用怎么一种制度去适应他，依据企业的现状进行分析，说不定会起到一种事半功倍的效果。运用项目管理的思想来推行项目管理可以说是一种合理而胜利的方法。首先将项目管理

22、推行的过程分为启动、安排、实施、限制和收尾五个阶段。运用项目管理的方法如：WBS、网络图等方法将列出几个里程碑，再进行余下几个过程的分析，制定一套合理的推行安排提交公司各部门进行探讨，各部门认可后即根据安排的内容进行相关的工作，并适时地调整，逐步朝最终的目标迈进。3、通过宣扬、培训等方法加强全体员工的项目管理理念，让大家真正感觉到项目管理是一个好东西。项目管理工作是须要全员参加的一项工作。胜利的项目管理是管理层和执行层的有机的协作，充分发挥团队的巨大能量。参加项目管理人员驾驭项目管理的工具和方法是必不行少的，这就须要通过培训使他们驾驭项目管理的方法，并使他能融入到自己的实际工作中去提高工作的效

23、率。通过宣扬扩大项目管理在公司的影响，使员工都情愿去了解和学习项目管理学问，并把项目经理作为自己职业生涯规划的一个重要的里程碑，并朝着这个目标去努力奋斗。项目管理是将来公司管理发展的必定方向，它的核心思想是一种基于结果的过程管理，同现在许多公司所推行的目标管理不同，项目管理更强调的是一种过程的管理。他通过结果去分析过程从而能找到产生问题的根本缘由，而不是现在的所谓的完全目标导向制。它更重视团队合作，真正把团队合作作为公司的一种战略选择，把团队合作的理念同市场营销、成本管理、质量管理等放在同等重要的位置上，而不是一味的口头空谈团队合作。它使公司的组织结构更加合理，更能对快速的市场改变作出合理的反

24、映。通过项目管理使组织的模式由原来的职能型逐步转变为现在的矩阵型，加强了公司间各部门的沟通、为公司的发展供应了基础。推行项目管理是一个困难而漫长的过程，我的一点建议是自己工作中实际状况的一些总结，不足之处还希望各位专家同人多多提出看法，希望大家共同进步。项目管理公司管理制度8随着科技的发展，新的环境、动态的市场、更激烈且高水平的竞争，使项目管理已成为企业维持竞争优势的关键战略之一。面对这样一个大环境，我公司为了更好的与国际市场接轨，且占据更多的市场份额，同时也为了加强公司内部各部门的协作实力，提高工作效率，开发出科技含量更高的产品，特制订本制度。一、 项目评审委员会1. 成员殷本礼、吕新建、王

25、拥军、李其、谢志刚、李海2. 职责(1) 项目的选择(2) 立项(3) 组建项目部并确定人员(包含选购及测试人员)(4) 项目总进程的监控(5) 项目的最终审核3. 权利(1) 项目经理的任命(2) 项目监理的任命4. 义务(1) 为项目部协调各种关系(2) 为项目部供应各种支持和保障(3) 为项目供应所需的文件和资料二、 项目来源1. 公司业务合同2. 公司客户需求3. 市场需求三、 项目经理1. 任期项目经理的任期从接管该项目任务起，到项目全部完成交付，并处理好各项遗留问 题和接受项目评审委员会的评审完毕时止。任期期满后回原部门岗位。2. 职责(1) 在项目评审委员会的管理下，对所指定项目

26、实行全面领导，全权负责。(2) 对项目进行市场调研(需求性、可行性、发展性和经济性)(3) 提交该项目的可行性报告(4) 完成公司相应项目的合同要求或内部产品研发立项要求(5) 采纳科学的管理方法，对项目的工期、质量、平安、成本全面组织、管理，并负全责。(6) 贯彻按劳安排的原则，利用物质嘉奖和精神激励相结合的方法，调动项目内全体人员的主动性和创建性。(7) 保存项目过程中的相关文件和数据。(8) 组织编制项目文件、项目小结，并接受审核。3. 权利(1) 项目的经营决策和设计指挥权。(2) 项目管理有对部门设置和人员编制建议权，在部门内部有对人员工作的安排和调整权。(3) 有权建立项目部内部的

