集成产品研发管理论文.docx

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1、集成产品研发管理论文1IPD发展历程、实践及其体系框架1.1IPD发展历程及实践IPD的思想;于美国PRTM公司1986年出版的（培思的气力：产品及周期优化法在产品开发中的应用），该书系统性地描绘了这种新的产品开发形式，介绍了其包含的各个要素，包括阶段性评审、核心小组、构造化开发以及开发工具和技巧。这是一种基于产品及周期优化法理念的产品开发流程，是一个实用的、有效的产品开发完好的框架。IBM公司最先将IPD付诸实践。20世纪90年代初，在剧烈的市场竞争下，IBM遭碰到了严重的财务困难，1993年IBM营业收入为630亿美元，税前收入亏损88亿美元，股票价格21美元。经过分析，IBM发现他们故步

2、自封，仍然着重于硬件领域，没有向技术与服务转型，分公司各自为政，IT系统零散分散，导致研发成本、研发损失成本和产品开发周期等几个方面远远落后于业界最佳。为了重新获得市场竞争优势，IBM提出了将产品开发周期减少50%，将研发费用减少50%的目的。为了到达这个目的，IBM公司率先采用了IPD的方法。2002年，IBM营业收入到达812亿美元，税前收入75亿美元；IBM也转型为一个客户优先、技术与服务提供商、全球整合业务、全球共用IT平台的IT行业的领导者。IBM的成功带动了一大批国内外高科技公司采用IPD集成产品开发形式，波音、思科、华为、金蝶、方太、长虹等公司都获得了较大的成功。1995年，美国

3、各公司的研发经费约1000亿美元，其中利用IPD的有150亿美元，占总投资的15%。目前，世界500强中近80%的公司在推行该法。据统计发现，成功施行IPD方法，能够获得如下典型好处：产品研发周期缩短40%-60%，产品开发浪费减少50%-80%，产品开发生产力提高25%-30%。实践证实，IPD确实是一种先进产品开发形式，对提高产品开发的成功率、降低研发成本、缩短开发周期有较强的实践意义。1.2IPD体系框架IPD体系框架是IPD的精华，它是业界最佳实践的集成。它详细包括7大要素，可概括为市场管理，含客户需求分析、优化投资组合和衡量标准；流程重整，含跨部门团队、项目和管道管理、构造化流程；产

4、品重整，含异步开发与共用基础模块。1.2.1基于市场需求及投资理念的市场管理IPD首先强调产品开发及创新是基于客观的客户需求分析，采用$APPEALS方法，从8个方面对产品进行客户需求定义和产品定位，开场就要把事情做正确，缺乏明晰及时的市场需求往往导致项目方向偏离和产品失败。其次，IPD以为产品开发是企业的一种投资组合，企业的资源是有限的，企业需要最大化资源的使用效益，聚焦企业战略，在符合企业战略的前提下，产品开发需要综合考虑企业的服务方向、市场需求、企业优势、资源条件、竞争对手情况、收益目的等因素。最后，IPD以为产品开发也是一种投资决策，需要企业高层介入，从产品调研阶段开场就评估产品的可盈

5、利性。并且，在产品开发经过中，以业务决策的方式，随时评估产品的可盈利性，及时终止亏损项目。1.2.2基于协同理念的流程重整IPD通过跨部门的团队、构造化的流程、项目和管道管理来加强协同。在IPD形式中，跨部门的团队分2类：一种是集成产品组合管理团队IPMT，是IPD体系中的决策机构，由企业高层及各部门主管组成，负责制定企业愿景、战略，对各产品线运作进行指导和监控，并推动各产品线、研发、市场、销售、制造、售后服务和物资采购等部门的协作；另一种是产品开发团队PDT，团队成员一般包括研发、市场、财务、采购、制造、技术支援、质量师等，在PDT经理的领导下，以一种跨功能部门的方式工作，保证沟通、协调和决