27、各种岗位经济责任制，在规定范围内，有奖金安排的自主权及项目内员工的奖惩权。(4) 接受项目评审委员会的任命，处理与项目有关的外部关系，签订有关协议、合同。(5) 有项目所需物资的选购权。4. 义务(1) 依据项目须要，合理运用员工、资金、材料物资，并负责限制、指挥项目实施的全过程，处理内外关系，协调有关工作。(2) 加强经济核算，厉行节约，努力提高经济效益，并供应项目会计资料。(3) 主动协作项目监理的工作，确保项目按时或提前完成。四、 项目监理1. 任期项目监理的任期从该项目正式立项起，到项目全部完成交付，并协同项目经理处理 好各项遗留问题和接受项目评审委员会的评审完毕时止。任期期满后回原部

28、门岗位。2. 职责(1) 依据项目合同的目标、业务需求和质量标准，对项目部提出的技术方案、项目管理活动以及系统设计、开发、集成和实施部署等活动进行全方位、全过程审核、监督和限制，以保证项目在预算范围内按时、按质完成，以爱护公司的利益，降低项目的风险。(2) 对项目的实施过程不断监督，对项目集成调试阶段进行重点限制和监督(3) 对项目进行风险预料(4) 为优化项目管理提出合理化建议。(5) 对于项目实施过程中出现问题，要和项目经理沟通沟通，并找出问题，同时找出解决项目问题的方法。(6) 严格限制项目质量，参加质量事故调查，提出处理看法，检查处理结果。3. 权利(1) 检查项目进度与项目安排的执行

29、状况，当项目进度滞后于安排时，有权要求项目经理或提请项目评审委员会刚好实行措施，确保安排工期。(2) 监控项目费用，核实项目进度报表和项目费用清单，对不合理的费用支出，有权提出异议。(3) 有权查阅本项目的全部设计文件、技术经济资料，主持或参与本项目的有关业务会议。(4) 依据实际须要，在项目评审委员会授权的范围内，可对设计内容作局部修改。4. 义务(1) 全力协作项目部的一切工作，确保项目按时或提前完成。(2) 负责与合同中的各部门沟通。(3) 对该项目供应各种支持。(4) 帮助项目部选购该项目所需的物资。五、 项目进程中各部门的工作汇报流程1. 项目部成员每周向项目经理做工作汇报。2. 项

30、目经理要定期(一周)以书面形式通告项目监理，其中包括：(1) 项目进展状况(2) 须要解决的问题(3) 解决问题的方案3. 项目经理和项目监理每周向项目评审委员会做工作汇报。4. 项目经理和项目监理依据项目的进展状况，不定期的以书面形式向项目评审委员会做项目实施进度汇报。项目管理公司管理制度9为了保证公司项目决策的规范化、科学化、制度化、流程化，提高决策效率，优化程序，加强风险管控，保障公司资产的保值与增值，特制定本规范。一、组织设置及职能1、决策委员会决策委员会担当了公司新项目是否开展的最终决策权，委员会共设7人，由总经理任委员会主席，其他六位成员分别为运营部总监，市场部总监，财务部总监，人

31、力行政部总监，市场策划部总监，小记者负责人。委员会表决实行多数决形式，由参加会议的2/3以上表决通过，方可执行相关项目，但总经理享有一票推翻权。2、项目组负责项目的立项报告、资金预算、项目流程、风险分析等系列材料的制作、管理及审批。项目组设项目经理，项目成员依据须要，提请决策委员会审批同意后，由人事统一调度。二、新设项目程序1、项目发起公司部门经理及以上人员可发起新项目，提交至部门负责人，由部门负责人提交至总经理处，总经理经初步审核通过后，召集决策委员会进行表决。2、项目立项由决策委员会确立项目经理，负责项目的立项工作，由项目经理负责立项报告书的起草，立项报告书应包括项目内容，可行性分析，项目

32、预算，项目营利性分析等，报告书提交至决策委员会进行评估，项目经理负责向委员会进行立项汇报。3、项目启动31项目章程：公司每个项目都须要建立相应的项目章程，须要包括项目描述，项目组职责，包括组长职责与组员职责，以及相应的惩罚嘉奖权。通过项目章程指导和约束管理整个项目的运作。由项目经理牵头制定项目管理章程，发送给决策委员会成员。32项目启动会议：每个项目在启动时，均须要实行项目启动会议，由项目组长组织召开，总经理列席参与或派人参与。会议议程包括：项目介绍、发起人对项目的描述、项目需求和背景、项目目标或者目的、项目范围、角色和职责、下一步的工作支配、问题及下发相关资料。33WBS（工作分解结构）工作

33、表：通过WBS工作表，明确项目中详细的工作内容，以及相关工作项目之间的结构关系。并以此作为项目整体安排的一个重要组成部分。由项目经理牵头完成WBS工作表后，发送给决策委员会及项目组全体成员。34项目预算管理：项目预算的主要依据应根据WBS工作表进行制定，初步预算还应包括其他的费用投入，包括项目的整体投入部分。项目预算作为后期项目实施过程中费用支出的重要参照标准。由项目经理负责制定项目预算，发送给决策委员会和项目组全体成员。35项目启动总结报告：项目启动工作完成后，由项目经理负责完成项目启动总结报告，对项目的范围、预算和项目工作分解进行分析总结，提出下一步的工作支配。项目启动总结报告由项目经理负

34、责完成，发送给决策委员会及项目组全体成员。4、项目安排41项目安排书：公司全部项目，必需以甘特图的形式制定具体的项目安排书，项目安排中重点体现项目任务的时间进度，资源状况及项目里程碑。将整个项目按进度进行分解，并对安排执行状况形成限制。项目安排书由项目经理负责制定，发送给决策委员会和项目组全体成员。42项目组培训安排：制定项目培训安排，并根据安排执行项目实施过程的培训工作。由项目经理负责牵头制定项目培训安排，并将培训安排发送给决策委员会和项目组全体成员。43项目风险管理：在整个项目过程中，通过风险分析和管理制定出项目实施策略，加强项目风险管理，更有利于项目的实施。在项目安排阶段须要对各种风险做

35、充分分析。由项目经理负责牵头进行风险管理分析，并将风险管理表发送给决策委员会和项目组全体成员。5、项目执行和限制：51项目过程报告：项目执行过程中必需定期提报过程报告，要求全部项目必需每周六下班前提报本周的项目过程报告，项目过程报告的接收方为决策委员会。52任务时间报告：项目安排中对分解任务都规定了完成时间，负责任务的资源（责任人）必需在到期后24小时内，对负责任务进行报告，发送给决策委员会。53项目变更管理：对于项目执行过程中的变更，必需通过书面形式提报，由项目经理批准后，整体调整项目实施内容。项目变更管理申请，由发起人提报项目经理、决策委员会。54项目里程碑管理：项目里程碑干脆触发项目例会，由项目经理负责在里程碑点组织项目例会，对项目进展进行探讨分析，查找没有按时完成的缘由，总结前期工作，安排下一步项目内容。6项目完成项目结束报告：项目完成后，由项目经理牵头完成项目结束报告，对项目工作进行总结。发送给总经理、总经理秘书、保证执行部经理和项目组全体成员。项目经理负责组织项目的验收评审工作。三、附则本规范自发布之日起先执行。WBS工作表项目概述：主要任务层次一子任务层次二子任务层次二子任务的完成时限总时限：主要任务层次一子任务层次二子任务层次二子任务的完成时限总时限：主要任务层次一子任务层次二子任务层次二子任务的完成时限总时限：