6、策的高效。另外，产品开发是一项复杂活动，涉及到各个部门。IPD通过将产品开发划分构造合理、定义清楚的经过来管理这些庞大而复杂的活动。对单个项目的管理以PDT团队和构造化的流程为基础，通过全流程计划进行监控和协调。管道管理是通过分析一定时期内的业务策略，对项目及其所需资源的优先级进行排序及平衡的经过。1.2.3基于并行工程的产品重整提高研发效率，缩短产品开发周期，IPD的有效手段是产品重整，产品重整主要关注于异步开发和共用基础模块。异步开发形式的基本思想并行工程，是将产品开发在纵向分解为相对独立的不同层次的任务，如最终产品、平台层、子系统、关键技术等层次任务，并行开发不同层次的所有任务，进而减少

7、各层次任务的依靠关系，快速、高效地进行产品研发。共用基础模块是指那些能够脱离详细产品，在不同系统之间共用的零部件、模块、技术，是企业内部的积累和分享机制，是异步开发的基础。2IPD对军工企业研发管理体系的借鉴作用军工企业与完全竞争的民操行业相比，有明显特点：一是主要市场为国内市场，与军兵种有关，市场属有限竞争；二是所承制军品以承接任务为主，中途基本不可停止。但是，随着军工企业的发展，逐步出现一些变化，国际市场打开局面；国内军兵间的市场有融合趋势，由以前被动承接任务，向引领用户需求发展。这些变化，对军工企业以前立足于单领域、单项产品的研发形式带来了宏大的挑战，也给引入IPD研发形式带来了契机。笔

8、者以为，IPD在下面几个方面对军工企业研发管理体系有借鉴作用。2.1构建产品战略及规划体系军工企业过去不重视成本，但在市场化程度越来越高的今天，没有利润就意味着失去将来发展的时机。因而，军工企业能够借鉴IPD的市场管理工具，成立企业的IPMT团队。通过需求分析、投资组合分析以及可盈利性评估工具，将有限资源用于最有市场时机和产品组合上，构建企业的产品战略、产品线战略、产品开发的道路图，并在详细产品开发经过中设置阶段性的投资决策评审点，时时关注可盈利性，及时终止没有前途的产品。2.2构建跨部门的产品开发团队军工企业内往往技术职能部门过于强势，产品开发团队相对弱势，产品开发受技术职能部门影响较大，而

9、IPD强调集成产品开发团队是跨部门团队，是一个重度矩阵构造，产品开发不仅是研发部门的事。它将产品研发从项目立项一直到产品推出市场，能够大批量生产为止的相关环节统一到一个团队中进行管理。团队人员不仅对职能经理负责，更要对相关的项目经理负责。IPD的形式有其优点，由于他有一个最终负责人，这个小组必须对最终结果负责，避免职能部门相互推诿、各自为政，出了问题总是找不到责任人的现象，也提高了沟通、协调的效率。因而，军工企业可能将项目研发的责权利适当向产品开发团队倾斜，让产品开发团队人员都介入到产品研发经过中来，在产品开发之前做出相关联的规划，产品经过中互相协调，以保证产品从始至终都保持技术领先、成本合理

10、且符合市场需求的优势。2.3构建相对构造化的开发流程军工产品开发一般比拟复杂，牵涉到很多不同协作厂家，涉及到成千上万项活动，这些活动怎样协调一致，需要一个定义清楚的开发流程，能够借鉴IPD构造化的流程。IPD构造化流程由4个决策评审点和6个阶段组成，4个决策评审点为概念计划决策点、成本决策点、上市决策点和终止决策点，6个阶段为，概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段、阶段、生命周期阶段。但需要在非构造化和过于构造化之间获得平衡，非构造化极其随意、流程不可重复、没有衡量指标、没有文档；过于构造化没有创新空间、官僚、僵化、运行缓慢、过多的测量指标、太多的规范；最佳的构造化流程是高效的、可重复的、文档化并得到应用、可持续改良。2.4构建异步开发形式及共用基础模块建设军工企业需要加强知识管理，对过去构成的技术成果进行整理和开发，构成能够在不同产品线、不同系统间重复使用的模块、程序、算法等共用基础模块；同时，可针对企业产品战略、平台战略、产品线战略，将共用技术进行分解、规划，在不同的时点，有计划地进行预研、开发，构成将来可复用的共用基础模块。只要通过共用基础模块才能将产品开发和技术开发适当分离，才能实现产品开发的异步开发，提高产品开发速度，提高产品开发质量，降低产品开发成本。